物流案例分析：家乐福的集中采购和外包配送
家乐福物流配送及管理分析精编版
家乐福物流配送及管理分析精编版MQS system office room 【MQS16H-TTMS2A-MQSS8Q8-MQSH16898】物流1302胡冰洁第1页家乐福物流配送及管理分析随着全球经济快速发展和人民生活水平的不断提高，连锁超市在我们生活中起着越来越重要的作用。
而其配送模式与管理方式是决定一个连锁超市运营能力的重要标准。
家乐福是连锁超市起始者之一，在1959年成立以后，经过半个世纪的发展不断强大成为全球第二大连锁经营的大型超市。
其配送模式也值得很多国内连锁企业来学习。
本文通过分析家乐福物流配送与管理理念，以家乐福配送体系为背景，分五个段落来分析研究。
首先，第一部分阐述了连锁超市物流配送的定义和配送模式的分类，第二部分阐述家乐福物流配送的现状，第三部分研究了家乐福超市物流配送的优缺点以及配送体系存在的问题，第四部分提供了有关家乐福连锁超市物流配送体系所存在的问题的解决方法，最后得出结论。
一、绪论（一）中国零售业的背景和家乐福发展介绍零售业是全国最早开始市场化、最早实现市场化的行业。
从1978年改革开放实施到现在。
30年中，中国零售行业产生了巨大的变化。
尽管中国的零售行业与世界一些发达国家对比还有很大的差别，但是那些发达国家零售行业是从1852年开始起步的。
随着改革开放渐渐进入成熟期，我们的国家仅仅用30年的时间达到了发达国家需要用150年的历程。
30年来，中国零售业的发展经历了一个不断创新、不断突破自我的过程。
一方面，它颠覆了传统的零售行业理论，确立了零售行业在现代社会中应有的地位；另一方面，它颠覆了传统的垄断式的贯通体制和运营模式，创造了流畅、自由、富有竞争的、有序的零售行业市场格局。
中国零售时代将到来，中国零售行业的新模式和新理念将引领时代。
在过去几十年以连锁化、信息化和模式化为特征的连锁零售企业的发展状况最快，它们已成为现代社会的主导产业。
在中国加入WTO后，中国零售行业的竞争格局更加明显，在这一时刻，中国零售业正蓬勃发展，如红旗、互惠等连锁超市，但随着中国允许外国投资企业有权控股商业企业，并将逐渐取消外商控股的限制条件；外资企业可以入驻中国各地区直辖市、一线城市以及计划中单列市。
家乐福的集中采购
家乐福的集中采购1家乐福简介成立于1959年的法国家乐福集团是大型超级市场(Hyper-market)概念的创始者。
家乐福集团在全球30多个国家运营1万多家零售商店，2004年，集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过40万人。
在全球零售行业中国际化程度排名第一(即所投资国家和地区的数量为第一)，综合实力排名第二位(即年销售收入)。
2005年，家乐福集团在《财富》500强企业中排名第22位。
集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市(Hypermarket)、超市(Supermarket)、以及折扣店(Hard Discount Store)。
另外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。
除在欧洲外，家乐福还在拉丁美洲和亚洲地区占有战略性的地位。
家乐福商场的经营理念是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。
商场实行自助式服务，免费停车，超低售价，高效率购物等一系列服务。
家乐福发展和服务的根本是更好地满足和顺应消费者的购物需求，让利消费者，并将其先进的营业设备和全新的零售经营理念引入世界各地，积极改善人们的消费质量和生活水准，刺激消费需求，促进和推动着当地经济的发展。
家乐福公司于1995年进入中国市场，最早在北京和上海开设了当时规模最大的大卖场，其“开心购物家乐福”和“一站式购物”等先进经营理念得到了广大消费者的青睐。
2家乐福的集中采购制调查表明，零售企业的采购成本要占到企业运作成本的 60%。
采购中节省的每一元钱都会转化为利润。
在当今这样一个零售业的微利时代，低成本成了零售企业共同追求的经营目标。
采购管理在零售企业的经营过程中起了很大的作用，降低采购成本已经成为零售企业追求低成本的一部分。
作为成功的零售企业的代表，家乐福之所以能够取得丰硕的经营成果，与它拥有一套完善的采购管理系统有很大的关系。
家乐福采取的是集中采购制，即所有商品的采购皆由总公司采购部门统一采购与管理。
案例14-3： 家乐福物流配送中心的成功之处
案例14-3：家乐福物流配送中心的成功之处主题词：布局策略，物流系统，业态选择在全球，沃尔玛是当之无愧的零售业老大，其2002年的全球营业额约是排行老二的家乐福的三倍。
然而在中国，却发生了明显的颠倒。
自1995年家乐福开辟中国内地市场以来，已经深入到上海、深圳、天津、沈阳、武汉、重庆等各大城市，而沃尔玛则仅在东北及华南一带布局，其声势和影响明显不及家乐福。
业界分析人士认为，两大零售巨头在中国的态势，在市场布局、业态选择、物流采购、政府公关、与供应商的关系等方面的运作有着很大的不同，这其实在一定程度上反映了两大巨头的不同“性格”，甚至可以形象地认为，与家乐福不惜违规操作而遍地开店的“狼”形象相比，沃尔玛更像一只温顺而隐忍的“羊”。
随着中国零售业向外资的逐步开放，两大巨头的竞争也必将进入个短兵相接的阶段。
在“实战”之前，分析一下他们在中国市场进行的精心布局与“路演”，可以给正处在十字路口的中国零售业很多启发。
请看本期“沃尔玛、家乐福中国市场竞争案例”。
1.布局策略：家乐福强势突破，沃尔玛碰壁退守从两巨头进入中国的时间表上看，并没有什么大的差别。
1995年，家乐福首先进入上海，一年之后，沃尔玛的第一家店也在深圳落户，虽然只晚了一年，但到目前为止，沃尔玛在店面数量方面则远远落后于家乐福。
家乐福虽然在全球来讲排在沃尔玛之后，但在中国却做到了第一，其成功的原因在于其鲜明的市场布局策略，如首先抢占上海，而不是广东和北京，最直接的原因就是把总部设在上海，有利于它们全国市场的战略展开，因为当时上海的组货条件、交通运输条件和市场辐射能力都要比深圳和北京强。
据悉，当初沃尔玛在进入中国时，也曾考虑将上海作为首选之地，但最后在与合作者的谈判失败后却移师广东的深圳。
上海连锁经营进修学院院长顾国建教授认为，这一移师从战略上说使沃尔玛失去了中国最大的一个城市市场，而且是从中国的地域位置上最容易进行中路突破(长江走廊)，两翼齐飞(南下北上)商业战略要地。
家乐福的集中采购和配送管理
一 一
家采用 物 流服 务商 的零 售企 业 。因 少 部分 分布 在附 近其 他州 外 ，绝大 多数 ３ （Ｏ ６０ 类产品 ，包括 食品 、器械 和 电子设 ）
给 厂商 。但 零售 店经 理仍 负责 决定 商 品 此 ，巴西几 乎 没有 一家 零售 商具 有丰 富 都 围绕着 ｓ ０Ｐ ｏｏ ａ ａ ｌ。配送 中心现 在经营 零售经验 。 最终 ，家乐福 选择ｃ ｔ ｅ ｓｅ ｏｉ Ｐ ｎｋ 物流 备 ，拥有 １ ０ 电动升 降机和 ２ Ｏ ａ ７台 ２ 台无线 公 司经营 ｓ ｏＰ ｏ０ ａ ａ ｌ配送 中心 。该公 司是 电频 率接 收器 。随着 设施 逐渐 完善 、作
在ｓＪＰ ０ｏ ａ ａｌ的ｏｓｓｏ 主要 配送 设施 Ｄ ａｃ ，
该项 目的部 分 内容包 括在 任一 国家 创建 到 了选择 具有 熟练 配送 经验 的 设施 设 备
共享服 务 中心 （ ｓ ｓ ｓ ｃ ），用途是 组织 商 服 务商的 时候 ，家乐福 却 没有 很大 的选 的建 设分 两阶段 ：第一 阶段用 地４ 万 平 ５ 品的集 中购 买和 供应 。这 种思 想在 巴西 择余地 。原 因是 ，巴西 没有 提供 这项 服 方 英 尺 ，随 后几 年将 增长 到８ 万 平方英 ０ ｒｏ ａ ａ ｌ配送 中心经 营辐射 范围达 激 发 了一种 类 似的单 个店 面订 单和 配送 务 的市场 。据 家乐 福 物流 执 行官 Ｍａｃ 尺 。ｓ ｏＰ ｏｏ 管 理方 法 。共享服 务中心 将来 自许 多零 Ａｕｅ ｏＦ ｒ ｒ 说 ，家乐 福 是 巴西 惟 七 八百 公 里 。家 乐福 高级 百货 商场 除 一 ｒｌ ｅｒ ｉ ｉ ａ所 售 店 的订单 分组 、汇 总 ，把 总 需求 传达 订 购数 量和 种类 。家乐 福 的执行 官说 ， 过 量库 存和 客 户服 务 水平 不协调 将 导致
家乐福物流配送体系的分析报告(精)
家乐福的物流体系目前家乐福的物流体系是，所有货品由供货商直接送达店面，这种方式虽然灵活,但影响了供货速度，也加重了供货商的负担.由于家乐福各门店自行采购，供货商不一,大大影响了供货速度；并且,家乐福目前的供货方式也加重了供货商负担。
随着中国零售市场白热化竞争的日趋激烈，建设区域物流配送中心无疑可以帮助家乐福加快店面更新速度，巩固市场。
而家乐福中国区正酝酿建立东北区、华东区、西南区、华南区、华中区五大区域性物流配送中心，以后供应商只要将货物运送至物流中心，各分店商品的配送统一由物流中心来实现。
外资零售企业间早已流传“只有家乐福盈利”的说法。
究其原因是物流和管理成就了家乐福的盈利。
家乐福的主要客户是城市消费者中的中低消费能力人群，对于这些消费者来说低价可能是唯一可行的经营战略。
家乐福此类大型连锁超市快速发展的基础就是控制价格，向消费者让利。
而让利的部分从哪里来？首先，最重要的就是控制供应价格，压缩供应商的利润空间。
另一个很重要的方面就是控制物流成本.从2006年底至今，虽然家乐福的供应商们依旧诚惶诚恐地把货物直送到门店后仓，先是传出家乐福在上海积极筹措建立地区性总仓,后来天津家乐福又表现出收购家世界DC的意向,最新的一种说法是,家乐福试图以天津河东家乐福的仓库为依托，建立辐射天津5个门店的总仓.一些迹象显示,家乐福正希望从沃尔玛的总仓制中汲取营养，在某种程度上舍弃坚持多年的”直供"配送体系。
这是家乐福的唯一选择吗？直供配送体系作为大卖场模式的首推者，"灵活”和"适应”一直被视为家乐福成功改变中国人购物习惯的法宝。
同在北京市区，其双井店和中关村店在商品组合和店内布局就截然不同。
这种”因地制宜"的办法，让其自营店的步速和盈利情况均走在行业前列。
从进入中国市场至今,与地方采购和店长负责制相辅相成的门店直送，一直是家乐福"因地制宜"管理模式的成功体现.店长的"钦点"让家乐福许多货架上充盈着本地的产品.加上所开门店位置多位于大中型城市,这让门店直送方式有了很强的操作性.家乐福不用多费心思经营物流，只需让供应商们接上它的订单生成系统，再顺手给个"deadline”(送货的最后期限），一切就告万事大吉。
家乐福集中采购和外包配送管理案例分析
家乐福集中采购和外包配送管理分析法国零售巨商家乐福正加速争夺全球市场，力图成为全球零售业领头羊。
其中最大的“战场”之一是巴西。
在那里，家乐福将与当地的零售商以及全球最大的零售商之一——沃尔玛一决雌雄。
巴西家乐福最早成立于1973年。
但这个拥有175，000，000人口的国家既为零售商们提供了巨大的发展机会，同时也存在诸多艰难挑战。
一方面，它拥有巨大的购买力市场；另一方面，又被资源贫乏危机所困扰，缺乏必要的基础设施，经历着永无尽头的经济危机。
尽管如此，家乐福努力坚持生存。
现在，家乐福已经成为巴西的第二大零售商，仅次于巴西本国零售商Companhia Brasilia de Distribuicao (CBD)。
然而，当家乐福实施扩张性经营战略之后，它在巴西零售业市场上变得首屈一指。
40年前，家乐福引入了高级百货商店这一新型业态，集百货商场和超级市场于一体，销售从鸡蛋到电子设备的所有商品。
最近，家乐福开始了一项商业系统和全球业务流程标准化的工程。
这项工程是在系统开发商Accenture的帮助下，采用统一的财政和会计平台以及PeopleSoft公司的企业资源计划（ERP）软件模型。
该项目的部分内容包括在任一国家创建共享服务中心（SSCs），用途是组织商品的集中购买和供应。
这种思想在巴西激发了一种类似的单个店面订单和配送管理方法。
共享服务中心将来自许多零售店的订单分组、汇总，把总需求传达给厂商。
但零售店经理仍负责决定商品订购数量和种类。
家乐福的执行官说，过量库存和客户服务水平不协调将导致产品积压。
对家乐福而言，任何标准化尝试都是一项艰难的挑战。
在欧洲、亚洲、拉丁美洲，家乐福共设有9200个分店。
至1999年家乐福收购其本国竞争对手普莫德集团（Promodes Group）之后，已成为世界第二、欧洲第一零售商。
仅在巴西，家乐福就拥有96家高级百货商场，122家超级市场，7家分销中心。
1999年，家乐福试图在巴西普及一种集中采购模型，该模型最初应用于法国。
家乐福的集中采购和外包配送
读书破万卷，下笔如有神家乐福的集中采购和外包配送巴西家乐福最早成立于1973 年。
但这个拥有175，000，000 人口的国家既为零售商们提供了巨大的发展机会，同时也存在诸多艰难挑战。
一方面，它拥有巨大的购买力市场，另一方面，又被资源贫乏危机所困扰，缺乏必要的基础设施，经历着永无尽头的经济危机。
尽管如此，家乐福仍努力坚持生存。
2004 年，巴西家乐福已经成为巴西的第二大零售商，仅次于巴西本国零售商CompanhiaBraSiliadeDistribuicao(CBD)。
最近，家乐福开始了一项商业系统和全球业务流程标准化的工程。
这项工程是在系统开发商Accenture 的帮助下，采用统一的财政和会计平台以及PeopleSoft 公司的企业资源计划(ERP)软件模型。
该项目的部分内容包括在任一国家创建共享服务中心(SSCS)，用途是组织商品的集中购买和供应。
对家乐福而言，任何标准化尝试都是一项艰难的挑战。
在欧洲、亚洲、拉丁美洲，家乐福共设有9200 个分店。
至l999 年家乐福收购其本国竞争对手普莫德集团(PromodesGroup)之后，已成为世界第二、欧洲第一零售商。
仅在巴西，家乐福就拥有96 家高级百货商场，122 家超级市场，7 家分销中心。
1999 年，家乐福试图在巴西普及一种集中采购模型，该模型最初应用于法国。
一、集中配送家乐福发现SaoPaolo 地区有建立配送中心的显着需要，但在选择具有熟练配送经验的设施设备服务商的时候却没有很大的选择余地。
因为巴西没有提供这项服务的市场，家乐福是巴西唯一一家采用物流服务商的零售企业。
因此，巴西几乎没有一家零售商具有丰富零售经验。
最终，家乐福选择CotiaPenske 物流公司经营SaoPaolo 配送中心。
最初，好记性不如烂笔头。
家乐福采购案例分析.
每当一个新采购经理上岗，一定会有很多供应商排着队请他吃饭、 夹寄、送信用卡，比较新兴的方式还有“抽奖”、答谢会，产品介绍会、 演示会。一个采购管理主管，每年在采购中收取的回扣、贿赂可能高达 几十万、上百万元。
目前，家乐福内部采购中暴露的腐败问题已经极大影响了家乐福的 利润，引起了高层管理者的重视。为此，我们决定给家乐福高层管理员 建议一些措施进行整治。
4.3 与供应商建立透明的采购关系，实现共赢 通过对采购员的管理，供应商没机会通过不光明的手段对企业造成 影响，货物的价格很自认的会降低，货物的质量也将保障，在到货时间 上也不会往后拖。与此同时，由于企业与供应商的采购变得透明，供应 商也会无形之间与企业建立合作友好的共赢关系，双方共同发展，更加 有利于公司在市场上的竞争。
3.6.签订劳动合同前，用法律形式制约 在采购员任职前，企业应与其签订工作合同，以明示采购员在采购 过程中不可有受贿等行为，如若被企业发现采购员的受贿行为，那么采 购员必须承担一定的法律制约。
3、如何对采购员进行优异化管理，防止腐败
3.7 岗位轮换 所谓受贿，无非就是受贿、挪用公款和以权谋私，这样在采购员长 期定于采购职位时，他会与供应商建立秘密关系，推销员也会与采购员 亲密化，这样造成受贿等活动的几率会加大，而定期进行岗位的轮换制 度，供应商的推销员就不能认准一个采购员进行示好，让其对采购员失 去长远合作的兴趣。
The end,thank you!
3.8 采购付款区分完成 现在的采购模式大多为采购员去供应商处采购，商定好价格后再自 己企业的财务处报账，完成整个的采购作业，而采购员是否受贿，企业 却无从得知。 在采购员将采购作业完成后，公司内部可进行货物的评价，确定其 市场均价，品质等标准，在确定其价格和质量等符合市场环境时，财务
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物流案例分析：家乐福的集中采购和外包配送
物流案例分析：家乐福的集中采购和外包配送
巴西家乐福最早成立于1973年。
但这个拥有175，000，000人
口的国家既为零售商们提供了巨大的发展机会，同时也存在诸多艰
难挑战。
一方面，它拥有巨大的购买力市场，另一方面，又被资源
贫乏危机所困扰，缺乏必要的基础设施，经历着永无尽头的经济危机。
尽管如此，家乐福仍努力坚持生存。
2004年，巴西家乐福已经
成为巴西的第二大零售商，仅次于巴西本国零售商CompanhiaBraSiliadeDistribuicao(CBD)。
最近，家乐福开始了一项商业系统和全球业务流程标准化的工程。
这项工程是在系统开发商Accenture的帮助下，采用统一的财政和
会计平台以及PeopleSoft公司的企业资源计划(ERP)软件模型。
该
项目的部分内容包括在任一国家创建共享服务中心(SSCS)，用途是
组织商品的集中购买和供应。
对家乐福而言，任何标准化尝试都是一项艰难的挑战。
在欧洲、亚洲、拉丁美洲，家乐福共设有9200个分店。
至l999年家乐福收
购其本国竞争对手普莫德集团(PromodesGroup)之后，已成为世界第二、欧洲第一零售商。
仅在巴西，家乐福就拥有96家高级百货商场，122家超级市场，7家分销中心。
1999年，家乐福试图在巴西普及
一种集中采购模型，该模型最初应用于法国。
一、集中配送
最终，家乐福选择CotiaPenske物流公司经营SaoPaolo配送中心。
最初，合同仅应用于23个商店和有限的几类商品，随后，应用
范围迅速扩展，包括96家高级百货公司、23家超级市场和6家较
小的配送中心。
在SaoPaolo的Osasco，主要配送设施的建设分两阶段：第一阶
段用地45万平方英尺，随后几年将增长到80万平方英尺。
SaoPaolo配送中心经营辐射范围达七八百公里。
家乐福高级百货商场除一小部分分布在附近其他州外，绝大多数都围绕着SaoPaolo。
配送中心现在经营36000类产品，包括食品、器械和电子设备，拥有170台电动升降机和220台无线电频率接收器。
随着设施逐渐完善、作业效率提高，SaoPaolo配送中心的员工数量由800减少到600，每年处理3500万到4000万份货单，平均每天交易货物约5500份。
CotiaPenske在距SaoPaolo东北方向500米的Vitoria为家乐福开设了第二个配送中心，拥有30名员工和12000平方米的工作场所，配送范围包括2个高级百货商场和15个超级市场。
由于其规模庞大，家乐福需要的不仅是可储存充足产品的基本仓库，而且需要复杂的仓库管理系统。
CotiaPenske新的物流服务商通过整合Penske零售商、世界其他地区消费品配送专业技术，凭借Cotia公司对巴西零售市场的掌握与了解，开发自己的仓库管理软件，解决了库存管理系统越来越难以适应家乐福在巴西日益扩展的商业网络需求的难题，同时方便了与当地客户的联系。
二、经营业绩考核
家乐福经营中，有两个配送中心保持紧密联系。
每月Carrefour 和CotiaPenske都要在一起分析评估本月的经营业绩，业绩衡量标准有以下13个：
1、质量检查。
对基本设备和家用电器，家乐福检查所有产品并确定99.99%合格后才运往商店，对纺织品、玩具、快运食品，检查20%的产品并确定99.99%合格后运输;
2、生产力。
以每人每小时计算;
3、配送时间间隔。
以每天实际发车量计算;
4、规定时间内完成运输任务的能力。
实际统计以24、48小时、或更长时间计量;
5、将家乐福企业资源管理系统和CotiaPenske仓库管理系统的数据比较，差错率不高于0.05%;
6、平均每车装载量，以车辆最大容量计;
7、货车预计接发货物数量及实际接发货物数量;
8、从供应商处得到的货物数量及需求的货物数量;
9、运至商店的货物数量及商店的需求量;
10、货车装载时间，分货车及货物类型计：
11、由供应商提供的单一商品和混合商品的数量和比率;
12、运至商店的`货物为单一商品和混合商品的数量和比率;
13、家乐福或CotiaPenske拒绝受理商店订单的比率。
三、库存作业准确率
据主要负责人说，到目前为止，配送中心库存作业准确率非常高。
由于采用条码技术，库存管理准确率达99.97%，外向物流订单处理
准确率达99.89%。
此外，尽管配送中心对商品库存量和商品积压值
不能提供确切数字，但库存量和商品积压确实很少。
其中最重要的是，由于产品现货供应能力、客户服务水平以及库存管理可见度的
提高，商品销售量持续增加。
通过集中配送，家乐福实现了拥有少量库存，但却增加了存货的项目分类。
尤其在那些占地很大的商店，这点很重要，所以商品必
须被分类存储在各个商品架上。
CotiaPenske的配送中心不经营易
腐蚀食物，仅经营含有有效期的干燥食品。
通过条码扫描技术提供
的食品信息能保证供应新鲜产品并准确除去原有商品架上过期产品
而将指定的产品分配到相应的架上。
此外，家乐福也保留了从分销中心到商店运输的垂直管理。
零售商与5个运输公司直接合作而且以后也将继续保留这种合作关系。
四、交叉送货
家乐福计划在SaoPaolo配送中心增加交叉送货的功能。
在这里，零售商引用沃尔玛的例子，仅在巴西开设10家高级百货商场，却通
过交叉送货中心完成70-80%的运输业务。
由于增建换装站，涉及产品接收和运输的物流过程，不再需要长期储存货物，降低了库存成本，同时加快了产品的响应时间。
过去家乐福建立的管理信息系统不具有‘交叉送货信息’转换功能，但在2004年家乐福更改了信息系统，新建了具有‘交叉送货信息’功能的管理信息系统。
不久以后，CotiaPenske与家乐福签署管理巴西新配送中心的合约，设施由Excel物流公司经营，负责管理6家高级百货商场和33家超级市场的采购与配送业务。
在过去，家乐福的第三方供应商从不与运输商发生商业关系。
现在家乐福与CotiaPenske建立的第一次伙伴关系，标志着巴西零售企业、物流服务商、运输商共同制订供应链管理综合决策的开始。
在供应链合作中，家乐福仍处于最核心的地位。
家乐福希望对仓库货架作业流程实现更严格的控制，此外，计划采用仿声仓库储存系统和无线电识别系统。