企业战略及目标管理程序

企业战略及目标管理程序
1 目的
明确企业战略及目标管理全过程的主要工作内容，对其进行控制，使目标制定符合标准要求和体现顾客需求，并确保目标的有效实施与实现。

2 适用范围
适用于本公司战略、目标制定、展开、实施、检查、控制、考核、评审、修订全过程。

3 职责
3.1总经理对公司战略目标的管理负责。

3.2总工程师、副总经理、经营副总经理协助总经理制定公司战略目标和对其进行评审、修订，并在各自的职责范围内负责相关战略目标的管理。

3.3质量技术管理部负责提出年度质量目标、指标草案；设备环保部负责提出年度环境目标、指标草案；生产安全部负责提出年度职业健康安全目标、指标草案。

3.4质量技术管理部、技术中心、销售公司、生产安全部、设备环保部、产品检验部、规划发展部参与公司战略目标的制定及其评审、修订与展开至相关单位。

3.5各部门在职责范围内负责目标完成情况的检查。

3.6各相关单位负责实施有关战略目标和单位内部的目标管理，保证公司战略目标的实现。

4 工作流程及控制要求
4.1 公司战略的制定
4.1.1战略是指企业在一定时期内，执行其使命时所预期达到的成果。

战略的规划期限通常超出一个企业的会计年度。

公司以五年规划作为企业的战略。

4.1.2 总经理组织公司高层管理成员依据企业发展状况及市场变化情况，在外部环境研究（包括政治、经济、技术、社会环境、行业环境、主要竞争对手分析预测）及企业资源（包括实物资源、人力资源、财务资源、无形资产）和能力分析的基础上，制定公司发展战略。

一般情况下公司每五年一次制定发展战略。

4.1.3 公司使命与愿景的确定
a）明确公司的使命（公司为什么存在？），为组织内所有决策提供前提，为内部和外部人员提供指导。

b）描述公司的愿景（领导者希望公司发展成什么样？可以在一个特定时期内实现的一个鼓舞人心的事实）以指导战略和组织的发展。

c）企业使命与愿景的陈述要求：
——文字清晰、简洁并激动人心。

用清晰的、激动人心的文字来表达企业的性质，企业现在在哪里，将要走向何方。

——企业使命与愿景中要说明企业的类型、资产、技术、文化和人力资源等各个方面发展的前景。

——企业愿景既不是痴心妄想，也不是没有抱负，是经过努力可以达到的、具有挑战性的愿景。

——必须针对本企业具体情况，必须具有独特性，要反映出企业的个性。

——一定的时间限度，即使命的时间期限相对较长一些，但企业愿景必须与企业战略期限相一致。

4.1.4 公司五年战略体系应包括长期基本战略、产品——市场战略、经营结构战略和生产率战略。

长期基本战略：是企业在战略期要达到的总体经营状态。

其水平可由销售额、销售增长率、利润增长率、资金利润率、资金结构、利润分配等目标来描述。

产品-市场战略：是企业为了实现长期基本目标，根据未来市场情况和自身条件选择的在战略期内的经营领域。

其量化目标有：产品结构、新产品比例、出口比例、市场占有率等；其定性的目标有：各产品的发展态势、市场开发的方向等。

经营结构战略：企业为了实现产品-市场目标，对企业资源进行合理配置而形成战略优势的战略。

量化的目标：设备投资限额、人员结构、研发费用等；定性的目标：组织结构的调整、工艺的改进等。

生产率的战略：是企业关于战略期内有效地开展生产经营活动应达到的战略。

它是经营结构目标在效果上的体现，也是实现长期基本战略在效率方面的具体保证。

量化的目标：劳动生产率目标、资金周转率目标等。

职业健康安全战略：是企业关于战略期内防治职业病、保护员工身体健康的战略。

量化的目标：职业病防治率、事故率、轻伤事故率等。

4.1.5战略制定的基本原则：超前意识、长远意识、全局意识、权变意识、创新意识、人本意识。

4.1.6制定发展战略应注意：
a）重视能够提高公司的长远竞争地位的战略行动。

b）要制定清晰一致的战略，不要为一时的利益而随意变动战略方向。

c）避免“中庸之道”式的战略。

d）投资建立持久的竞争优势。

e）积极地进攻以建立竞争优势，积极地防卫以保护所建立起来的竞争优势。

f）避免那种只能在乐观环境下取得胜利的战略。

g）追求僵硬的、不灵活的战略。

h）不要低估竞争对手的反应。

当竞争对手负隅顽抗以及竞争对手的利益受到威胁时，它们是最危险的。

i）避免在没有强大竞争优势和充足财务强势的情况下对实力雄厚、资源丰富的竞争对手发起进攻。

j）攻击竞争强势和攻击竞争弱势相比，前者所能获得的利益更多一些，所冒的风险更小一些。

k）在没有既定成本优势的情况下降低价格要谨慎明智。

只有低成本生产商才能通过采用降价的手段赢得长期的利益。

l）为从竞争对手那里夺取市场份额而采取的进攻性行动常常会激起下列形式的报复：市场营销之战和价格战，这对每一个企业的利润都会造成伤害。

为提高市场份额而采取的进攻性行动会激起殊死的竞争，如果一个市场的存货很高，生产能力过剩的话，其情况尤其如此。

m）在追求差异化战略的时候，竭尽全力在质量、性能、特色、服务上同竞争对手拉开距离。

4.2公司年度目标的制定
4.2.1公司年度目标应与公司战略保持一致，需包括满足产品要求和服务要求所需的内容，并尽可能量化和有时间性。

4.2.2公司年度目标的策划过程
4.2.2.1销售公司经市场调研后，提供顾客对产品的要求、感受等方面的信息和信息的变化，并进行顾客满意度测评，作为目标制定的依据和建议。

经策划和总经理决策，制定出公司年度目标。

4.2.3年度目标分解与对策展开
4.2.3.1分解与展开方法和要求
4.2.3.1.1目标分解就是将目标在纵向、横向成时序上分解到各单位、各层次以及具体岗位和人员，分解方法是自上至下，将实现上级目标的手段作为下一级目标，形成“目标—手段”链、且自下而上、逐级保证，使公司年度目标的实现落到实处。

4.2.3.1.2对策展开的基本方法步骤为：调查研究、分析现状；对照目标，找出差距；根据差距，找出问题；针对问题，分析原因；针对原因，制定对策。

4.2.3.1.3目标应尽可能量化，特别是在执行层，但也可以是定性的，同时确定检查方法（包括定性目标的评价在内）。

4.2.3.1.4目标分解到哪一个层次，应视具体情况而定。

4.2.4目标分解与展开程序
4.2.4.1总工程师、副总经理、经营副总经理按职责范围，负责将公司年度目标的有关部分展开分解到各分管单位，质量技术管理部、技术中心、销售公司、产品检验部、生产安全部、设备环保部、规划发展部协助公司领导进
行目标的展开工作。

4.2.4.2规划发展部负责编制公司战略目标展开图并纳人公司年度综合计划，经总经理批准后，发至各相关单位，并按《文件控制程序》进行管理。

4.2.4.3各相关单位负责本单位承担年度目标的分解、展开，并编制本单位的年度目标展开图。

按《文件控制程序》管理，同时实施目标。

4.2.5年度目标实施中的检查、控制
4.2.
5.1年度目标实施中的检查与报告
4.2.
5.1.1有关产品实物质量方面的目标，由产品检验部经实物检测，按月进行统计、计算然后通知相关单位，并报规划发展部、质量技术管理部，并在每月的质量例会上予以通报。

4.2.
5.1.2有关服务方面的目标，由销售公司检查，同时进行顾客满意度测评（包括对产品固有特性的满意度），按季度报质量技术管理部，并在质量例会上通报。

4.2.
5.1.3有关环境、职业健康安全方面的目标，由设备环保部和生产安全部按《职业健康安全、环境绩效监测程序》的有关规定进行检查与报告。

4.2.5.2目标实施中的控制
4.2.
5.2.1经检查发现目标实施过程中存在的问题，找到目标偏差，由责任单位采取措施予以纠正，以保证目标实现。

4.2.
5.2.2检查人员将发现的问题和目标偏差填入《不合格报告》，反馈给质量技术管理部，按《纠正、预防措施控制程序》中有关规定执行。

4.2.6目标的评审与修订
4.2.6.1公司战略目标的实施情况，每年由质量技术管理部汇总，以报告形式提交管理评审。

4.2.6.2管理评审时要进行目标的评审，并做出修订与否及如何修订的决定和措施，按本程序4.2.1、4.2.2条之原则实施。

4.2.6.3年度目标每年修订一次，于年初发布。

4.2.7年度目标实施的考核由规划发展部归口管理。

5附录
5. 1相关文件
（1）文件控制程序
（2）纠正预防措施控制程序
(3) 职业健康安全、环境绩效监测程序
6相关记录
（1）战略目标完成情况报告保存期限3年
（2）不合格报告保存期限3年。