厂多能工培养实施方案
工厂多能工培养方案
工厂多能工培养方案一、培养方案目标二、培养方案内容1.了解工厂生产流程首先，多能工需要全面了解工厂的生产流程及每个环节的工作要求。
通过培训和实践，使多能工能够熟悉工厂的生产流程，了解各个岗位之间的相互关系，提高整体协作能力。
2.培养基础技术能力多能工需要具备一定的基础技术能力，包括电脑操作、机械基础知识、测量、焊接、组装、维修等。
通过课堂培训和实践操作，提高多能工的基础技能水平，使其能够胜任多个岗位的工作。
3.培养专业技能在基础技术能力基础上，多能工还需要培养专业技能。
根据工厂的具体需求，进行岗位技能培训，包括电气维修、机械故障排除、设备操作等。
通过系统培训和实际操作，使多能工能够熟练掌握各个岗位所需的专业技能。
4.培养综合管理能力多能工在工作中不仅需要具备技术能力，还需要具备一定的管理能力。
通过培训，使多能工了解基本的管理知识和技能，包括岗位责任、工作计划、员工管理、生产效率等方面的知识。
提升多能工的管理水平，使其能够胜任一线管理工作。
对于培养多能工来说，实践是非常重要的环节。
工厂应提供多样化的实践机会，使多能工能够在实际工作中运用所学的技能和知识。
通过实际操作，提高多能工的技能水平，培养其解决实际问题的能力。
6.定期评估和反馈在培养过程中，工厂应定期对多能工进行评估和反馈。
评估可以采用各种形式，包括考试、实践操作、综合评估等。
通过评估结果，对多能工的培养效果进行评估，及时发现问题并进行调整。
三、培养方案实施步骤1.制定培养计划根据工厂的需求和多能工的技能要求，制定详细的培养计划。
计划要包括培训课程、培训时间、实践机会、评估方式等各个方面的内容。
2.培训课程设计根据计划，设计培训课程内容。
课程要根据多能工的基础情况和实际需求，结合现有的培训资源进行设计。
课程内容要有针对性、实用性，注重理论与实践相结合。
3.培训师资选拔与培训开展根据培训课程的设计，选派合适的培训师资进行培训。
培训师资需要具备丰富的工作经验和教学能力，能够有效传授知识和技能。
多能工培养方案
L L T T D D..多能工培养方案一、目的：为了适应和满足公司发展需要，提高生产的灵活性和连续性，及时补充日常生产线人员临时缺失，以保障各岗位工作顺利开展；充分发挥员工的潜能，确保每一位员工能胜任多个岗位之工作，达成“互相学习，共同进步”之目的，使之成为一人多岗，一岗多人的通才，不断提高员工自身综合能力, 提升整体生产力水平，实现用人编制减员优化三年规划目标，提升工厂劳动生产率指标。
二、培养范围：在职满一年以上的一线生产系统员工、职能部门员工三、定义：1.具有操作多种机器设备能力的作业人员，或在生产线上能熟悉操作2种或2种以上操作岗位的人员。
2.职能部门能胜任2个或以上岗位的人员。
四、职责分工：责任部门责任人职责分工人力资源部丁庆华制定、完善多能工相关制度和培养方案协调多能工培养进度胡远强提供职业发展咨询检查、监督、考核多能工发展、培养情况职能部门各部门第一负责人收集多能工报名名单和确定带教人员名单负责管理监督部门复合型人才的培训情况负责验收考核方案制定主办/班长负责制定技能提升管理实施方案负责岗位操作技能验收标准制定负责安排员工岗位技能验收负责安排员工多岗位技能培训；多能工不断学习，积极进取，完成各项工作安排执行岗位轮换学习各车间各车间第一负责人收集多能工报名名单和确定带教人员名单负责管理监督复合型人才的培训情况负责验收考核方案制定班长负责制定技能提升管理实施方案负责岗位操作技能验收标准制定负责安排员工岗位技能验收负责安排员工多岗位技能培训；多能工不断学习，积极进取，完成各项工作安排执行岗位轮换学习说明：L L T T DD ..4．多能工评选办法：4.1车间/部门负责人组织基层管理人员评选出适合培养的多能工人选，并把名单提交到人力资源部； 4.2各部门/车间制定培养带教计划。
4.3各部门按照带教计划培训、轮岗练习、技能验收；五、实施步骤1、确定对象1.1 根据车间/部门内部实际需求，设定多能工的培养岗位及培养人员。
企业如何培养和训练多技能能员工
企业如何培养和训练多技能能员工技能描述在企业生产实践中，常常会出现企业因接单情况发生变化而导致人员岗位上的变化，而很多单技能工作人员却不能在短时间内适应此种变化，因此有必要开展人员多能化训练。
1．明确人员多能化的优点（1）适应接单内容和作业内容的频繁变化。
在品种多、数量少或按接单来安排生产的情况下，伴随着接单内容的多样化，也就要求频繁地变动流水线的构成。
这种情况可能每日发生，最短2个小时换1次也是可能的，作业人员若具备多能化的技艺，就可以适应变换岗位的需要。
（2）适应生产计划的变更。
企业竞争日益激烈，经常为满足顾客的某种要求，不得不改变生产计划，这就要求作业人员的多技能化。
既有必要为提高生产效率变更流水线的构成，也有必要为提高生产效率把作业人员培养成多能化的作业者。
（3）提高生产作业人员自身能力。
连续做同样轻松、熟练的事，会对工作产生厌烦，在工作现场发生一定程度的变化是必要的。
挑战新工作是一种进步，作业人员应追求这种变化和进步，而多能化就是适应这种要求的最佳方法。
作业人员希望改变工作内容，成为多能者，这样提升的机会要比单技能者多得多。
2．明确训练目的（1）平衡储备人才。
多能工训练要避免所谓的喜欢做的工作（或简单的工作）就去学，而复杂难做（或是又脏又累的工作）的工作就不想学的不良现象。
（2）以“全能工”为目标，实现人员活用。
促使自愿申请学习多能工的人员努力学习生产技能，全面掌握各项操作规程，早日成为“全能工”。
（3）对优秀“全能工”实施教育、指导，提高其业务以及管理能力，为日后提升打下基础、创造条件，从而完善现场管理人才的培养。
3．实施多能工训练（1）根据员工申请并将学习计划立案，做成多能工训练表，然后按计划先后逐一进行作业基准及作业指导书内容的教育、指导。
（2）完成初期教育指导后进入该工位参观该作业员工操作，注意加深其对作业基准及作业顺序教育内容的理解，随后利用中休或加班（工作结束后）时间，由班长指导进行实际作业操作。
冲压工培训计划
冲压工培训计划篇一：冲压多能工培训方案乘用车一厂冲焊分厂编制：审核：会签：批准：冲压“岗位练精兵”策划方案一、现状分析为适应企业快速发展，如何提升一线员工基础操作技能成长及一专多能化，是车间一直致力关注的重要问题，为提高车间综合生产实力，培养出一支“铁的意识，钢的纪律，冲压不等于危险”的纪律严明、团结协作、技能过硬的职业化员工队伍，特编制此双基训练策划方案。
二、适用范围车间各工段老员工及“多能工”培养（入厂定岗三个月以上）三、技能提升训练第一阶段：需求调研（设定目标进行调研：1人掌握本工段四台机床操作工序，熟练操作，保障顶岗能力；）①员工自我成长意向，责任人：一线员工②员工技能差距识别，责任人：工段班组长第二阶段：培训目标设定设立员工个人年度培训目标：①1人掌握工段四台机床操作工序，熟练操作，保障顶岗能力②1人掌握起重工或行车工，并取证，熟练操作，保障顶岗能力第三阶段：策划、组织培训①培训计划制定：根据员工技能差距，班组长明确班组成员需要掌握的3个岗位，拟定培训计划，并根据(:冲压工培训计划)生产需求，按计划实施培训。
②培训老师选拔：各工段各班组多能工/各岗位技能达标人员（通过申报，车间相关人员鉴定合格的可聘为工段技能培训长，负责工段班组多能工实践培训及新员工辅导等。
③培训内容确定：作业指导书学习、质量工艺流程学习、设备设施保养、操作学习、故障排查及基础维修处理。
④培训时间确定：班组内部利用空闲时间学习⑤培训地点：生产工段班组现场岗位第四章：评定标准第五章：技能竞赛评定及策划1、冲压工换模技能大赛目的及意义：1、总结识别10年乘用车一厂冲焊分厂“双基训练”工作开展状况，并不断深入实践精益生产，提升岗位技能和员工团队意识培养；2、深入调查冲压模具换装能力及冲压综合作业效率，为20XX年冲压工双基训练找准切入点。
参加对象：冲压车间所有生产工段员工代表，每工段最少一组，最多两组参赛组，工段内部自有组合比赛规则：1.比赛以工段内部比武为主，所有比赛机组均使用同一机床、同一副模具且以拉延工序（内板件）；2.比赛时以“4+2”方式参赛，即本工段四名冲压工、一名行车工和一名起重工为一组进行比赛，内部人员自由组合；篇二：20XX年新冲压员工培训规定武汉冲压有限公司新员工培训规定1、新员工上岗前必须接受公司、车间、班组三级安全和技能教育培训，相关人员签字后，由综合部门保留三级安全教育培训。
工厂基层员工一专多能实施方案
工厂基层员工一专多能实施方案(总6页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--营口厂一专多能实施思路一、背景随着营口厂业务发展，基层员工人数越来越多，对于员工的激励和保留，除管理路径外需领开辟其他路径；同时，业务的快速发展对于基层员工的关键人才储备具有一定需求，弹性生产更能够支持业务的快速变化需求。
基于以上背景，营口厂基层员工一专多能行动学习计划于2017年开展。
一专多能行动学习整体思路如下：二、实施原则一专多能将关注优秀员工的专业技能提升，以及员工技能提升带来的生产管理效益优化，过程中紧密配合业务发展需要，秉承“高标准、严要求”的宗旨，在重要岗位和优秀员工中实施一专多能培养，开放一专多能培养的岗位选择参考如下标准：非配方保密岗位；生产制造流程重要岗位（CCP点控制或其他）；岗位培养周期较长；岗位存在人员调动可能性；岗位人员配比弹性不足；经综合以上因素，根据业务需求，分阶段选择开放一专多能培养岗位。
三、学习流程1、岗位评定根据一专多能培养岗位的选择参考标准，考虑部门弹性生产需求及资源配置情况，2017年营口厂一专多能培养岗位及人数目标如下：（1）口服液部：自动灯检岗位-6人；灌装岗位- 8人；对口服液车间16个现有岗位通过技能人数比率、岗位性质、培养周期和自动化支持4个主要维度进行岗位梳理如下：定义注释：一般岗位：岗位不操作工艺设备；无特殊危险源；无特殊技能要求、熟练操作即可上岗；关键岗位:具有较高的操作技能和数据处理能力；具有较高的质量风险；涉及配方和工艺保密；重要岗位：操作工艺设备，需具备一定的操作技能；有一定的质量风险或安全风险；根据以上分类方法，梳理出口服液关键岗位及重要岗位有：编号车间岗位在岗人数具有该岗位技能人数比率岗位性质是否支持自动化培养周期其中配制岗位涉及配方保密，不适合开放一专多能；洗瓶及贴标岗位人员弹性比例较大，能够支持车间岗位调动需求，暂不开放一专多能；因此，口服液部适合开放一专多能岗位如下：综合考虑以上五个岗位，其中灌装、杀菌及自动灯检岗位的人员弹性对于即将开放的三楼口服液支持力度较大，同时，灌装和自动灯检的培养周期较长，人员弹性相对较小，因此选择一期开放灌装及自动灯检两个岗位的培养，其余岗位考虑二期进行。
精益生产多能操作工人培养方案
精益生产的操作工人培养第一篇、交叉多能工培养一、多能工化是少人化的先决条件在精益生产中，我们通过合并工序、互相协助等等技术来实现少人化。
虽然精心设计的作业台、设备布局有助于这些技术的实施，但是仅仅依靠这些是不能实现少人化的，还必须考虑人的因素。
从作业员的角度来看，少人化要求作业人员具有这样的能力：1、灵活应对产量变化。
2、灵活应对作业内容变化，也就是要求作业员哪里去，而不是死守自己的工作岗位。
因此，为了迅速对应这些变化，作业员必须是多能工，必须抛弃单一工序操作、定岗定员观念，也就是培养能够操作很多工序有多能工。
精益企业通过交叉培训来培养多能工。
二、交叉培训的步骤所谓交叉培训，就是采用工作岗位轮换制，简称“轮岗”的方式来培养多能工。
作业员从进入工厂开始就要轮流承担自己工作单元、甚至全部工作单元的工作。
这样一来，经过一段时间的话，每个作业员都能自然而然熟悉每个作业内容，成为多能工。
交叉培训分为三个步骤。
①第一步：班组长、单元负责人交叉培训。
这个阶段要求班组长、单元负责人进行岗位轮换，直到所有人都熟练到教导作业员如何进行操作。
精益生产中，班组长、单元负责人，甚至IE人员为了把一般作业人员培养成多能工，必须以身作则，首先让自己成为多能工。
这样的话，亲手设计操作标准才会合理。
为此，全体基层管理人员必须要在生产现场进行轮岗。
例如，班组长在各单元之间依次轮岗。
如果工厂的工作单元比较多，那么可能需要较长的时间，因此这种级别的岗位轮换需要制定较长期的计划。
②第二步：作业员交叉培训。
让每位作业员在各道工序、各个单元之间轮岗，直到所有人对于任何操作都能得应手。
对于这个层次的培训，必须制定目视化的培训计划。
在图7.1中，采用目视管理的方法展现培训计划，对现状进行分析，列出了掌握技能多少的素质矩阵。
实践证明这是一种作业员喜闻乐见的表达方法。
在推行训练计划的时候，可以考虑采用下述的绩效指标来表达各工作单元人多能化率： 单元多能化率=Xn i i 单元内工序数据掌握的工序数作业员∑=n1（n 为单元内作业员数目）③第三步：岗位轮换标准化、日常化。
工厂企业多能工培养实施方案
工厂企业多能工培养实施方案某某厂多能工培养实施方案为丰富员工学习与工作内容，培养员工多能化技能，减少员工职业倦怠，在为员工提供实现自我价值多渠道的同时，提升厂内工作的应变机制，特制定本方案。
一、多能工的概念与优点多能工即指具备多岗位独立工作能力或多设备操作技能的作业人员。
根据多能工概念可见多能工培养具备以下优点：1、工作技能丰富，增强部门工作应变力。
多能工培养后，当部门出现人员流失时，可随时安排多能工对该人员岗位进行临时接替，从而确保部门工作的持续性，增强了部门工作的应变力。
2、克服职业倦怠，增强员工学习吸引力。
多能工培养可有效地改变目前厂内一人一岗或一岗多人，且长时间没有岗位调动所带来职业倦怠的情况。
通过员工对未知岗位的学习，在加强员工学习的积极性的同时，拓宽员工能力实现与职位晋升的渠道。
3、实现淘汰机制，增强对优秀人才的挖掘。
多能工培养不仅仅是相对于员工所开展的学习提升，同时也应当是对员工学习态度与能力的考察。
在注重多能工培养结果的同时，通过对学习过程中培养人员能力的实时考察，应及时将能力差积极性低的人员进行淘汰，实现培育优秀的培养目的。
二、多能工培养方式结合目前厂内生产与职能多岗位存在以及多能工培养多方向性的情况，根据学习内容的不同，将多能工培养方式进行了区分如下。
培养方式说明：（1）专题培训班：针对通用类知识或技能的培训开展，由厂级组织，每年定期开展。
鉴于车间操作工培训的特点，特将此类操作岗位技能培训的第一阶段，即基础设备知识与操作技能纳入到专题培训班开展，考评合格后在班组内部仍遵循轮岗培养的方式进行。
（2）轮岗培养：针对各岗位或工种特殊的岗位要求与技能而设置，强调对各个具体岗位工作技能的学习，分为部门（班组）内轮岗与部门（班组）间轮岗两个阶段，多以师徒帮带制学习形式开展培养。
多能工培养时，各培养部门（人）应针对培养对象、培养岗位（技能）的不同针对性地选择培养方式，或是使用复合培养方式，以确保培养的针对性与有效性。
多能工培养方案
多能工培养方案一、目的为了保证生产正常运行，进一步提高公司运营效率，有效控制人力资源成本，促使员工尽快掌握多种操作技能，规范多能工的培养、考核，特制定本办法。
二、培养范围适用于公司生产一线所有在册员工。
三、术语和定义多能工：具有两种或两种以上工种操作技能的作业人员。
四、职责1.生产部、技术部、质量部、综合管理部、工艺科组成多能工认定小组；2.多能工认定小组：负责生产部多能工的技能调查、分析，确定培训方向和对象；3.综合管理部协助生产部：负责开发培训教材、编写试题，监控并参与实施培训、考核、认定等具体工作，做好多能工操作资格、技能等级的记录，定期将已通过认定的多能工进行公示，及时维护相关数据；4.技术部、工艺科：负责多能工工艺知识培训及现场工艺流程等相关工作；5.质量管理部：负责多能工培训及现场质量等相关工作；6.生产部：负责多能工培养过程的监控和结果的评价；负责多能工培养日常管理工作，并实施培训计划；负责多能工培养的现场组织，日常岗位互换训练的开展。
五、操作步骤：第一阶段：辨认工种数量，分析现状，确定多能工培养工种及对象。
1.多能工认定小组结合生产工艺要求及生产流程识别工种进行调研，完成《多能工工种需求调查表》。
结合人员需求及公司生产任务安排，设定多能工的培养工种。
2.生产部组织在班组内部进行选拔多能工培养对象，确定培养人数，提交《多能工培养人员统计表》。
3.多能工培养对象分类及提拔条件：1）多能工培养人员必须为公司在册员工。
2）在职期间未出现过重大平安、质量、设备等问题。
3）参加选拔人员在原岗位能够保质保量完成工作，服从安排，能吃苦耐劳。
第二阶段：制定多能工培训计划及岗位达标标准。
1.多能工认定小组依据《多能工工种需求调查表》、《多能工培养人员统计表》将所需培养工种分成若干个小组制定《多能工培养计划》。
2.生产部组织各班组员工完成各工序《标准作业指导书》完善与公布。
3.参照标准作业指导书及质量检验标准，多能工认定小组制定《多能工岗位考评标准》。
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厂多能工培养实施
方案
某某厂多能工培养实施方案
为丰富员工学习与工作内容，培养员工多能化技能，减少员工职业倦怠，在为员工提供实现自我价值多渠道的同时，提升厂内工作的应变机制，特制定本方案。
一、多能工的概念与优点
多能工即指具备多岗位独立工作能力或多设备操作技能的作业人员。
根据多能工概念可见多能工培养具备以下优点：
1、工作技能丰富，增强部门工作应变力。
多能工培养后，当部门出现人员流失时，可随时安排多能工对该人员岗位进行临时接替，从而确保部门工作的持续性，增强了部门工作的应变力。
2、克服职业倦怠，增强员工学习吸引力。
多能工培养可有效地改变当前厂内一人一岗或一岗多人，且长时间没有岗位调动所带来职业倦怠的情况。
经过员工对未知岗位的学习，在加强员工学习的积极性的同时，拓宽员工能力实现与职位晋升的渠道。
3、实现淘汰机制，增强对优秀人才的挖掘。
多能工培养不但仅是相对于员工所开展的学习提升，同时也应当是对员工学习态度与能力的考察。
在注重多能工培养结果的同时，经过对学习过程中培养人员能力的实时考察，应及时将能力差积极性低的人员进行淘汰，实现培育优秀的培养目的。
二、多能工培养方式
结合当前厂内生产与职能多岗位存在以及多能工培养多方向
性的情况，根据学习内容的不同，将多能工培养方式进行了区分如下。
培养方式说明：
（1）专题培训班：针对通用类知识或技能的培训开展，由厂级组织，每年定期开展。
鉴于车间操作工培训的特点，特将此类操作岗位技能培训的第一阶段，即基础设备知识与操作技能纳入到专题培训班开展，考评合格后在班组内部仍遵循轮岗培养的方式进行。
（2）轮岗培养：针对各岗位或工种特殊的岗位要求与技能而设置，强调对各个具体岗位工作技能的学习，分为部门（班组）内轮岗与部门（班组）间轮岗两个阶段，多以师徒帮带制学习形式开展培养。
多能工培养时，各培养部门（人）应针对培养对象、培养岗位（技能）的不同针对性地选择培养方式，或是使用复合培养方式，以确保培养的针对性与有效性。
三、多能工培养实施
鉴于专题培训班开展的独立性以及实施主体多为人事培训科的情况，以下主要就轮岗式多能工培养的实施进行说明。
第一阶段：部门、班组内轮岗培养
本阶段因在部门内部进行轮岗滚动式学习，因此本阶段的培养以不调整岗位、不改变岗位职责为前提开展。
具体步骤如下：步骤一：确定多能工培养岗位及培养对象名单
1、培养岗位的确定
（1）培养岗位应为部门内关键岗位或工作要求高、技能复杂的岗位；
（2）培养岗位应为班组内关键机台的操作岗位，可培养技术操作骨干。
2、培养对象的确定
（1）培养对象应为在原岗位表现突出者，避免培养时影响正常工作开展；
（2）培养对象必须具备较强的培养潜质，较好的学习态度与学习能力，避免造成培养资源的浪费。
3、操作方法
（1）部门负责人制定本部门内可用于多能工培养的岗位，并制定《***部门多能工培养申请表》（见附件一）；
（2）部门内人员结合培养岗位自由申报参加多能工培养，并填写《***部门多能工培养申请表》；
（3）部门负责人对申报人员进行审核，并确定最终培养对
象；同时，部门负责人可根据部门需求，强制安排关键岗位人员参加多能工培养。
步骤二：安排帮带导师，制定多能工培养计划
培养人员及培养岗位确定后，部门负责人应为各培养人员安排帮带导师，并由帮带导师制定培养计划。
1、帮带导师的选择
（1）帮带导师应为目标培养岗位上技能突出者，或是不在目标培养岗位但具备该岗位丰富工作经验且技能优异者。
（2）帮带导师应具备良好的传授态度，具备帮带耐心，确保培养工作的良好开展。
（3）部门内能够建立“一对一”或“一对多”的导师帮带关系，建立后应明确各方责任与义务。
2、培养计划的制定
（1）培养计划以目标岗位岗位工作标准、岗位说明书等岗位知识以及岗位操作流程、岗位技能要求与养成、岗位工作经验等岗位技能为主要内容。
（2）培养计划应明确帮带人、培养岗位、培养周期、培训内容、培养目标、考评标准等内容，培养计划应具备具体、可量化、可达到等要求。
培养周期应避免过长导致培养效果难以跟踪。
（3）培养计划由帮带人制定，并报部门负责人审批后执行。
注：班组内帮带培养可不制定书面培养计划，但必须明确培。