跨国企业人力资源管理---如何管理外派经理
如何管理外派经理
如何管理外派经理外派经理作为企业在海外市场中的代表，负责经营和管理本地业务。
他们不仅需要具备管理和领导能力，还要有良好的跨文化沟通和协调能力。
为了更有效地管理外派经理，以下是一些建议和措施。
一、明确目标和期望对外派经理明确目标和期望十分重要。
企业应该与外派经理进行详细讨论，确保他们清楚自己的职责和目标，并与公司整体战略相一致。
双方应共同制定明确的绩效指标，以便评估外派经理的工作表现。
二、提供适当的培训与支持作为外派经理，他们需要具备一定的管理知识和技能，以应对不同文化背景下的挑战。
企业应该为外派经理提供必要的培训，培养他们的领导能力、跨文化沟通技巧等。
同时，他们也需要有效的支持体系，可以随时与公司内部的相关部门进行沟通和协作。
三、建立良好的沟通渠道良好的沟通是管理外派经理的关键。
正常的沟通可以帮助解决问题、传达信息和提供支持。
企业应该建立起定期沟通的渠道，可以通过电子邮件、视频会议等方式进行定期交流。
此外，还可以安排外派经理与公司内部的员工进行面对面的会议，以促进合作和信息共享。
四、支持适度的自主权外派经理作为公司的代表，需要在一定程度上拥有自主权。
企业应该给予他们一定的决策权和自主权，让他们有机会发挥自己的管理和创造能力。
当然，这需要建立在双方信任和透明的基础上。
五、定期评估和反馈定期评估外派经理的工作表现是必要的。
企业可以定期进行绩效评估，与外派经理深入讨论工作中的亮点和改进空间。
评估结果不仅可以为企业提供有关外派经理工作表现的反馈，也可以为外派经理提供发展建议和额外的培训需求。
六、促进团队合作和文化交流外派经理常常需要与本地员工合作，促进团队合作和文化交流是管理外派经理的重要一环。
企业可以组织一些团队建设活动或文化交流活动，帮助外派经理和本地员工更好地了解和融入彼此的工作和生活环境。
七、回馈与激励及时的回馈和激励可以激发外派经理的积极性和工作动力。
企业可以通过薪资、奖金、晋升和职业发展机会等方式进行回馈与激励。
劳务派遣与跨国公司的人力资源管理
劳务派遣与跨国公司的人力资源管理随着全球经济的发展和国际贸易的增加，越来越多的跨国公司开始利用劳务派遣这一人力资源管理的方式。
劳务派遣是指跨国公司向其他国家或地区的劳动力市场借调员工，以满足特定项目或工作需求。
然而，劳务派遣面临着管理上的挑战，需要跨国公司采取相应措施来确保人力资源的高效管理。
本文将探讨劳务派遣与跨国公司的人力资源管理的关系，并提供相应的解决方案。
一、劳务派遣的意义与挑战劳务派遣对于跨国公司来说具有重要的意义。
首先，劳务派遣可以满足公司在特定项目中短期需求的人力资源。
跨国公司通常需要在不同国家进行业务拓展，而劳务派遣可以通过向当地借调员工，快速满足在新市场的人力资源需求。
其次，劳务派遣也可以降低跨国公司的成本。
与直接雇佣员工相比，派遣员工的薪酬和福利支出相对较低，从而降低了公司的人力成本。
然而，劳务派遣也面临着管理上的挑战。
首先，由于派遣员工来自不同国家和文化背景，他们的语言、法律和就业条件等方面存在差异，导致管理上的复杂性增加。
其次，劳务派遣员工的劳动权益需要得到保障，跨国公司需要确保派遣员工的薪酬和工作条件符合当地法律法规的要求。
最后，劳务派遣可能引发劳动力流动性的问题，可能对当地劳动力市场产生一定的竞争和压力。
二、跨国公司的人力资源管理策略为了有效地管理劳务派遣，跨国公司需要制定相应的人力资源管理策略。
以下是一些可以采取的具体措施：1. 人力资源规划：跨国公司应该进行全面的人力资源规划，包括预测特定项目或工作的人力需求，并相应地评估派遣员工的技能和背景要求。
这样可以确保派遣员工的数量和能力与实际需求匹配。
2. 招募与筛选：跨国公司应该在派遣目标国家或地区建立招募和筛选渠道，以吸引符合要求的员工。
招募过程中，应该充分了解当地法律法规和文化差异，确保所有员工的权益得到保障。
3. 培训与发展：跨国公司应该提供针对派遣员工的培训与发展计划。
培训内容包括公司文化、工作规定以及必要的技能和知识培训，以促进员工的工作适应性和发展潜力。
外派与跨国业务管理制度
外派与跨国业务管理制度第一章总则第一条目的和依据为了规范企业的外派与跨国业务管理，保障公司的稳定运营和战略目标的实现，依据《公司法》《劳动合同法》等法律法规的规定，订立本制度。
第二条适用范围本制度适用于企业内外派人员和从事跨国业务的相关人员，包含但不限于外派员工、项目经理、业务代表等。
第三条定义1.外派人员：指由企业派遣到境外或其他地区工作或服务的人员。
2.跨国业务：指企业派遣人员跨越国界，在其他国家或地区从事业务活动。
第二章外派管理第四条外派申请与审批1.外派人员应填写《外派申请表》，认真描述外派目的、工作内容、项目计划、工作周期等信息，并供应相关证明料子。
2.外派申请需经员工所在部门批准，并由人力资源部门进行审批。
3.人力资源部门应依据外派人员的技能、本领和经验，结合公司战略规划，在派遣人员名单中进行评估，并依据评估结果进行审批决议。
第五条外派合同1.外派人员与企业签订《劳动合同》，合同期限不得超出外派周期，并明确派遣地方、派遣职责、派遣薪酬、福利待遇等。
2.外派人员在外派期间仍然受企业劳动纪律的管束，应遵守公司规章制度和法律法规。
第六条工作项目管理1.外派人员应依照公司的工作规定和项目计划，完成派遣的具体工作任务。
2.外派人员应及时向所在部门和上级提交工作进展报告，保持良好的沟通与协调。
第七条安全管理1.外派人员在派遣地应加强对自身和公司资产的保护意识，遵守本地安全法规和企业安全制度。
2.外派人员需紧密关注本地政治、经济及安全形势的变动，及时向公司报告，并按公司要求采取相应措施。
第三章跨国业务管理第八条跨国业务计划1.跨国业务人员应依照公司战略规划和业务需求，订立跨国业务计划，并报经相关部门审批。
2.跨国业务计划应包含业务目标、拓展策略、市场分析、资源需求等内容。
第九条跨国业务团队建设1.跨国业务团队应由具有相关专业背景和国际化视野的人员构成，并在业务拓展、市场推广等方面具备必需的专业本领和技能。
第七章 跨国公司人力资源管理《跨国公司管理》PPT课件
全世界的工作体系有种种差异，在国内外劳资关系的对比中 反复出现三个突出问题：
（1）集体谈判的性质 （2）劳资对抗的策略 （3）解决争端的方法
二、各国劳资关系和工会组织的 特点
不同的国家的劳资关系的模式相差很大，每一 种模式都反应了独特的文化、法律与社会制度。 不同的价值观、劳动者精神、特殊的工业关系 和有关的法律条文也影响劳资关系。
第三节 跨国公司雇员的培训和开发
一、外派人员的培训与开发
1、跨国公司在不同地区、不同职位上使用外派 人员的情况 2、对外派人员的培训和开发应包括以下几个方 面
（1）启程前的指导与培训 1）所在国的情况介绍及课程培训 2）敏感性训练 3）所在国的语言训练 4）工作职责和待遇
（2）抵达后对周围环境的适应 1）所在地环境介绍 2）公司的情况介绍及相关培训
现在 无所不知 国内视野 由过去预测未来 关心个体 独断专行 使用权力 规定目标与方法 高高在上 循规蹈矩 单一语言 重视董事会及股东的信任
未来 领导者是学习者
全球视野 凭视觉预测未来 关心个体与组织
集思广益 使用权利与促进
详细规定过程 最高层管理团队 接受混乱中的命令及矛盾性
多元文化 重视公司所有者、客户及其雇员
况
大的经济压力？
资料来源：韦恩·卡肖：《人力资源管理》。机械工业出版社，2006年5月
2、国际经理人的选拔标准
根据美国国际商用机器（IBM）公司对美国国内70家公司的调
查，总结了国际经理人的选拔标准,见表7-2-3：
表7-2-3 美国70家国际企业经理人员的选拔标准
（%）
项目
所占比 例
项目
所占比例
职
除了把出国工作看成是一次短暂的海外旅游外，应试者还有其他一些什么考虑？
国际人力资源管理之跨国公司外派人员管理
派
失
外派人员选择不当
败
的
外派人员缺乏动机
原
因
外派人员不A能d胜d 任your text
提前归国
16
痛苦期
适
应
的
四 个
适应期
阶
段
文化震荡(culture shock)：
外派人员在新文化环境中所遇挫 折和困惑
交融期
11
（四）薪酬管理
1.薪酬支付模式
——以母国为基础的薪酬政策：外派人员薪酬根据母国情况 确定
——以东道国为基础的政策：外派人员薪酬根据东道国水平 设定，而津贴根据母国情况确定
——以地区为基础的政策：确定外派人员薪酬依据其是否在 本国所处的地区内工作
往返工作地点的交通费及家居用品运输费用 ——子女教育费、探亲费、额外赋税补贴等
13
（五）劳动关系
不同国家在经济、政治和法律制度上不同在劳资关系上也有 很大差异。
1.工会对跨国公司战略的影响 ——影响工资水平 ——随意改变雇佣水平从而限制跨国公司的能力 ——妨碍或组织跨国公司的全球一体化
2.工会对跨国公司的反应 ——组成国际工会秘书处 ——游说以形成国家限制性的立法 ——试图通过国际组织制定跨国公司的国家规则
依据外派的原因及形式：往返外派、轮转外派、契约外派、虚拟 外派。
2
（二）外派人员的角色
1.管理控制的代理人 2.社会化的代理人 3.关系网的创建者 4.边界的跨越者 5.语言中转站 6.能力和知识的传输者
3
二、外派人员的管理
劳动关系 IHRM职能
薪酬管理 培训与开发
归国管理 招聘与筛选
绩效管理
4
• 优点：免除语言等障 碍；减少招聘成本；增 加管理连续性；提高士 气，政府鼓励等 • 缺点：总部的控制和 协调受阻；限制母国人 员获得国际经验的机会； 所在国人员在子公司以 外的职业生涯发展受阻 等
人力资源的跨国经营管理
人力资源的跨国经营管理在当今全球化的时代，人力资源的跨国经营管理成为了越来越重要的课题。
随着全球市场的扩大和企业国际化的趋势，跨国企业必须应用有效的人力资源管理策略来满足各国不同文化背景下员工的需求，提高整体绩效。
本文将探讨人力资源的跨国经营管理的重要性，并介绍一些有效的管理方法。
一、人力资源的跨国经营管理的重要性随着全球市场的快速发展，企业逐渐认识到，在海外开展业务无法仅仅依靠技术或财务方面的竞争力，而是需要注重人力资源的开发和管理。
在跨国经营中，人力资源的跨国管理具有以下重要性。
1. 跨文化管理：不同国家拥有不同的文化背景，员工对工作和组织的期望也会有所差异。
跨国企业需要了解并尊重不同文化的员工，为他们提供适合他们价值观和习惯的工作环境。
只有合理解决跨文化管理问题，企业才能更好地吸引和留住国际化人才。
2. 培养全球人才：跨国企业需要寻找并培养具有国际背景和全球视野的人才，以适应全球化的市场竞争。
通过培训和国际交流项目，企业可以帮助员工扩展他们的技能和知识，提高自身的国际竞争力。
3. 跨国团队合作：由于企业在不同国家设有分支机构，跨国团队合作变得至关重要。
人力资源管理者需要促进不同国家团队之间的有效沟通和合作，以实现组织整体目标的一致性和协调性。
二、人力资源的跨国经营管理方法为了有效地进行人力资源的跨国经营管理，跨国企业可以采取以下方法。
1. 招聘和选择：跨国企业需要采取不同的招聘和选择方法来吸引和选拔合适的人才。
在招聘过程中，应考虑到不同国家文化的差异，并根据特定国家的需求设计合适的面试流程和评估方法。
2. 培训和发展：为了提高员工的绩效和满意度，跨国企业需要投资于培训和发展活动。
通过提供多样化的培训项目、职业发展机会和跨国交流计划，员工可以不断提升自身能力，为公司的全球化业务做出贡献。
3. 薪酬和福利：由于不同国家存在着不同的劳动力成本和福利水平，跨国企业需要制定差异化的薪酬和福利政策。
同时，要保持公平和透明，确保员工在薪酬和福利方面的公平待遇。
跨国企业外派人员管理
跨文化整合
多元移民文化
5.3 对中国跨国企业外派人员管理的建议
① 明确的 外派目的
6. 总结与展望
本研究的局限性
主要采用了理论研究和案例分析的方法，并没有对外派人 员管理的某个系统或者某个问题进行实证研究。 对于贯穿外派始终的外派人员职业生涯管理，以及各个子 系统间的相互影响，未做进一步的研
跨文化适 应能力
风格
外派人员及 其家庭
• 软硬兼顾
• 还需考虑环境因素
4. 员工外派管理模型的应用
员工外派管理模型应用于外派人员管理的三阶段，即外派前、外派期间和任 满归国 。
准备期->实际安置期->过渡期->重整期
任满后外派人员归国管理
•任职期间的调整 •外派人员的绩效评估 •外派人员的薪酬管理
外派前
任职期间调整
跨文化培训
外派期间
绩效评估
薪酬管理
任满归国
归国管理
2.2 外派失败的影响因素分析
宏观角度
企业角度
个人角度
母国和东道国的 政治、经济、法 律、社会、科技 及文化等方面的 差异，其中以文 化环境条件最为 重要
跨国企业母国 公司外派战略思 想狭隘； 企业外派人员 管理的缺失或者 不健全
培 训 准 备
需求分析
培 训 准 备
需求分析
培 训 准 备
需求分析
培 训 准 备
评 估 结 果
评 估 结 果
评 估 结 果
培训实施
培训实施
培训实施
培训实施
•长期的系统循环工程 • 四阶段紧密相连，环环相扣 • 需求分析 + 后期评估
培训评估
培训评估
培训评估
跨国企业人才管理
跨国企业人才开发一、跨国经营企业的人力资源管理国际企业的人事管理和一般国内企业相比，尽管有许多相似之处，但是国际企业的经营活动超越国界，其国际经营活动比国内环境复杂得多，各国在政治、经济、文化、历史及心理发展方面具有很大差异，这些差异对国际企业的人事管理产生深刻影响。
因此，国际企业的人力资源管理比一般国内企业更具广泛性和复杂性，它具有自身的特色和规律性。
国际企业人力资源管理的内容包括对劳动力的管理和对管理者的管理两方面。
对管理者的管理主要指对海外子公司经理人员的管理，由于国外子公司经营的成败对整个国际企业的发展具有举足轻重的作用，因此，对于公司经理人员的管理在整个国际企业人力资源管理中更具特殊性和重要性。
因此，本章将以较大的篇幅介绍国际企业海外子公司经理人员的选择、培训、待遇及对异国文化的适应等问题。
需要指出的是，国际企业人力资源管理的广泛性和复杂性，使得国际企业总部难以对人力资源实行全面集中的管理。
因此在通常情况下，国际企业总部只负责各子公司经理人员的管理，而其他人力资源管理的内容，诸如海外子公司劳动者的招募、培训、工资政策等方面的决策和管理权则分散给各子公司。
充分发掘员工的聪明才智和发挥他们的劳动积极性，从而提高国际企业的劳动生产率，是国际企业劳动力管理的根本目的。
要做到这一点，首先必须使职工的才能与其从事的工作所必需的要求相称，即做到让员工从事各自适合的工作，或让每项工作都由合适的人来完成。
如果两者不相匹配，就难以达到预期效果。
为此，国际企业必须选择和招收合适的员工，为了招收合适的员工而收集和处理有关信息的过程，便是国际企业人力资源选择，也叫劳动力资源选择。
长期以来，西方国际企业在实践中积累了相当丰富的有关劳动力资源选择方面的经验，其中又以美国国际企业的做法最有代表意义。
下面以美国国际企业为主，介绍劳动力资源选择的有关内容和步骤。
(一)职务分析国际企业劳动力资源选择的第一步，便是进行“职务分析”，即有目的地、系统地收集并确定与工作有关的各种重要信息的过程。
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七成流失之痛……根据专业公司对中国企业海外运营的调查，有些中国企业海外员工2年内的离职率高达70%，也就是说，现在招10名外籍员工，2年后，只剩下3个。
这种现状的主要原因是：中国企业外派经理缺乏跨文化管理能力，公司总部又缺乏系统支持，外籍员工缺乏对中国文化、中国企业的认同感。
因此，对外派经理的管理，直接决定着中国企业在国外的生存状态。
怎样选拔外派经理？怎样对他们进行合适的培训与开发？怎样制定他们的薪酬政策？怎样有效地监控他们的行动？怎样解决他们的归国后路问题？……这些问题正困扰着走向国际化的中国企业。
主题案例一名中远经理的外派故事3月15日上午阳光明媚，中国远洋运输（集团）总公司人力资源部海外员工办公室副经理鲍旭接到一个咨询电话，询问中远在加拿大是否有公司，能否聘用在加拿大的留学生工作。
鲍旭耐心地解释：总部不会干涉当地公司的人事制度。
如果有求职意向，可以和中远在加拿大的公司直接联系。
中远集团在全球拥有近千家成员单位、7万余名员工，标有“COSCO”醒目标志的船舶和集装箱在世界160多个国家和地区的1300多个港口往来穿梭。
2004年年底，中远在境外已拥有区域公司9家，其中中方职工410多人，绝对堪称国内最名副其实的国际化企业。
与此同时，中远在海外的揽货队伍有上万人，这些做具体业务的，则都是启用当地雇员，海外机构的人力资源管理已基本属地化。
因此也不难理解，偌大的一个跨国公司，海外员工办公室却只有3个人！他们负责集团外派经理的选拔、培训、薪酬政策制定、归国安置等工作。
意料之中的使命由于中远的主要业务是国际航运，因此中远早年就开始了外派经理的储备工作。
面对全球化的业务，中远还曾专门招聘了一批“小语种”的外语人才。
70年出生的冯波在北京外语学院学习的是西班牙语，1995年加盟中远，先后在中远集运做过南美线、美国线、日本线的远洋业务。
1998年4月，鲍旭安排冯波到智利开发南美线，负责商务和销售。
时年28岁的冯波其时刚结婚一年，妻子已有孕在身。
但同是学习西班牙语的妻子完全理解和支持爱人的选择。
其实，从应聘中远那天起，冯波就已明白自己注定的海外使命。
“学外语的人，不到国外工作，那才叫不正常。
我的同学们都在国外工作。
对于两地分居也没觉得有什么不能承受的。
大多时候，在个人机会和家庭生活之间，肯定有一方面要做出牺牲，不可能鱼与熊掌兼得。
”不足而立就能被中远外派工作，对于年轻人来说，无疑是相当有吸引力的。
一是表明公司对自己的信任；二是薪酬水平比当时国内同级别的岗位要高出五六倍。
冯波回忆：派遣前，鲍旭找他谈过话，大致是到了智利要维护公司利益，在适应当地文化和维护公司利益之间要找到平衡。
“ 老实讲，当时很自信，一定要在那里干一番事业，做出一番成就。
”年轻的冯波觉得自己语言适应能力强，本身又已经很熟悉南美线的业务。
而且，中远的管理在国外和其它公司相比还是比较先进的，管理比较国际化，中远品牌在国际上也比较被认可。
因此，当地的智利人也比较愿意来中远工作。
“觉得到智利不会有什么大困难和大挑战。
”冯波说。
异乡的苦与乐到智利的半年内，冯波都相当兴奋。
但是随着时间的推移，冯波渐渐平静了，觉得在智利工作也没有什么，只不过换了环境，还是要按部就班地做事。
而且，各个国家的法律不一样，常常在中国很正常的事，在国外就不正常了。
“ 冲突还是挺大的。
生活上就感觉挺困难——找不到用来做中餐的材料，智利根本没有醋！甚至没有面粉，想吃烙饼都很难！在中国，单位有食堂，而在智利，就只能到外面就餐。
每天都到外面吃麦当劳、炸鸡，我感到很不适应。
在业务方面，我是学西语的，一直感觉语言上没问题，可是和当地人比，我的语言基本是小学生水平，在深层次的交流上还有障碍。
”让冯波记忆最深的是圣诞节前，和当地人要互送一种很难吃的面包。
这就像中秋节，中国人都要互送月饼一样。
要和当地人打成一片，冯波就要非常细心地留意并学习这些沟通的细节。
在工作方面，智利人的思维方式比较开放、直率，所以中国人习惯的“暗示”对他们来说通常不起作用。
在关键业务的安排上，如果你不明说，不用书面的指示，他们根本就不做。
即使和他们面对面谈一项工作，也要书面通知。
这就是当地的商务习惯。
虽然困难重重，但三年的海外工作，冯波总体感觉还是很好。
中远对外派员工照顾得很细，每人都有车。
周末，冯波常和同事们开车去海边晒太阳，有时也到大使馆聊聊天。
当地的空气、秩序、人的素质都让冯波很舒畅。
三年的派遣合同到期了，鲍旭问冯波是否愿意继续留在智利。
“很多中国人留在智利开着餐馆和贸易公司。
华人在国外的这种生活和工作状态，我很不喜欢。
”冯波说，“特别是在中国接受完高等教育，到了国外，很希望主流社会能够承认你。
但是在那边，你永远也不能融入主流社会。
”于是，冯波和妻子商量了一下，决定还是回国，毕竟孩子太小，家里还很需要他。
管理主题经验外派经理如何选拔与培训？冯波在被外派前，几乎没有再接受更具体的培训与选拔程序，主要是因为一开始他就已很熟悉南美线的业务，已“精通”西班牙语言。
但并不是所有的外派经理都有这种资历。
在对国内一些企业外派经验的调研中发现：很少有公司有流程化、精细化的选拔与培训方法。
目前，国内企业选择外派经理时普遍遇到这样的难题，就是懂业务的一般外语不好，而外语好的往往不懂业务。
在这方面，TCL选择的是以业务优先——就是将综合素质较强的人才派驻目标市场，迫使其在语言不通的外国市场迅速实现语言本土化，如：派驻越南的员工，在一年后大部分都学会了越语；而中远选择的是以语言为先——在派出前，中远虽然没有业务能力、领导能力的集中测试，但对语言的要求却相当严格。
关于海外派遣的高成本，每名人力资源部经理心里都有一本帐。
外派经理的总收入，通常超过国内雇员薪水和福利的3～4倍。
因此，在外派前，人力资源部就应该很谨慎地做选拔与培训工作，以确保高成本投入情况下，这些外派经理能成功地实现总部在海外的目标。
外派经理的选拔方法国际人力资源管理专家提出了外派经理成功的关键因素（如表所示），而且这些因素对于不同的企业，其重要程度也是不一样的。
短期任职的选拔标准，通常主要强调技术与专业能力；而对于文化差异很大的国家的选派，更需要强调家庭因素、交际能力和语言能力。
比如一些工作需要与东道国雇员，如：下属、供应商、顾客、合资伙伴进行更多交流，在这种情况下，增强交际能力，以及对东道国语言和文化的了解就变得更为重要。
表：外派成功因素和选拔方法我们可以举一个诺基亚公司的例子。
从2004年开始，诺基亚在选拔外派经理到中国来工作之前，会为经理候选人和其配偶安排中国“一周行”，了解在中国的工作、生活环境。
他们参观公司提供的房子，了解中国的医疗条件，和在中国工作的各国员工进行交流。
在来中国之前，诺基亚中国公司已邀请中国本土的跨文化管理咨询公司在网上运用海外工作评估系统（OAI），评估候选人是否适合在中国的文化环境中工作、生活。
当他们来到中国后，咨询公司还要和他们进行3～4小时的面谈，面谈的主要内容是有近10页之多的评估报告，和他们一起分析，为什么他们在那些指标中会得到那样的分数。
这种员工外派前的访问效果显著。
西门子派来考察的某位生活在丹麦的德国经理，他的妻子已有身孕，一周考察完后，这位经理拒绝了外派任务，原因是他的妻子觉得中国的医疗条件不够好。
也许这种先期派出访问并且请第三方评估的方式，对于中国企业来说成本过高。
但是，从外派成功率的角度看，它反而降低了由于外派失败所造成的巨大损失。
外派经理的跨文化培训即使是最好的人才也需要培训与开发。
跨文化培训的重要目的在于，增强未来外派经理及其配偶和家庭的交际能力。
培育方式和强度取决于外派经理在其任职中预期可能遇到的情况。
强有力的证据显示：跨文化培训降低了外派经理的失败率，提高了外派经理的工作业绩。
据调研，目前中国企业的跨文化培训意识有，但强度不够。
配偶不能适应国外生活也是外派经理失败的原因之一。
因此，对于不同文化中长期任职的培训也应该包括对家庭成员的培训。
跨文化培训一般分为三种方式：1．知识提供方式。
包括：东道国和地区的文化和相关知识讲座、跨文化理论课等，培训往往通过授课、电影、录像、阅读背景资料等方式。
时间一般不超过一周。
培训强度较低，目标是提供有关东道国商业和国家文化的背景信息，以及有关公司经营情况等。
2．情感方式。
包括：文化模拟培训、压力管理培训、文化间的学习训练、强化外语训练等，培训方法往往使用案例分析、角色扮演、主要跨文化情景模拟等。
时间一般为期1～4周不等。
培训强度为中等，目的是培养有关东道国文化的一般知识和具体知识，减少民族中心主义。
3．沉浸方式。
培训一般在东道国进行，与东道国有经验的经理会谈。
培训内容包括：跨文化能力评估分析、实地练习、文化敏感能力培训等等。
培训时间一般为1～2个月。
培训强度较高，目标是达到能与东道国国家文化、商业文化和社会制度和睦相处。
以上三种培训方式可由顾问帮助或自我训练来实现。
1.聘请文化顾问进行指导和训练。
聘请文化顾问，专门进行个别辅导，指导经理人如何跨越不熟悉的文化领域。
有许多大的跨国企业运用“文化翻译”，帮助新的外派经理和家人解决初次接触不同文化中所遇到的问题。
文化翻译有助于外派经理顺利过渡到东道国社会，并解释出现的误解，更快地协助外派经理融入东道国的文化与生活。
2.自我训练。
外派经理自己在出国前做好准备，了解目标国家风土人情、文化、政治、经济等知识，加强外语学习，与那些在目标国家生活过的人交谈、学习，在思想上和心理上做好克服文化休克的准备，并以开放的心态接受新的文化和结交那里的人们。
同时，也要帮助家人做好准备。
主题经验中远怎样监管外派经理？对于中远这样的大型国企来说，境外的企业无疑肩负着一个非常重要的使命，那就是防止国有资产流失。
被中远外派的400多人在国外大部分担任海外合营公司的高层，其目的是增强中方的控制力，保证国有资产的安全。
依靠当地法律法规中远坚持党管干部的原则，坚持以国际市场认可为标准来选拔、培养和使用境外企业经营人员，实行了派出前谈话、回国述职、跟踪考核等制度。
他们坚持在全集团范围内选拔外派干部，或送到党校以及境外名牌大学、著名跨国企业培训等形式，造就了一支政治过硬、熟悉国际市场、熟悉外国政治法律制度、具有管理跨国企业能力的高素质干部队伍。
中远还依靠所在国家的法律法规监管这些外派经理。
境外企业，首先是所在国家的注册企业，然后才是国内出资人的企业。
因此，依法明确境外企业的产权关系，就能通过所在国家或地区的法律法规最大限度地监管境外企业，从而有效地保护出资者权益，防止国有资产流失。
在开拓国际市场时，中远都要认真研究所在国家的法律法规；搭班子时，都要配备懂法律的领导成员；组建公司时，都要聘请当地资深律师作为法律顾问。
同时，要求全体员工严格遵守所在国家的各项法律法规，自觉接受所在国家的税务、银行及审计的监管。