百事可乐的绩效管理
百事可乐人力资源管理技能分析
3
稳定、公正地运用C&B政策。
运用激励性质的并有明确预算的报酬方案。 具有广泛的市场竞争的知识来增进数据收集、分析以及对现状的评估。 确定以市场基准为基础的C&B策略与相关的市场组织或其他C&B咨询公司来建立联系。 懂得个人与企业业绩之间的关联，设计方案来加强两者的关系并建立一个按业绩来支付报酬的企业文 化。 评估C&B项目的市场竞争和发展(红利，奖金，工资幅度等) 。 在关于C&B的知识方面给员工以指导。 在对全部报酬及其市场竞争力的估价基础上，与员工沟通并给员工以指导，以确保在沟通中强调的是 整个C&B报酬的价值。 在与C&B相关的应用上，推进个人和公司的公平公正。 确定激励项目。
2
贡献于变革管理的努力。
陈述组织变革的需要性。 描述变革对第一线和消费者的影响。 收集用以支持变革需求的资料数据。 参与并贡献于已有明确项目范围和成果的变革团队。 参与并贡献于变革努力的先行性测试小组。 使用基本的项目管理工具以确保变革项目能够按步骤进行。
3
在变革程序之内管理项目团队。
解释组织健康调研并加以评价以改进企业风气。 修改，编写一线员工的沟通材料(时事通讯，论坛，录像带)。 掌握有效实行员工参与的方法和技术。 参与第一线员工沟通会议。 解决员工的疑问和关注焦点；将问题提高到人力资源管理的高度。
3
管理沟通和参与程序。
将员工参与和沟通的原则和技巧转化为变革程序中实际可行的步骤。 执行最佳方法，激励，沟通，员工手册。 领导员工沟通会议，比如，圆桌会议，班组会议。 在沟通技巧上训练，指导并培养第一线经理。
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建立并执行完整的HR信息战略。
确保HR信息战略和业务战略的一致性。 负责HR完整信息系统的设计与执行。 在高层面上培训一线领导。
可口可乐绩效考核
可口可乐绩效考核篇一：可口可乐中国公司薪酬制度的变化可口可乐中国公司(:可口可乐绩效考核)薪酬制度的变化20多年来，可口可乐中国公司得到快速发展。
20XX年《经济观察报》与北京大学企业案例研究中心联合进行的“20XX年中国最受尊敬企业”评选结果显示，可口可乐中国公司位居第13名，这表明可口可乐中国公司在中国取得的巨大发展已得到人们的认可。
可口可乐中国公司之所以能得到快速发展，除了她贯彻和坚持“在世界各地品质始终如一”的产品质量理念和“集中生产主剂，分散灌装饮料”的经营模式外，她在公司人力资源的薪酬、培训、激励及本土化等方面的不断改进和完善也是其重要原因。
一、可口可乐公司在中国的经营发展历程可口可乐公司在中国的历史可追溯到上世纪20年代，40年代末退出中国市场。
改革开放之初的1979年，可口可乐经由香港用火车运往中国，成为开放后最先到达中国的国际消费品之一。
可口可乐公司由此重新进入中国市场。
可口可乐公司在中国的业务发展主要经历三个阶段：重返阶段、快速增长阶段和稳定发展阶段。
随着业务的发展，公司的名称和行政总部的所在地也随之发生变化。
二、可口可乐中国公司薪酬制度的变化过程可口可乐公司在重返中国后，为了有效发挥薪酬的激励功能，其薪酬制度随着外界环境变化和公司战略的变化而不断变化。
1．重返中国之初，公司采用的是强调外部竞争性的高薪政策20世纪80年代初，改革开放初期的中国尚处于计划经济时代，缺乏市场概念，中国饮料行业处于相当落后的状态，人们的生活水平较低，很少有人喝专门的饮料，饮料市场尚待开发。
中国各地的饮料厂和其他企业一样，“大锅饭”和平均主义观念根深蒂固，企业的效益与员工薪酬的多少基本无关，薪酬级别设置套用行政级别，同酬不同工现象普遍。
“买得到，买得起，乐意买”，是可口可乐公司全球统一的经营战略，在中国也不例外。
为了高效服务于公司的经营战略及其目标，可口可乐中国公司针对当时中国物质不发达、员工收入水平低的状况，采用高薪政策以吸引和激励人才。
百事可乐激励措施
百事可乐：扣率政策有效地激励经销商科目：分销渠道设计与管理案例：《百事可乐在中国的渠道成员激励管理》一、百事可乐渠道成员激励的特点1、采用季扣和年扣相结合的方法。
季扣在第二季第一个月兑现，年扣在第二年第一个月兑现。
折扣采用实物形式给予(按实际销售量和品种，分别计算折扣)。
2、折扣采用现扣、年扣和专卖奖励三种方式发放。
1）现扣，根据市场变化实际情况由公司阶段性确定扣率，扣点根据当次进货数量当场兑现。
2）年扣，根据全年累计销售数量，按规定扣率折算后在第二年1月兑现。
二、百事可乐对成员的其他激励措施1．季度奖励。
这是对经销商前3个月销售情况的肯定，也是对经销商后3个月销售活动的支持。
这样，就促使厂家和经销商在每个季度合作完后，对前3个月合作的情况进行反省和总结，相互沟通，共同研究市场情况，且百事可乐公司在每季度完后派销售主管对经销商业务代表培训指导，帮助落实下一季度销量完成实施办法，增强相互之间的信任，兑现相互之间的承诺。
百事可乐公司规定季度奖励在每一季度结束后的一两个月内按一定比例进货数以产品形式给予配送。
2．年扣、年终奖励。
这是对经销商当年完成销售情况的肯定和奖励。
年扣和年终奖励在次年的第一季度内按进货数的一定比例以产品形式配送给予。
3．专卖奖励。
这是经销商在合同期内，如碳酸饮料中专销百事可乐公司生产的百事可乐、七喜、美年达系列产品，在合同结束后，厂方根据经销商销量、市场占有情况及厂家合作情况给予的奖励。
在合同执行过程中，厂家将检查经销商是否执行专卖约定，专卖约定由经销商签订合同作之初自愿确定并以文字形式填写在合同文本上。
4．下年度支持奖励。
这是对当年合作完成销量目标的经销商，且次年继续和百事可乐公司合作，并签订次年销售合同的次年销售活动的支持，此奖励在经销商完成次年第一季度销量的前提下，第二季度第一个月以产品形式给予。
三、细化和深化的扣率政策有效地激励了经销商通过实施扣率政策，百事公司达到以下市场效果：地道中国味——可口可乐的春节营销套路如果说金六福是本土品牌春节经典营销的代表，那么百年跨国品牌可口可乐长期持续的“中国式”春节营销则可以说是洋品牌春节营销的经典。
百事可乐百事模式分销系统一
03
分销成本
分销成本包括运输、仓储 、销售等费用。低成本意 味着更高的利润和更高效 的分销系统。
分销周期
从产品离开生产线到进入 最终销售点的时间周期。 短的分销周期意味着产品 更快地到达消费者手中。
库存周转率
库存周转率越高，意味着 库存管理更有效，可以减 少产品过时和库存积压的 风险。
客户满意度的评估方法
有率等，为后续分销计划的实施提供明确的方向。
03
与经销商合作
百事可乐与各地经销商建立紧密的合作关系，根据不同地区的市场需
求和竞品情况，制定具体的分销计划，确保产品覆盖率及销售额达到
预期目标。
分销过程中的物流管理
建立物流网络
百事可乐建立了完善的物流网络，包括仓储、运输等环节，确保 产品从生产到销售的顺畅流转。
销售额
01
评估销售业绩最直接的方法是检查销售额。销售额可以反映产
品的受欢迎程度以及销售策略的有效性。
市场占有率
02
市场占有率是指公司产品在特定市场中的份额。这可以显示公
司在竞争市场中的地位。
客户增长率
03
评估一段时间内新客户数量增长的情况，可以反映市场推广和
品牌建设的成果。
分销效率的评估方法
01
02
跨境电商
拓展跨境电商平台，将产品销售至全球市场，提 高品牌影响力。
线上线下融合
结合线上与线下渠道，打造全新的分销模式，提 升客户体验。
分销系统对未来业绩的影响预测
提高销售额
通过升级与改造分销系统，提高销售效率和精准度，增加销售 额。
降低运营成本
实现智能化运营和优化供应链管理，降低运营成本。
提升品牌形象
卢英德和百事的“目的性绩效”
目的性绩效
２０ ０ ９年 ， 卢英 德提 出百事 公 司需要 建立 更广 泛的 合
“ 一位 Ｃ Ｏ都希望 为公 司留下一笔很 好的遗 产 ， 每 Ｅ 我 作关 系。 通过 合作伙伴和 高效的销 售渠道管理 ， 规避百事 的是 ‘ 目的性 绩效 ’ ” 。 卢英德 对 “ 目的性绩 效 ” 的解释是 ， 公司在产 品开发和全 球资源整合 方面不及可 口可乐公 司 公 司在为企业 股东创造利 润的 同时 ， 生产 健康的产 品、 建 的弱势 ， 并增 加对中国市场的投资 。 设零 污染 的生 产环境 以及 照顾 好员 工的关 系。 整个 系统 金融 危机影响 之下 ， 球金融 市场萎缩 ， 百事公 司 全 给
结构 划分 ， 可以充 分发 挥百事 公司经理人 的能力 ， 推动公
２ １ ／２Ｆ ０ １０ ＯＯＤ ＧＬ ＡＬＩ ＯＢ ＮＤＵＳ Ｒ ３ Ｔ Ｙ ９
中 ， 的表 现可 以用“ 她 战功赫 赫 ” 来形 容。 努伊在 战略 计
划与发展部 门任 职多年 ， 直接对后来成 为百事首席执行 官的 罗杰 ・恩里科 负责 ， 并参 与公 司 的每 一项 重大 战
终 还是被 说 整， 将拥有
出去 ， 之 使
此 外 ， 孝 料行业 分析 价值 的能 力 心十足 。 她
始， 在努 伊的参 与和 推动下 ， 百事先 后合并 了世 界鲜榨 果 司业 务增长 。 再者 ， 这样 的业 务划分有利 于国际市场利 用 汁行 业排 名 第一 的纯 品康 纳 公司 及 ｓｂ ｏｅ混合 饮 料业 务 北 美市场 进行 合作 创新 ， 并在 全球范 围内更广 泛的协 同 等。２０ 年 ， ０ １ 她作为 主要谈判代表 ， 完成 了百事对桂格公 执行 ， 将经验 分享延伸至 全球 ， 最终推动 百事 公司在 国际 司的 收购 ， 收购 总金额达 １８亿 美元 ， ３ 百事也 一跃成为 全 市场 的竞 争力与对 手抗 衡。
饮料公司绩效考核
小组成员：
蔡亚佳 陈倩倩 陈彦宇 程康 范胜婷 郝培霜 徐军
可口可乐公司简介
可口可乐公司是全球最大的饮
料公司成立于1892年，总部设 在美国乔亚州亚特兰大，是全球 最大的饮料公司，拥有全球48% 市场占有率以及全球前三大饮料 的二项(可口可乐排名第一，百 事可乐第二，低热量可口可乐第 三)，除全球最有价值品牌可口 可乐外，可口可乐公司还生产全 球前5大饮料中的另外3个，包 括健怡可口可乐、雪碧和芬达， 以及大量其他种类的饮料，包括 无糖饮料、水、果汁和果味饮料 、茶、咖啡和运动饮料等。
可口可乐瑞典饮料公司(CCBS)正在其 不断发展的公司中推广平衡记分卡的概 念。若干年来，可口可乐公司的其它子 公司已经在做这项工作了，但是，总公 司并没有要求所有的子公司都用这种方 式来进行报告和管理控制。
CCBS采纳了卡普兰和诺顿(Kaplan & Norton)的建议，从财务层面、客户和 消费者层面、内部经营流程层面以及组 织学习与成长四个方面来测量其战略行 动。
下面我们把目光转向可口可 乐的绩效管理工具
1.关键性绩效指标 2.平衡计分卡 可口可乐是用KPI，还是BSC呢？
下面我们从一个案列来评价可口可乐公司的绩效考评
案例：
可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过 许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普 里普斯(Pripps)公司代理的。该许可协 议在1996到期中止后，可口可乐公司已 经在瑞典市场上建立了新的生产与分销 渠道。1997年春季，新公司承担了销售 责任，并从1998年年初开始全面负责生 产任务。
平衡计分卡的缺点
• 1、实施难度大 平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略;高 层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿;中高 层管理者具有指标创新的能力和意愿。因此管理 基础差的企业不可以直接引入平衡计分卡，必须 先提高自己的管理水平，才能循序渐进地引进平 衡计分卡。
可口可乐公司绩效管理
绩效管理：就是管理者和员工
顾
双方就绩效目标及如何达到绩效目标达成共识，并
问
增强员工成功地达到绩效目标的管理方法，包括绩
效目标、绩效辅导、绩效考核和结果反馈四个环节。
绩效管理应该是主管日常管理工作的一部分。
没有双向沟通，就不是绩效管理！
绩效管理基本知识
绩效管理的理念
绩效管理不是简单地进行绩效考核，它是管理者和员工双方共同 确定阶段性绩效目标，并通过辅导、反馈等双向沟通以确保员工 有效达成绩效目标的管理方法。绩效管理不仅关注工作结果，同 时也关注达成结果的工作过程。
考、评结合原则：绩效考核结果不仅包括考核等级，还应包括工作 评价。
客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性 相结合，强调以数据和事实说话。
过程规范原则：严格遵照员工绩效管理流程，强调绩效管理相关的 过程文档、数据的完整和及时归档。
绩效管理基本知识
绩效管理循环
绩效管理包括四个环节：
• 加入日期： 年 月 日 考核期间： 年 月 日 至
年月日
• 考核人：
签批人：
• 评分等级：
I. 表现优越，成绩远超工作要求。
II. 表现经常保持高水准，成绩远超工作要求。
III. 表现符合上述要求。
IV. 某些成绩低于要求，期望及要求改善。
V. 表现完全不可以接受。
第一部分 工作成绩评定(70% )
PBC包括如下三个部分：
结果目标（Win）
做什么，做到什么程度: 员工承诺的本人在考核期内所要达成的绩效结果目标，以支持部门或 项目组总目标的实现。
执行措施（Execute）
如何做: 为达成绩效目标，员工与主管对完成目标的方法及执行措施达成共识 ，并将执行措施作为考核的重要部分，以确保结果目标的最终达成。
饮料厂员工绩效考核方案
饮料厂员工绩效考核方案1. 引言饮料厂作为生产饮料的企业，员工的绩效对于企业的发展具有重要意义。
为了提高员工的工作效率和质量，饮料厂需要建立科学合理的员工绩效考核方案。
本文将详细介绍饮料厂员工绩效考核方案的设计和实施步骤。
2. 考核目标饮料厂员工绩效考核的主要目标是促进员工工作效率提升、质量改进和团队合作。
绩效考核分为以下几个方面：2.1 工作效率饮料厂需要确定员工日常工作的标准工作量，并通过工作量完成情况来评估员工的工作效率。
2.2 质量改进员工的工作质量对于饮料厂产品的品质具有重要影响。
饮料厂可以通过考核员工在生产过程中的质量问题数量和质量问题解决能力来评估其质量改进能力。
2.3 团队合作团队合作是饮料厂员工间密切协作的关键要素。
评估员工在协作工作中的贡献度和团队协作能力，有助于形成良好的工作氛围。
3. 考核指标为了明确员工绩效考核的具体内容，饮料厂需要制定相应的考核指标。
3.1 工作效率指标•日均完成工作量：衡量员工每天完成的工作量是否达到预定标准。
•工时利用率：评估员工在分配的工作时间内完成任务的效率。
•生产效率：统计员工在生产过程中的产出量，以衡量其工作效率。
3.2 质量改进指标•质量问题数量：记录员工在生产过程中引起的质量问题的数量。
•质量问题解决能力：评估员工在发现和解决质量问题时的能力和主动性。
3.3 团队合作指标•协作态度：评估员工与团队成员合作的主动性和积极程度。
•团队贡献度：考核员工在团队项目中的贡献和帮助。
4. 考核周期饮料厂的员工绩效考核需要确定考核周期，以便进行定期的评估和反馈。
4.1 年度考核年度考核是饮料厂员工绩效考核的主要环节。
在年度考核中，综合考核员工的工作效率、质量改进和团队合作等方面的绩效。
4.2 季度考核季度考核可以提供更加频繁的反馈和评估机会，及时发现和解决问题。
5. 考核流程饮料厂的员工绩效考核需要明确的流程，以确保公平公正。
5.1 设定考核目标在考核开始之前，饮料厂需要确定具体的考核目标，并明确告知员工。
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3核心品牌影响力锐减：1996年，百事可乐 市场份额落后于可口可乐 11%， 是从 1960 年 以来差距最大的。
4百事公司由于实施“八大组织部门覆盖三 块主营业务”的布局，公司总部只负责各业务部 门高层管理人员的任免和资本支出，各业务部门 高度自治，集团掌控能力减弱。
• 此时，卢英德果断建议，将餐饮业务剥离，同
• 后来，在卢英德主持下，2001 年，百事公司完成 对桂格麦片(Quaker Qats)公司收购，2002 年投入 研发力量开发健康型产品，将全部产品分为3大类： “有益类”(good for you)、“健康类”(better for you) 和
“趣味类”(fun for you)。由此，百事公司在全球非碳 酸饮料行业占据 25%的市场份额，是主要竞争对手 可口可乐的1.5倍 。 • 2003 年，百事公司的销售收入达到270亿美元，增 长率为8%，运营利润为58亿美元，增长10%。 2005 年，百事公司在美国“有益类”和“健康 类”产 品
时对各地罐装业务分拆 将餐饮业务剥离将餐饮业 务剥离分别独立上市，以减少固定资本，提升百 事公司整体的影响力，这被媒体评论为“走向成 功的加减法”。
向非碳酸饮料发力
• 2001 年，卢英德担任百事公司董事兼首席财务官， 她注重公司的现金流和利润率。卢英德向 CEO 雷蒙 德提出建议，停止在碳酸饮料趋于饱和的 流和利润率 市场环境竞争，开辟果汁饮料新市场。
• 卢英德注意到，美国市场碳酸饮料的销售量从1991 年首次下滑后，除 了 1994～1998 年暂时出现增长， 市场增长率呈现逐年下降的趋势。相反纯净水、果汁 或者功能性健康饮料等组成的非碳酸饮料市场快速增 长。此 时，可口可乐密集地布置自助销售终端以增加 碳酸饮料的销售量，而市场 后来者则采取低价或者捆 绑销售的策略维持碳酸饮料的销售量。在卢英德看来， 1998 年百事收购纯品康纳(Tropicana)果汁公司的品牌 和产品线， 对百事公司大力推广健康食品和饮品非常 重要。
• 卢英德认为，这样的调整更有利于百事公司在 国际市场范围内获得增长。首先，3 个业务都有 规模增长潜力，实行各自独立的分工，业务更容 易做大做强。其次，每种业务都是多区域运营的 局面，这样包括业务和地区因素的结构划分，可 以充分发挥百事公司经理人的能力，推动公司业 务增长。
• 卢英德说，在2008年恶劣的市场环境中，我们 非常容易放弃自己的信 仰。不过，卢英德采取的 举措是，在低迷的市场中加快投资进行能力提升， 包括加速研发，进行渠道布局，品牌建设，保护 资源，并投资于农业种植， 一切目的是实现可持 续发展。
百事可乐的绩效管理
Hale Waihona Puke 百 事 公 司 发 展“目标性绩效管理”的确定
• 1994 年卢英德加盟百事公司担任首席战略官。 在任期间卢英德注重调研并制定务实的策略， 对百事公司的战略变革起到 了重要的推动作用。
• 自 2006 年 10 月出任百事公司董事长兼 CEO 以来，卢英德积极推行“目标性绩效”策略。 使百事公司通过均衡化、健康化和更智慧性的 产品结构， 实现与人类、环境和人才等要素共 同的可持续发展。
• 卢英德在战略调研中发现，百事公司的业务多元化 出现以下情况： 1资金压力大：1994 年，快餐业务的投入占用百 事公司资金比为 48%，软饮料业务增长减速； 2竞争压力急剧上升：关联性多元化扩张后，百 事公 司发现自己在各个领域都有竞争者，可口可乐 发动极富侵略性的广告，劝说餐馆经营者拒绝购买 百事, 可乐，可口可乐成为餐饮业指定的可乐提供商；
的销售额占美国市场总额的40%。从2001～2005年， 百事公司增加超过90亿美元的净收入，增幅为 70%。 2005年12月12日，百事公司 股票总市值达到1108 亿美元，首次压过可口可乐（987 亿），而10年前 百事的市值还不到可口可乐的一半。
卢英德时期
• 2006年，卢英德开始注重百事公司产品健康和 均衡的理念，通过并购和产品创新，进一步丰富 产品线。
• 2006年，百事公司在国际上并购很多食品公司。 • 2007年，借助于并购资源，百事公司加快推出
产品的速度。通过改善产品包装、改进味道和消 费者对产品的感觉，运用各种方法提升百事公司 的所有饮料和食品对消费者的吸引力，通过智慧 型的产品组合反复传递百事公司均衡发展的理念。 • “每一位 CEO 都希望为公司留下一笔好的遗产， 我的是‘目标性绩效’。” 卢英德对些解释是，公司 在为企业股东创造利润的同时，生产健康的产品、 建设零污染的生产环境以及照顾好员工的关系。 整个系统包括人类的可持续发展、环境的可持续 发展和人才的可持续发展。
• 剥离餐饮业务 • 向非碳酸饮料发力 • 卢英德时期
剥离餐饮业务
• 1994 年，在时任百事公司首席执行官韦恩·卡洛韦 的邀请下，卢英德加盟百事公司担任首席战略官。 卢英德本人是素食主义者，对食品健康问题非常敏 感。她发现由于人们对饮食健康和营养问题的关注， 油炸食品和快餐正受到冷落，这些提供“非健康” 食品的餐饮业增长率逐渐变得缓慢。