精益生产培训-多能工
精益生产实务 第2版 第九章 多能工小组与组织环境支持
2.生产部门主管职责
（1）领导下属完成企业下达的生产任务。 （2）选拔团队领导，组建多能工小组。 （3）带领指导多能工小组开展工作。 （4）推动精益生产改造，保证安全健康生产。 （5）组织制定和落实精益生产管理制度。 （6）快速响应下属支持请求，协调团队之间关系。
2.生产部门主管职责
（7）在保证生产前提下，推动创新改进。 （8）征求下属意见，制定团队工作目标。 （9）制定部门培训计划，协调各类培训活动。 （10）表彰奖励先进个人和集体，激励全体成员。 （11）敏锐察觉部门出现问题，及时化解处理。 （12）保障生产组织所需资源。
2.运行方式
多能工小组以生产单元为对象从事生产加工、持续改善、现 场管理三项基本活动，成员相互配合，共同完成团队任务。
三、多功能小组管理目标和工作职责
1.管理目标
（1）保证订单交期，为用户提供优质产品和服务。 （2）以消除浪费为目标，持续改进生产过程。 （3）团队成员学习新知识和技能，共同促进精益生产的实施。 （4）维护安全健康的工作环境，不断提高员工素质。 （5）增强团队凝聚力和战斗力，持续创新变革。 （6）配合其他部门或团队，共同完成企业目标。
3.团队负责人职责
（1）带领团队安全、高效、保质、保量完成生产任务。 （2）掌握精益生产相关知识技能，组织开展各项生产改造。 （3）实施5S管理，持续改善工作场地。 （4）快速响应下属支持请求，及时发现问题、找出原因加以
解决。 （5）合理分配工作任务，有计划进行岗位轮换。
3.团队负责人职责
（6）保持上下级之间沟通畅通，信息传递准确无误。 （7）组织实施全面质量管理、全员生产维护。 （8）参与制定标准作业规程并在生产中贯彻执行。 （9）探索创新，以消除浪费、提高工作效率为目标持续改进。 （10）领导团队在减少库存、降低成本、提高效率上取得明显
车间多能工培养规范(含表格)
车间多能工培养规范（ISO9001-2015）1、目的：为了适应和满足客户的需求，提高公司产品在市场的响应能力，改善公司的运作机制，打造一支具有柔性制造能力的团队，缩短产品制造周期时间，通过对人的培养，让员工具有一专多能的本领，最终为达到JIT供货而服务。
2、适用范围：LED的全体员工。
3、述语和定义：3.1多能工：多能工就是具有操作多种机器设备能力的作业人员，或在生产在线能熟练操作五种(含)以上岗位的工种，且能协助相邻两工位作业的人员。
3.2全能工：全能工是指一个人能熟练地操作所有的设备能力，能单独一人完成某一产品、多个产品在线生产、与制造，最终制造出合格的产品。
4、职责分工：4.1组长：4.1.1负责编制多能工培训计划及日常管理与考核；4.1.2负责对多能工培训者进行访谈,给予激励；4.1.3多能工通过考核后,组长对多能工薪酬定期调整进行申请；4.1.4负责制订、修订《多能工岗位达标标准》和《岗位达标标准评定表》；4.1.5负责对多能工实践作业技能的鉴定并真写《岗位达标标准评定表》；4.2班长与技术员：4.2.1负责对多能工各项技术的讲解与实际操作培训。
5、实施程序：5.1多能工实施步骤：5.1.1培训多能工准备工作:1）制订多能工的培训需求计划；2）对符合多能工标准之员工进行培训；3)制订LED组装线多能工岗位达标标准；5.1.2实施多能工的培养与考核1)对符合标准的员工依照培训计划进行培训.2)对培训的员工进行访谈,给予激励.3)进行实际操作竞技比赛活动.得出最优秀的员工作为榜样.4)对培训后的多能工进行定期考核工作.5.1.3对多能工的评定及薪资结构调整之呈报.1)依照《岗位达标标准评定表》对多能工进行评定工作.2)根据对多能工之评定标准对多能工进行薪资结构分类.3)将多能工培训效果及考核结果呈报上级批示,对多能工之岗位进行确认. 5.2确认车间的多能工培养对象、和实施多能工练习；5.2.1多能工培训人员的选定必须为符合多能工培养标准即无挑选工作岗位,对工作热情之人员.5.2.2依据LED组装线现有的产品工序进行实践培训,对于难度较为大的产品则专门定制时间给予讲解及实践操作演示。
精益生产培训资料——培养多能工
精益生产管理——培养多能工一、培养多能工的意义1、培养多能工是推行“一个流”的关键。
在“一个流”、“单元式作业”中对作业员的要求很高，必须能熟练操作工作单元内各个工序的工作，因此，必须将作业人员培养成“多能工”。
2、培养多能工是实现“少人化”的必要手段。
“少人化”是柔性生产和降低生产成本的要求，但是在传统的一人操作一台机器或一人负责一道工序的情况下无法通过工序合并来达到“少人化”的目的，因此必须要将员工培养成“多能工”。
3、培养多能工有利于员工工作技能的提升。
在促进作业人员多能化的过程中，无论是培养者还是被培养者都能获得进步，老员工的经验技能可以不断迅速地传给后来的人。
4、培养多能工能减少员工职业倦怠的情况出现。
一人不断重复一项工作很容易导致职业倦怠，导致效率下降、次品率上升、士气低落、离职率高等情况的出现。
但实现了“轮岗”和“一人多岗”后，员工工作内容得到了丰富，职责范围得到了扩大，使员工工作积极性、满足感、和责任感均能得到提高，减少职业倦怠的情况出现。
5、培养多能工有利于人才储备制度的建立，减少因关键岗位人员流动对生产造成的影响。
二、培养多能工的方法1、班组内的管理人员（班长、组长）带头进行相互之间的岗位轮换，向班组内的员工进行亲身示范。
2、班组内定期轮换：把班组内所有的作业工序分割成若干个作业单位，排出作业轮换训练表，使全体作业人员轮换进行各工序的作业，在实际操作中进行教育和训练，最后达到使每个人都能掌握各工序作业的目的。
3、工位定期轮换：以2~4小时为单位进行有计划的作业交替。
4、利用工余时间进行“师带徒”式的培训，请有经验的老员工进行“传、帮、带”。
5、举行多能工劳动技能竞赛，提高员工对“多能工”的关注，激发学习新技能的兴趣。
6、完善分厂内储备人才制度，对关键重点岗位进行后备人才培养。
三、衡量培养多能工成果的指标多能工培养成果可通过“多能化实现率”来衡量，计算公式如下：多能化实现率=∑（每个作业人员完成多能工训练的工序数）×100%班组总工序数×班组作业人员人数。
机加工车间多能工培训计划
机加工车间多能工培训计划一、前言机加工是一门高精度的制造技术，是制造业的重要环节之一。
随着制造业的发展，机加工要求越来越高，企业对多能工的需求也越来越大。
多能工除了会操作数控机床、车床、磨床等机械设备外，还需要具备较强的技术操作能力、维修能力、安全生产意识和团队协作能力。
因此，建立一套完善的多能工培训计划，对于提高企业的生产效率、降低成本、增强企业的核心竞争力具有非常重要的意义。
二、培训目标1. 培养一批能够熟练操作数控机床、车床、磨床等机械设备的多能工；2. 培养一批能够熟练掌握机加工技术、质量控制和安全生产知识的多能工；3. 培养一批具备团队协作精神和解决常见故障的能力的多能工；4. 培养一批能够适应企业快速发展需要，提高员工的职业素质。
三、培训内容和计划1. 机械基础知识培训培训内容包括机械加工的基本概念、工艺流程、尺寸和公差标准、材料性能、热处理等方面的知识。
通过理论学习和实际操作相结合，提高学员的机械基础知识水平。
培训计划：每周进行2天的理论学习，内容包括机床组成结构、操作原理、注意事项等；每周进行3天的实际操作练习。
2. 数控技术培训培训内容包括数控编程基础、数控机床操作、加工工艺规程及常见故障排除等方面的知识。
通过学习提高学员的数控编程和操作水平。
培训计划：每周进行2天的理论学习，内容包括数控编程基础、编程语言、数控机床操作原理等；每周进行3天的实际操作练习，实际操作中综合应用所学知识进行数控加工操作。
3. 质量管理知识培训培训内容包括质量管理体系、质量检验方法、质量管理工具的使用等方面的知识。
通过学习提高学员对产品质量的管理和控制能力。
培训计划：每周进行1天的理论学习，内容包括质量管理方法、检验标准及工具的使用；每周进行1天的实际操作练习，通过实际操作加深学员对质量控制的理解。
4. 安全生产及技能培训培训内容包括生产安全常识、安全操作规程、应急处理等方面的知识。
同时也包括机械维修、设备保养、故障排除等技能培训。
学习---丰田精益管理的基础——企业多能工培养
丰田精益管理的基础——企业多能工培养(一)多能工也是丰田精益管理的基础，没有多能工的培养就不能实现人员的灵活配置！合格的作业技能是保证工作质量和产品质量的前提，也是班组准时制生产的重要基础。
员工技能管理是质量管理和人员调配的重要条件，日本企业通过员工技能管理和多能工培养，有效地激发员工的学习热情、提高整体作业水平，同时加强员工后备队伍建设，提高企业的市场应变弹性。
一、多能工的概念多能工就是具有操作多种机器设备能力的作业人员。
多能工是与设备的单元式布置紧密联系的。
在U 型生产线上，多种机器紧凑的组合在一起，这就要求作业人员具有能够应对循环时间和标准作业组合的变化以及在多数情况下能应对一个个作业内容变化的能力。
作业人员必须是多能工，能够进行多种设备的操作，负责多道工序。
为此必须通过工作岗位轮换把作业人员训练成对所有工序的所有岗位都是熟练的作业人员，也就是多能工。
二、工作岗位轮换的三个阶段工作岗位轮换就是让每个作业人员轮流承担自己作业现场的全部作业，经过一段时间的训练，每个作业人员就自然而然熟悉了各种作业，成了多能工。
通过工作岗位轮换培养多能工要通过三个阶段实行：第一阶段：职务系列中的每个管理人员依次转换工作场所(主要是组)体验所有的职务，不管在什么职务上都能向一般作业人员进行熟练自如的示范。
为了把一般作业人员培养成多能工，首先职务系列中的管理人员们必须亲自作为多能工以身示范，为此，全体工长、组长、班长要在其所属的各工作场所巡回换岗。
例如，组长在各组之间依次轮换。
因为职务系列中的全体管理人员在各工作场所轮换一圈儿需要数年时间，所以工作岗位轮换计划要做为长期计划的一个环节来实施。
第二阶段：让每个作业人员在组内各种作业之间轮换，训练得在任何作业中都能操作自如。
为了实施这种轮换，制定每个一般作业人员的作业训练计划。
该计划以让组内的所有作业人员能够熟练掌握组内所有的作业为目的，由组长制定。
在推行这个训练计划的时候，必须使用下面的公式表示各组的多能工化率。
精益生产-多能工
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目录
1 多能工的概念
特点
★ 并非专业教育下的技能型人才； ★ 对象被锁定为生产第一线的员工； ★ 一般情况下对专业对口的要求比较低； ★ 主要来源是企业根据自身的工艺特点而培养出来的； ★ 企业的需求量大；
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1 多能工的概念
关键词 ★ 职能：你应该做些什么 ★ 技能：你会做什么，做的怎么样 ★ 工位：在某一环节上被固定的作业内容 ★ 工序：按照产品或工艺的要求被规定的环节顺序
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3 多能工的培训实施方法
确定对象
进入公司三个 月以上，能熟 练完成本职工 位作业内容的 员工；有明确 的作业工位划 分和标准化作 业
制定计划
根据岗位需求 和关联性，按 照从简至难的 顺序进行培训 计划的制定
实施培训
按照既定日程 组织员工进行 培训，培训的 时间尽量以生 产外为主，并 且有安排合格 的培训导师
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考核评价
对培训完成后 的技能进行考 核，有明确的 考核标准，并 将技能图揭示 出来，可以实 施一定的激励 政策
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目录
3 多能工的培训实施方法 确定对象
制定计划 实施培训 考核评价
★ 人员：1、有意提升为班组长的人员； 2、根据生产调配需要由管理者安排进行学习的人员； 3、自身意愿要求进行自我提升的人员；
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1 多能工的概念 层次
多能工（多工位熟练作业） 熟练工（独立作业） 未熟练工（辅助作业）
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目录
2 多能工的背景和目的
背景
多批少量的新制造时代 生产形态的不断转换 工人的不断流失和调动
多能工培养手册--(精益生产中柔性化必备作品)-14页精选文档
附件一电子中心MI线多能工培养手册一、培养目标为了解决柔性的产线人员管理问题，同时更好满足公司在淡旺季产能相差较大的情况下，快速满足市场需求，减少新员工培养周期、降低新线体品质低下等问题。
将利用今年一年时间在车间培养约140名的多能工，即每条线12-13名的多能工。
二、培养方法利用每条线的机动人员的顶位来培养多能工，即每天每条线的机动必须抽出2个小时的时间进行顶位，让参加多能工训练的员工进行关键岗位的学习。
具体做法如下：进行多能工关键岗位训练的工位包括以下5种：总检、执锡、ICT测试、功能测试、插件，其中总检、执锡、ICT测试、功能测试为必会项目，插件为必学项目。
其每个工位的培养方法及步骤按以下方法进行：由机动顶替需要培养员工的作业工位，由组长按照四步教导法跟员工讲解。
首先按照工作分解表跟员工讲解具体操作方法；然后示范每一个操作步骤给员工看；其次由员工实际操作，组长在旁边观察并指正；最后上线操作时，可分解部份关键岗位的操作内容给多能工训练者完成（具体分解方法见下，实际操作的指导老师负责参加多能工训练之员工动作及作业的品质状况）。
工作分解表1、插件工作分解表3、ICT测试5三、四、五、请参看2019年多能工培养方案中的具体奖励办法六、附件（多能工必备基础理论知识）附件一、电子元器件的认识附件二、静电防护知识附件三、5S知识简介附件四、手工插件简介附件五、手工焊锡知识简介附件六、ICT测试知识简介附件七、功能测试知识简介附件一：电子零件的认识一．电子零件介绍2.1. 电阻器2.1.1.定义：在电路中用作负载电阻、分流器、分压器，与电容配合作滤波器；在电源中作去耦电阻；确定晶体管工作点的偏置电阻；稳压电源中的取样电阻。
2.1.2 . 功率:单位：瓦特，千瓦。
定义：功率=电压*电流分类：1/8W, 1/4W,1/2W,1W,2W,3W,5W,7W,10W等2.1.3. 单位:mΩ（毫欧），Ω(欧姆) , KΩ(千欧)，MΩ（兆欧）2.1.4.. 代号:R , VR2.1.5.电阻的分类：金膜、碳膜2.1.5.1以插装形式分:A.插件电阻立式电阻卧式电阻注意事项：电阻无极性，但立式电阻有方向性,装插时应注意B.贴片电阻2.1.5.2 以其他形式分：碳膜电阻色环电阻可调电阻2.1.6贴片电阻的分类和标识：贴片电阻的分类：以大小分：0402，0603，0805，1206等。
多能工培训计划ppt课件
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受训者资格挑选
4.多能工培训流程：
受训者选择学习 项目
学习周期制定
实施岗位操作等 相关内容 重训 部门领导考核 不合格 合格
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后面内容直接删除就行 资料可以编辑修改使用 资料可18
获得多功能资格 认证
轮岗管理
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多能工培训流程：
1）.受训者资格挑选：多能工挑选必须为工龄1年以上的老员工。
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2）.受训者选择学习项目：多能工训练和培养必须 本着员工自愿（自己希望能通过学习，努力掌握更 多技能的求学进取愿望），一般情况下每一工序都 必须储备两名以上的多能工。因此多能工训练要避 免那些所谓的喜欢做的工作（或简单的工作）都要 去学，而复杂难做（或是较为繁重，较为肮脏的工 作）就不想学的不良现象。领班根据生产实际安排 培训计划实施教育，指导以及训练。
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1.多能工的定义：
一个作业者能承担多个工程或多种设备的操作， 该作业者即为多能工 相反，只能单一工程或单一设备作业的员工即为 单能工。
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2.多能工的培训目的：
确保每一位员工能胜任 多个岗位之工作，达成“互 相学习，共同进步”之目的。 使之成为一人多岗，一岗多 人的通才。
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3.多能工对企业带来的益处：
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5）.部门领导考核：依照多能工评价表进行评价； - 理论 30%/ 实际操作能力70%。
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6）.多能工资格认证 ： 总评价分数在70分以上即可获得本部门 多能工资格认证书。
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7）.轮岗管理：
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P I.L.U制定标准
依工程不同、设备不同、品质重点不同、做法不同来 制定标准，每个工程必有一张I.L.U制定标准
一般以下面6个方面来订制 1、作业方面 2、准备方面 3、品质方面 4、设备方面 5、异常处理方面 6、2S 方面
A 技能训练计划表
对技能不足或技能升级人员，由组长或委外指导排定 技能训练计划
主要包含一下5个内容
1、各工程作业名称 2、应培训者名单级其现有技能水平 3、个人工程总得分、个人技能总评比 4、个人技能总得分、工程技能比分不满2分者需要预定时间 教育训练
多能工训练的目标：I.L.U 333
333的定义是同一生产线，所有产品
3个人会1个工程 1个人会3个工程 3个人会3个工程
技术水平区分为4个阶段，按每道工序、按每个人明确化
得星表的4个阶
评价基准表
段
技术能力评价
1工序能力 2工序能力
能指导别人
1人能进行作业 (A作业者)
(指导力)
(品质确保)
能对应小异常(作
能按预定进行作业
业调整) (目标姿态)
(生产率)
·按不同工序进行评价→使弱点目视化
(首先，有必要把作业员的水平确保在③)
D 技能训练项目表
参照工程标准，按I.L.U层次制定具体训练项目内容。 每个工程必有一张技能训练项目表，技能训练时按表 上课。
包含下面6个内容 1、训练项目说明 2、该级别训练完成所需要的时间 3、细小项目训练完成所需要的时间 4、使用的第几个文件 5、训练者名称 6、引用文件总汇
C 技能评价实施
教育训练完成后，对应培训者安排上线评价，技能评 价考核由组长担当工段长确认。一张评价表只做一个 等级的评价。合格状况录入个人履历。不合格者需要 重新安排技能培训计划表里面
主要包含一下7个内容
1、受训对象：新人、支援者、在编人员 2、培训目标等级 3、教育内容 4、作业观察 5、熟练程度的确认 6、评定结果 7、今后课题
学习 准备
说明 工作 内容
让 对方 操作
指导 之后 确认
★在班组园地进行事前说明 ①让对方放松→说明工作的目的 ②对所指导的工作,听取对方经验→思考教法 ③利用要领书说明产品性能和重要特性
★依照生产线旁贴的标准作业书说明 ①首先,自己做给对方看→让对方明白顺序 ②按工序顺序,边说明目的边教导 ③反复进行②的步骤→直到对方明白
★上面所记例子的计划目的是：当量减少，只要2人作业时， 为了使对应可能而把B作业者、C作业者培养到水平③。
量的变动=配员的变更…不使品质、生产率的水平下降是关键 多能工的培养是监督者的职责
四、个人履历的建立
目的：1 有效管理人员的技能，经历 2 人员变动时主管可以正确掌握人员信息 3 人员职场经历、明确化、易于基层人员管理 4 走向精细化的管理
①先保持沉默让对方操作→当场指正错误 ②让对方按工序顺序边说明目的,边操作 ③让对方反复操作,直到目的全部能确认为止
①让对方实际操作→指导者在旁边确认 ②如果有什么不懂的事,到自己的地方来
→教给代理人,以防自己不在时 ③定期地确认→观察,听取
(不充分就回去)
精通工作的教法并谆谆教诲，结果就能确保稳定的品质和安全。 教诲方面的评价，就是看不良、工时是否稳定。
—制作生产线全体的得星表，有计划地培养—
要想评价作业者全员的水平，监督者自己先要学会判断如何去注意日常中的所得成效(品 质)、产量(生产率)和安全。
—生产线全体的得星表的制作方法— 现有实力的评价及使其达到③的计划 圆圈中的数字表月份
作业者 1工序
2工序
作业工序
3工序
4工序
5工序
6工序
A作业者
B作业者 C作业者
「得星表」(得分表)
—得星表的说明—
(1)运用得星表，就能明确每个作业员的技术水平在哪个程度
①提高作业员挑战自身技术上升的热情 ②监督者在了解技能不足的内容后，确认日常作业状态
对只在一处作业的作业员，委任他支援的职务 ③订立培养计划，用于提高个人能力的指导 (2)所谓的得星表是什么呢→评价基准和个人技术能力评价
精益工具培训
多能工的培训
一汽解放轴齿中心轴二热前齿轮组 王岩
目录
一、多能工培训的背景 二、多能工培训的目地 三、多能工培训的流程 四、个人履历的建立 五、多能工的训练
一、多能工培训背景
在职场规定优秀的监督者必须要掌握的是四大手法， 具体是⑴人才育成 ⑵人员的节省方法 ⑶改善的进展方 法 ⑷安全。其中工作的人才育成是最最重要的手法。
举个常见的例子：某道作业产生了不良品，就会有监督者批评作业员 无用，但实际的真因在于监督者自身的教法不好。
怪罪于他人的监督者是失职的！ ！
生产现场中，不同车间里必要的技能和知识是不同的。整理 与车间配套的技能、知识，逐条评价作业员的现状水平，谋求各 个人员的水平提高，这是至关重要的。
TPS中作为目视化道具来运用的「得星表」(得分表)
个人履历三大表格 1 个人经历管理履历表 2 个人品质管理履历表 3 个人提案改善履历表
我们要教别人的事，往往首先 是我们自己需要学习
班组个人技能履历建立
五、多能工的训练
I.L.U 的含义
它的全称是技能训练I.L.U 作业规范，简单的讲就是 对人员技能训练提升的一种管理方法。 它有三要素：I级 L级 U级
培养计划→为了成为多能工而有计划地进行指导
未达能力(弱点)已经能目视化了。确定好培养的计划月份后开始指
导
当前目标 是达到③
1工序能力 2工序能力
(A作业者)
★从现状评价的低水平开始实施指导计划
A作业者要从②能按预定进行作业开始
稳定
填写计划月份
—制作生产线全体的得星表，有计划地培养—
要想评价作业者全员的水平，监督者自己先要学会判断如何去注意日常中的所得成效(品 质)、产量(生产率)和安全。
★教育指导不足，之后就会增加自己的工作！ ★教育指导力是车间活性化的武器！ ★不可轻视培训！
二、多能工培训目的
❖有计划有步骤对人员作正确的 技能训练，并 有效掌握各个人员的技能程度，加强其不足的 地方，使其发挥最大的工作效率
三、多能工培训流程
人才育成(4阶段)
第1阶段 第2阶段 第3阶段 第4阶段