薪酬管理企业培训课程：绩效考核、薪酬管理培训 中旭文化网
全面薪酬体系设计“6+1”实操训练营-冯涛讲师-中旭文化网
全面薪酬体系设计“6+1”实操训练营-冯涛讲师-中旭文化网讲师:冯涛讲师课程对象企业总经理，人力资源总监，人力资源经理，薪酬管理专员、绩效管理专员等课程目的学会如何设计薪酬体系课程内容【培训前言】你们公司是否存在以下困惑：1、总有些员工抱怨薪酬不公平？2、总有些员工抱怨薪酬低？3、同职级的新员工比老员工工资高？4、员工薪酬待遇是否要公开？5、年底奖金如何分配？不发奖金，员工有怨言，发了奖金，员工说不公平……6、跨区域的分子公司、办事处薪酬怎么处理？【培训收益】1、两天的时间帮您学会薪酬设计的流程及方法，能独立设计企业的薪酬体系2、通过现场模拟，掌握现代企业薪酬体系设计的技能3、现场进行职位评估练习，并提供最经典的美世国际职位评估体系工具（第二套）4、现场进行薪酬曲线的模拟设计5、现场进行薪酬职级与薪级的分级6、包教包会，一次学不会可以多次免费学习【培训对象】董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、薪酬经理、薪酬管理专员、绩效管理专员、工会干部等【培训时长】2天【课程大纲】第一天上午一、薪酬体系1、全面薪酬概念及其构成2、薪酬概念的理解及其工作中的应用3、薪酬的竞争性问题二、薪酬设计的基本原则1、对外具有竞争性2、对内具有公平性三、岗位分析1、什么是岗位分析什么是岗位分析岗位分析的作用2、岗位分析的方法l 组织与部门职责与岗位职责的关系l 常用的岗位分析的方法——资料分析法，问卷法，观察3、岗位分析的步骤与流程部门职责设计岗位职责设计岗位任职资格设计l常见的岗位设计的误区与错误第一天下午四、制定薪酬策略1、薪酬水平的市场定位策略；2、薪酬纵向总差距的确定策略；3、薪酬级差等差、等比跃升策略；4、薪酬倾向策略5、企业发展不同阶段的薪酬策略6、不同年龄层面员工的薪酬策略7、国企和私企的薪酬策略五、岗位价值评估实操1、岗位价值评估工具分析工作排序法工作分类法要素比较法要素计点法2、美世国际职位评估体系（第二套）讲解3、岗位价值评估小组成员选择的诀窍（哪两类人群）4、选择关键岗位的计算公式与诀窍5、岗位价值试评估与评估6、岗位价值评估数据处理7、岗位测评注意事项和常见问题8、岗位测评如何不被打扰第二天上午六、市场薪酬调查1、确定薪酬市场调查范围（薪酬半径和招聘半径）2、做市场薪酬调查的两种方法3、如何设计调查问卷5、如何阅读市场薪资调查报告如何把企业的薪资水平与市场曲线相比，并且画出企业薪资曲线与市场各分位曲线6、调查数据资料的应用七、薪酬分级定薪1、薪酬如何分级，以及设计原则2、薪级如何划分3、如何确定各薪级的中心值4、如何确定各薪级的上下限额5、如何确定同一职等的级数6、确定级差比例与级差差额7、形成职等薪级表第二天下午八、薪酬结构设计1、销售人员的薪酬结构2、管理人员的薪酬结构3、研发、技术人员的薪酬结构4、项目人员的薪酬结构5、生产作业人员的薪酬结构6、国企和私企的薪酬结构7、薪酬结构的三种构成固定收入和变动收入的构成，原则以及常见问题当期收入和预期收入的问题分析白色收入和黑色收入的问题分析九、薪酬调整制度1、薪资调整的种类（普调和个体调整）2、确定晋升降级范围及标准3、薪酬调整权限十、员工薪酬入级（6+1）1、员工薪酬入级的原则2、老员工如何定薪3、新员工如何定薪4、解决薪酬水平低于标准的人员（绿圈）的科学合理方法5、解决薪酬水平超标的人员（红圈）的三种方法十一、薪酬的其他问题1、如何设定奖金的比例2、企业为员工发放绩效工资的计算公式3、关于绩效工资或奖金的讨论4、如何看待给予部门经理相应的合理的薪资管理权限（二次分配的问题）5、薪酬保密和薪酬公开的问题分析6、薪酬的哪些内容需要公开【课程呈现】20%理论+20%案例50%练习+10%总结。
王新宇讲师-员工绩效管理-中旭文化网
王新宇讲师-员工绩效管理-中旭文化网主讲：王新宇讲师针对行业：通用培训对象：中层管理者课程背景：目前，越来越多的企业开始重视绩效管理，年年丰富和完善，绩效制度非常健全，并实现网络化管理，但在实际工作中，绩效管理的具体操作还是流于形式，方法运用过于僵化，比较难与纷繁复杂的实际紧密贴合。
在本课程中，人力资源专家王新宇老师，将会根据多个维度进行分析讲解，将知识真正转化为易于企业管理者掌握和运用的高效工具。
课程目标：能正确的认知绩效管理工作能够制定工作结果的衡量标准制定行为态度类考核指标和依据能准确的分析绩效考核结果课程特色：对坚实的西方理论基础的灵活、生动理解与运用运用经过验证的、结构化的面谈模型多年外企人力资源从业与管理经验使课程极具实战性针对性的、实操练习帮助学员掌握实操技能以便将来在工作中运用互动性强，强调以学员为中心鼓励学员将实际工作中的问题提出并加以探讨课程大纲：第一单元：如何认识绩效管理？绩效管理的目的绩效管理的循环圈影响员工绩效的因素员工绩效管理的内容第二单元：工作结果的衡量指标从工作分析到绩效要求1)工作分析的基本思路与方法2)操作规程与绩效指标3)讨论：常规工作的考核指标设计与指标库目标管理的要求与目标设定1)认识目标管理的实质2)SMART原则3)设定目标的步骤与方法4)如何把目标变为行动计划5)关键绩效指标（KPI）的设计与选择6)讨论：基于工作分解的指标设计与指标库结果类指标与过程类指标1)为什么要设计过程类指标2)寻找过程类指标的思路3)讨论：过程类指标的设计与指标库量化点的选择评价方法1)扣分法2)加分法3)相对比较法第三单元：员工行为考核行为态度类考核指标的制定依据1)企业文化2)岗位要求3)讨论：行为表现类指标的设计与指标库如何对行为态度类指标进行衡量第四单元：绩效考核的原则与结果分析考核的原则考评中的错觉误导考核结果的分析练习：从考核结果分析团队中的管理问题第五单元：绩效反馈与面谈绩效反馈与面谈的目的绩效反馈与面谈的准备绩效反馈与面谈的步骤面谈中需要注意的问题制定绩效改进计划。
2024年薪酬与绩效管理培训资料
薪酬管理和绩效管理的最终目标是 一致的，即提高员工的工作积极性 和工作效率，实现企业的战略目标 。
薪酬与绩效管理的目的
01
02
03
激励员工
通过合理的薪酬和绩效管 理，激发员工的工作积极 性和创造力，提高员工的 工作满意度和忠诚度。
提升企业绩效
通过有效的薪酬和绩效管 理，促进员工个人绩效的 提升，进而实现企业整体 绩效的提升。
绩效实施
持续沟通
定期与员工进行绩效沟通，了解工作 进展和遇到的困难，提供必要的支持 和帮助。
数据收集与记录
辅导与反馈
针对员工在工作中出现的问题，及时 进行辅导和反馈，促进员工不断改进 和提高。
实时收集和记录员工的工作绩效数据 ，为后续的绩效考核提供依据。
绩效考核
考核周期设定
根据岗位性质和工作内容，设定 合理的考核周期，如季度、半年
2024年薪酬与绩效 管理培训资料
汇报人：XX 2024-01-27
目录
• 薪酬与绩效管理概述 • 薪酬管理 • 绩效管理 • 薪酬与绩效管理的策略 • 薪酬与绩效管理的挑战与对策 • 薪酬与绩效管理的未来趋势
01
薪酬与绩效管理概述
薪酬与绩效管理的定义
薪酬管理
是指企业根据员工所提供的劳动服务，确定员工应得薪酬总额、薪酬结构以及 薪酬形式的过程。
奖惩措施
根据考核结果，对员工进行相应的奖 励或惩罚，激励员工继续努力或改进 工作。
结果运用
将绩效考核结果应用于薪酬调整、职 位晋升、培训发展等方面，促进员工 个人和公司的共同发展。
04
薪酬与绩效管理的策 略
基于岗位的薪酬策略
1 2
岗位价值评估
通过对岗位的责任、复杂性、工作环境等因素进 行评估，确定岗位价值，作为薪酬设定的基础。
企业培训,企业绩效考核与薪酬体系设计实战
课程大纲〔包含但不限于以下内容〕第一单元、目标管理与绩效考核的正确思维案例分享： GE，索尼的考核学员讨论：绩效考核与绩效管理的区别?绩效管理六步法之逻辑关系成功考核的三层标准境界小组讨论：公司目前考核推行的问题？及成功经历分享？企业目标与绩效考核的十大病症小组讨论：管理干部应该如何与人力资源部共同开展推动具体的绩效考核工作？第二单元、五大典型绩效考核工具评析360度测评—德能勤绩飞行检查—行为标准考核KPI —关键绩效指标MBO —目标管理法BSC —平衡计分卡课堂练习一：实战工具分享：绩效考核表格设计---- 量化技术七步法第三单元、如何确保绩效管理体系的有效执行绩效活动之一：理论考试绩效活动之二：部门奖励基金设立绩效活动之三：“公司月度绩效之星〞评选绩效活动之四：所有部门绩效执行力评比排名绩效活动之五：绩效马太效应表的应用绩效活动之六：绩效会议落实考核绩效活动之七：管理改良-- 成立变革推行小组第四单元、企业薪酬概念的导入与关键词解析员工鼓励机制的导入薪酬的定义与X围8 分人才， 9 分使用， 10 分待遇确定薪酬策略的五个根本问题薪酬体系设计的五种模式薪酬体系的“ 321 〞法那么？专题：薪酬体系设计的重点与难点解析1.工作分析2.岗位价值评估3.薪酬水平调查第五单元、典型人员的薪酬体系设计中高层管理者的薪酬体系设计要点专业技术人员的薪酬体系设计要点销售人员的薪酬体系设计要点生产一线人员的薪酬体系设计要点行政支持人员的薪酬体系设计要点针对学员本企业人员的绩效与薪酬问题，互动交流第六单元、企业薪酬鼓励的实战技巧分享第一、公司年度财务业绩为前提第二、公平的程序和结果第三、制度公开,数字XX第四、“文官给名，武官给钱〞第五、薪酬就是“沟通〞第六、事先约定第七、预防“春晚现象〞的心理饱厌。
薪酬绩效管理培训ppt课件
影响
贡献
影响 组织
创新
复杂性
创新
沟通
对象 沟通
知识
团队
应用范围 9
知识
某房地产公司职位评估结果
职位信息
序号
职位
1 副总经理
2 项目部经理
3 营销总监
4 总工程师
5 设计副总监
6 副经理
7 研究发展部经理 16 拓展报建部经理 17 拆迁主管
城建公司职位评估结果
规模 5 5 5 5 5 5 5 5 5
主要发现
内部公平性不佳 – 根据“官位”付薪，同一职位层 级，如工程部经理、行政部经理 、财务部经理等的薪酬水平“一 刀切”，未能体现不同职位的价 值差异 – 未能有效区分难以替代人才和可 替代人才，薪酬没有向难以替代 的人才进行倾斜 – “民营企业国企化”， 注重人 情，有平均主义的倾向
6
职位评估是真实反应职位价值的重要基础
• 衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下， 系统地决定企业职位相对排序的过程
• 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程……
职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎 么样”
7
职位评估是确定职位薪酬的重要基础
汇报关系
评估前
1
2
3
职务 总经理
总监
45 6
789
ห้องสมุดไป่ตู้
经理
90%分位 18,235 20,945 24,059 27,635 31,744 36,463 41,883 48,109 55,261 63,476 72,913 83,752 96,202 110,503 126,931 145,800 167,475 192,371 220,969 253,818 291,550 334,892 384,676
薪酬管理培训课程
薪酬管理培训课程
第一部分：薪酬管理的重要性
薪酬管理在一个组织中扮演着至关重要的角色。
它不仅仅是给员工支付工资的过程，更是一种管理方式，可以激励员工的表现，增强他们的工作动力，并促使他们更好地实现组织的目标。
因此，建立一个有效的薪酬管理体系对于组织的长期成功至关重要。
第二部分：薪酬管理的基本原则
在进行薪酬管理培训时，有几个基本原则是需要被强调的。
首先，薪酬应该与员工的表现和贡献相匹配。
其次，薪酬应该具有激励作用，可以激发员工的积极性和创造力。
最后，薪酬管理应该公平、透明，避免出现不公正的情况。
第三部分：薪酬管理培训课程的内容
一个完善的薪酬管理培训课程应该包括以下内容：
•薪酬管理的基本概念和原则
•员工薪酬激励机制的设计与实施
•薪酬管理与绩效考核的结合
•薪酬管理政策及实践案例分析
•薪酬管理中的问题解决与沟通技巧
通过这些内容的学习，员工将能够更好地理解薪酬管理的重要性，掌握相关的知识和技能，提高其在薪酬管理方面的能力。
结论
薪酬管理培训课程对于组织和员工都是非常有益的。
组织可以通过培训提升整体绩效水平，员工可以获得更好的薪酬待遇和发展机会。
因此，建立和实施一个有效的薪酬管理培训课程是每个组织都应该重视的重要事项。
企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班
企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班主办单位：中国企业培训网中培管理咨询联系电话：传真号码：学员对象：企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。
费用：元人(包含：课程、讲义、午餐、茶点等费用)温馨提示：本课程是课程，第天《绩效考核暨实战训练营》第天为《岗位分析与薪酬设计管理培训》认证费用：中级证书元人;高级证书元人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳)矚慫润厲钐瘗睞枥庑赖賃軔。
备注:.高级证书申请须同时进行理论考试和提交论文考试，学员在报名参加培训和认证时请提前准备好论文并随理论考试试卷一同提交。
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.凡希望参加认证考试之学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发与所参加培训课程专业领域相同之：“香港培训认证中心国际职业资格认证中心《国际注册中（高）级人力资源管理（师）》职业资格证书”。
（国际认证／全球通行／雇主认可／联网查询）。
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.课程结束后日内将证书快递寄给学员；课程背景：现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。
作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。
我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。
由著名人力资源专家蔡巍讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！酽锕极額閉镇桧猪訣锥顧荭。
课程目标：掌握绩效制度，指标体系，绩效合同设计的方法,学习不同企业在推行绩效过程中的成功与失败经验与案例，掌握薪酬与绩效挂钩的技巧。
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企业薪酬管理培训课程(PPT 29张)
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三、绩效薪酬的优缺点及其发展演变
(二)绩效薪酬的缺点 (1) 在绩效标准不公正的情况下，绩效薪酬可能
流于形式。 (2) 过分强调个人绩效回报会对企业的团队合作 精神产生不利的影响。 (3) 刺激高绩效员工与其实际收入相背离的现象， 难以确定提高绩效所需要的薪酬水平。 (4) 绩效薪酬对组织的人力资源管理非常敏感， 如果没有相关的管理支持，其效果很难发挥。
(1) 确保激励机制的完整性。 (2) 提高企业的战略柔性。 (3) 体现以人为本的管理理念。 (4) 具有成本控制的灵活性。 (5) 对员工行为的鼓励具有针对性。
(三)基本特征
(1) 独立运作。 (2) 形式多样。 (3) 定制化与个性化。
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二、特殊绩效薪酬的设计与实施的要点
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二、成就奖金
1. 成就奖金的内涵 2. 成就奖金的特征
1) 灵活性 2) 及时性 3. 成就奖金的作用 1) 有效降低薪酬成本 2) 弥补成就工资的缺陷 3) 淡薄员工的持续加薪意识
(一)成就奖金的概述
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二、成就奖金
1. 支付时机的选择 2. 成就奖金的计算方法
(二)成就奖金设计与实施的要点
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二、绩效薪酬分类
(一)个人特征薪酬
(二)成就薪酬
(三)激励薪酬 (四)特殊绩效薪酬
(五)可变薪酬
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它们的区别如表4-1所示。
绩效薪酬形式 对应的绩效形式
二、绩效薪酬分类
对应的评价方法 典型的薪酬种类 技能与知识薪酬 能力薪酬 成就工资 成就奖金 个人层激励、群体层激励、 公司层激励，包括收益 分享、利润分享、股票 期权、部门与团队激励、 经营者激励等 特殊绩效认可计划(包括货 币形式和非货币形式)
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【课程内容】
第一部分从假设出发一、不确定性的世界
案例：经济环境的不确定性1、企业的焦虑四大因素 政策的变化
环境的恶劣
人才的焦虑
去留两难全
2、“三观”的变革
世界观
人生观
价值观
二、看似简单的关系
案例：企业员工管理的内伤
1、工作与工资
2、按劳付酬
三、无处不在的光环
案例：津津乐道的众生相
1、最低工资标准
2、伪绩效管理
3、社会考证热
小结：警惕！一切皆从假设出发！
第二部分转型的浪潮
一、以人为本的导入
案例：主角只是传说
1、管人理事还是理人管事
管人管什么
理事理什么
理人理什么
管事管什么
2、人本管理的真正特点
以人为中心
满足激励人
多赢的局面
二、“功利”艺术的出现
案例：员工与企业之间的博弈
1、关注过程还是关注结果
过程与结果的区别
过程与结果的联系
2、关注需求还是关注价值
需求与价值的联系
三、练五脏不练四肢
案例：不要用工具取代管理
1、人本管理在薪酬中的四大角色 需求发现
改善环境
激发高需求
自我管理
2、人本管理的“副作用”
小结：转型！跳出管理的深井！
第三部分艰难的回归
一、“儒释道”的薪酬绩效理解 何为中国式薪酬绩效
儒释道薪酬绩效的运用
二、姜太公论“薪酬绩效的三明”
明罚
明察
明赏
三、人才保卫战
案例：员工与企业关于薪酬的各自想法案例：最麻烦的第二个石匠
1、人才的分类管理
路人型员工
寻求型员工
合作型员工
2、人才对薪酬的理解
薪是薪、酬是酬
公平、公开、公正
二、激励的模型
案例：孙乐乐的私人定制之旅
1、员工动力公式
2、工作中的内在动力
3、有效运用外在激励
4、人本管理引发动力
三、有所为有所不为
案例：我国的薪酬发展史
1、有所为：改造企业职业化之路
以岗位价值定薪
以工作价值定金
以成长价值定福
2、有所不为：以管理者为轴决定薪酬生死小结：突破！薪酬回归最佳实践！
第四部分向成果宣战
一、目的的目的
案例：薪酬改革为何失败？
1、薪酬的真正目的
2、薪酬改革的前兆
3、薪酬改革的时机
4、薪酬人工成本预算与控制
5、薪酬满意度
二、薪酬人本化
案例：《你幸福吗？》
1、以物质为核心
唯物主义第一论
说到做到，想到落实
2、注重精神激励
非薪酬精神激励的方法三、聪明的生存
案例：《让子弹飞》之汤师爷1、构建薪酬分配体系
制订薪酬政策
设计薪酬标准
确定薪酬来源
划分薪酬构成
评定薪酬等级
调整薪酬发放
2、和谐员工满意度
要单刀直入还是隔靴搔痒
完美的员工满意度设计
奖金的发放艺术
小结：出发！以“薪”驱动管理之“心”结语——薪酬绩效关键：效率、公平、合法。