并购动因分析
企业并购的动因分析
企业并购的动因分析随着市场竞争日益加剧，企业之间逐渐意识到合并和收购的重要性，成为今天市场上普遍的现象。
企业并购最重要的动因是帮助企业扩展其规模和市场份额，同时实现优势互补，进而实现更高的盈利能力和更广泛的市场覆盖。
以下是企业并购的动因分析。
一、扩大市场份额企业并购是扩大市场份额的常见方法之一，特别是采取垄断战略的企业更容易采取并购战略。
通过收购其他竞争对手或相似的企业来扩大市场份额，企业可以获得更多的客户和市场份额。
在不同的国家和地区，企业并购可以用来扩大国际市场份额，并提高在国际市场上的竞争力。
企业合并或收购对于成功进入新市场或扩大现有市场的企业尤为重要。
二、实现优势互补企业并购还可以实现优势互补。
通过将两个或更多的企业合并在一起，企业可以共享技术、管理经验、制造技能、市场资源等优势，从而提高生产效率和竞争力。
例如，与供应商和承包商建立更紧密的关系，企业可以降低成本，增加操作效率，扩大企业的产品和服务范围。
此外，并购还能加强企业的声誉和品牌，使消费者更有信心地选择企业的产品和服务。
三、增强企业的竞争力竞争对于企业来说是一个不可避免的问题。
企业并购可用于增强企业的竞争力，使企业在市场上更加有利。
通过并购其他企业，企业可以增强其经济实力，同时提高生产效率和市场竞争力。
例如，与同行进行合并，企业可以得到更多的人才和技术，提高其产品和服务的质量和数量。
此外，企业还可以通过并购来增强自己的技术和研发能力，掌握更多的市场机会。
四、降低成本企业并购可以降低企业的成本，提高效益。
例如，企业可以通过一次性购买大量的原材料或零部件来降低采购成本。
通过并购其他企业，企业可以进一步降低生产成本，从而在市场上更有优势。
此外，企业并购还可以降低营销和广告费用，因为它们可以共享营销和广告资源，使企业更能投资于人才、技术和研发等方面。
总结来说，企业并购不仅是扩大市场份额和优势互补的方法，同时也是增强企业竞争力和降低成本的方法。
浅谈连续并购的动因及绩效分析
浅谈连续并购的动因及绩效分析随着全球化和市场竞争的加剧，公司之间的并购活动愈发频繁。
随着全球经济的不断发展，连续并购成为了很多公司发展战略的一部分。
连续并购指的是一个公司在短时间内多次进行并购活动，通常是为了快速扩张规模或者实现战略目标。
本文将浅谈连续并购的动因及绩效分析。
一、连续并购的动因1. 实现规模经济随着市场的不断竞争，规模经济成为了很多企业通过并购来实现的一个重要目标。
通过连续并购，公司可以迅速扩大规模，降低成本，提高生产效率。
一些公司通过多次并购来实现跨地区、跨行业的多元化布局，以获取更丰富的资源、更广泛的市场，从而实现规模效益。
2. 资源整合在市场竞争愈发激烈的情况下，公司需要不断地进行资源整合以提高市场竞争力。
通过多次并购可以整合不同公司的资源，包括人才、技术、品牌、渠道等，来构建更加强大的核心竞争力。
通过资源整合，公司可以提高市场占有率，降低营销成本，并且通过更好的资源配置来实现更高的绩效。
3. 获取核心技术一些公司通过连续并购来获取核心技术，从而加快产品创新和研发速度。
通过并购可以迅速获取对手公司的核心技术，有效地降低自己的研发成本，缩短产品上市周期，提高产品的市场占有率。
4. 降低风险在全球市场不稳定的情况下，作为企业，需要通过多元化布局来降低风险。
通过连续并购，企业可以整合多元化的资源，降低对某一特定行业或市场的依赖，从而使企业能够更好地应对市场波动，降低经营风险。
二、连续并购的绩效分析1. 市场表现从市场表现来看，连续并购的绩效并不一定好。
有些公司通过连续并购取得了较好的业绩表现，而一些公司却陷入了糟糕的境地。
这主要是因为一些公司在进行连续并购时，选择了错误的目标公司，导致资源浪费，市场反应不佳。
所以，在连续并购过程中，寻找目标公司是十分重要的，要确保目标公司符合自己的战略规划，能够实现资源整合和战略协同。
2. 经营效率经营效率是连续并购绩效的一个重要指标。
通过并购，企业可以降低成本，提高生产效率，从而实现更高的经营效率。
企业并购的动因及价值效应分析
企业并购的动因及价值效应分析企业并购指的是一个企业通过吸收合并或购买其他企业的股份来扩大自己的规模和影响力的行为。
并购最常见的动因有战略扩张、市场份额提升、资源整合和风险分散等。
本文将从这几个方面分析企业并购的动因及其带来的价值效应。
战略扩张是企业并购的一个重要动因，通过并购来扩大企业的规模和市场份额。
企业通过并购可以快速进入新的市场，抢占市场份额，增加销售额和利润。
一家国内企业可以通过并购一家海外企业来进入国际市场，实现全球化经营；或者一家企业可以通过并购一家竞争对手来压缩市场份额，实现市场垄断。
市场份额提升是企业并购的另一个重要动因。
企业通过并购可以快速增加市场份额，提升市场竞争力。
当一个行业的竞争日益激烈时，企业可以通过并购来扩大市场份额，以获取更多的资源和客户，从而在市场竞争中占据优势地位。
资源整合也是企业并购的一大动因。
企业通过并购可以整合不同企业的资源，实现资源的优化配置。
一家企业可以通过并购来获得其他企业的生产设备、技术专利和专业人士，提高自身的生产效率和技术水平；或者一家企业可以通过并购来获得其他企业的销售渠道和客户资源，扩大自身的销售网络和市场份额。
风险分散也是企业并购的一个动因。
企业通过并购可以减少经营风险，分散经营风险。
当一个企业只依靠单一产品或单一市场时，一旦该产品或市场出现问题，企业将面临巨大的经营风险。
而通过并购收购其他企业，企业可以拓宽业务范围，减少对单一产品或市场的依赖，降低经营风险。
企业并购所带来的价值效应主要体现在以下几个方面。
一方面，企业并购可以实现规模经济，降低成本。
当两个企业通过并购实现资源整合时，可以实现生产规模的扩大、生产效率的提高、采购成本的降低等，从而减少企业的生产成本，并提高企业的盈利能力。
企业并购还可以实现资源整合，提高企业的综合实力。
通过并购，企业可以整合不同企业的资源，如技术、人才、销售渠道等，从而提高企业的综合实力和核心竞争力。
企业并购的动因可以是战略扩张、市场份额提升、资源整合和风险分散等。
我国企业并购动因与绩效分析
我国企业并购动因与绩效分析企业并购是指企业通过购买、收购其他企业的股权或资产来扩大自身规模和实力的行为。
并购动因是指促使企业进行并购行为的原因和动力，而绩效分析则是对企业并购后的结果进行评估和分析。
本文将对我国企业并购的动因和绩效进行分析。
一、并购动因1. 扩大市场份额：企业通过并购可以获得其他企业的市场份额，从而扩大自身市场份额，提高市场占有率，巩固自身在行业中的地位。
2. 提高竞争力：通过并购可以获得其他企业的先进技术、专利和品牌等资源，提高自身技术实力和产品竞争力，增强在市场竞争中的优势。
3. 实现产业链延伸：企业通过并购可以将自身的产业链延伸，形成完整的产业链条，提高生产效率和资源利用效率。
4. 实现规模经济：通过并购可以实现规模效应，降低生产成本，提高利润率和企业竞争力。
5. 实现多元化经营：企业通过并购可以进入新的产业领域，实现多元化经营，降低行业风险，增强企业的稳定性。
6. 获取人才和管理经验：通过并购可以获得其他企业的优秀管理人才和经验，提高企业的管理水平和组织能力。
二、绩效分析1. 财务绩效：并购后，企业的财务指标如营业收入、净利润、资产总额等是否有所提升，以及并购是否对企业的盈利能力产生了积极影响。
2. 市场绩效：并购后，企业在市场上的表现如市场占有率、品牌价值、市场份额等是否有所提高，以及并购是否对企业的市场竞争能力产生了积极影响。
3. 管理绩效：并购后，企业的管理效率和管理水平是否有所提升，以及并购是否对企业的组织架构和管理体系产生了积极影响。
4. 创新绩效：并购后，企业是否能够通过并购获得新的技术和创新能力，以及并购是否对企业的技术创新和产品研发产生了积极影响。
5. 组织绩效：并购后，企业内部的各个部门和团队之间是否能够有效协同合作，以及并购是否对企业的组织文化和团队合作产生了积极影响。
我国企业进行并购的动因包括扩大市场份额、提高竞争力、实现产业链延伸、实现规模经济、实现多元化经营以及获取人才和管理经验等。
企业并购的动因及价值效应分析
企业并购的动因及价值效应分析企业并购是指一个企业通过购买或吞并其他企业或企业的一部分来扩大自身规模，提高市场竞争力的行为。
企业并购的动因主要有策略动因、经济动因和市场动因三个方面，其价值效应也主要体现在规模效应、横向效应、纵向效应和多元化效应等方面。
策略动因是企业并购的重要动因之一。
企业通过并购来实现其战略目标，包括进入新市场、提升技术能力、扩大产品线等。
一家企业可以通过收购竞争对手来扩大自己的市场份额，从而增加其在市场上的影响力和竞争力。
企业还可以通过收购技术领先企业来提升自身的创新能力和技术竞争力。
经济动因也是企业并购的重要动因之一。
企业通过并购来实现规模效应，从而降低成本并提高利润。
并购可以使企业实现资源的整合和共享，减少生产成本和管理成本。
通过并购可以获得更强的议价能力，从而获取更好的供应和分销条件，进一步降低成本，提高利润。
市场动因也是企业并购的一大动因。
市场动因主要体现在市场竞争的压力下，企业为了保持市场地位和存活下去，通过并购来快速获取市场份额，增强市场竞争力。
特别是在市场饱和和行业整合加剧的情况下，企业通过并购实现规模扩张成为一种重要的竞争方式。
与此企业并购也会带来一系列的价值效应。
企业并购可以实现规模效应。
通过并购，企业可以整合资源和经营能力，实现规模扩大，从而降低成本、提高效率。
在并购过程中，企业可以实现横向效应，也就是通过收购竞争对手的方式，提高企业自身的市场份额和竞争力。
企业还可以通过并购实现纵向效应，也就是通过收购上游或下游企业来整合产业链，实现资源的优化配置和互补。
企业并购还可以实现多元化效应，通过收购不同行业或业务的企业来实现风险的分散，降低经营风险。
我国企业并购动因与绩效分析
我国企业并购动因与绩效分析近年来，我国企业并购活动频繁，成为企业发展的重要手段之一。
企业并购是指企业通过收购、兼并之类的方式，来获得新的资源、技术、客户等，以求实现自身的战略目标。
企业并购的动因复杂多样，有的是因为企业自身的发展需要，有的是为了应对市场竞争，有的则是出于资源整合的考虑。
本文将就我国企业并购的动因进行分析，并从绩效的角度探讨企业并购对业绩的影响。
一、我国企业并购的动因1. 市场扩张在市场经济的背景下，企业需要不断扩大自己的市场份额，以获得更多的利润空间。
通过并购其他企业，可以迅速实现市场扩张，获取更多的客户资源和市场份额。
2. 投资回报一些企业通过并购其他企业来获取更高的投资回报。
对于一些跨国公司来说，他们可能通过收购国内企业来获取更多市场份额和品牌资源，从而获取更高的投资回报。
3. 技术资源一些企业可能因为技术资源的不足，通过并购其他企业来获得技术资金，以提升自身的技术实力和市场竞争力。
4. 资源整合随着市场竞争的不断激烈，一些企业需要通过并购来整合资源，提升自身的综合实力，以更好地适应市场竞争。
5. 品牌效应二、企业并购对绩效的影响1. 经营绩效企业并购对经营绩效有着直接的影响。
通常情况下，企业并购后的经营绩效会因为资源整合的原因出现一定程度的波动。
一些研究表明，虽然短期内经营绩效会出现波动，但长期来看，企业并购后的经营绩效一般会有所提升。
2. 财务绩效3. 市场绩效企业并购后，对市场绩效也有着一定的影响。
通过并购，企业可能获得更多的市场份额和影响力，从而改善自身的市场绩效。
4. 管理绩效企业并购后，管理绩效也会有所变化。
一些研究表明，通过并购，企业可以引入更多优秀的管理人才，从而提升自身的管理绩效。
我国企业并购动因多样，既有出于市场需求，也有出于资源整合的考虑。
企业并购对绩效的影响复杂多样，一般情况下，企业并购会对经营绩效、财务绩效、市场绩效以及管理绩效等方面产生一定的影响，但长期来看，一般会有所提升。
浅谈连续并购的动因及绩效分析
浅谈连续并购的动因及绩效分析连续并购指的是公司在短时间内进行多次并购活动，如何获取可观的经济效益成为关注焦点。
本文将从动因和绩效两方面对连续并购进行分析。
一、连续并购的动因1. 战略发展需求连续并购通常源于公司对未来战略发展的需求。
通过吸收和整合其他企业，公司可以快速拓展业务规模、增加市场份额、扩大产品线、提升竞争力，实现战略目标。
2. 资本优化连续并购也可以是为了实现资本的优化配置。
通过不断并购获得更多的资产和资源，公司能够提高资本利用效率，降低成本，增强盈利能力和稳定性。
3. 技术创新有些持续进行并购的公司可能是为了获取先进的技术和研发能力。
通过收购其他公司的技术和专利，企业能够加速产品研发和创新，提升企业核心竞争力。
4. 行业整合在一些成熟行业，通过持续的并购活动，公司能够实现行业内的整合重组，达到规模效益、降低成本等目的，提升整个行业的发展水平和稳定。
二、连续并购的绩效分析1. 盈利能力连续并购后企业的盈利能力是重要的绩效指标。
正常情况下，连续并购后企业应该能够实现盈利增长，提升收入规模和利润率。
如果连续并购后企业的盈利能力没有明显提升，那么就需要审视并购是否真正带来了经济效益。
2. 成本效益持续并购的企业应该能够通过规模效益和资源整合实现成本效益，例如降低采购成本、生产成本、销售成本等。
如果连续并购后企业的成本没有明显下降，就需要审视并购活动是否为公司带来了实质性的改进。
3. 资本利用效率持续并购后，企业的资本利用效率应该得到提高，例如资产周转率、应收账款周转率等指标应该有所改善。
如果企业的资本利用效率没有提高，就需要考虑并购是否对企业的资源配置起到了积极作用。
4. 市场表现企业的市场表现也是连续并购后的重要绩效指标。
如果连续并购后企业的市场份额、品牌影响力、客户满意度等指标没有明显提升，就需要审视并购是否真正增强了企业的市场竞争力。
连续并购的动因多样，但最终追求的目标是企业的发展和盈利能力的提升。
浅谈连续并购的动因及绩效分析
浅谈连续并购的动因及绩效分析引言连续并购是指一个公司在相对短时间内进行多次并购交易的策略。
它在当今商业环境中越来越流行，许多公司选择通过连续并购来迅速扩大规模、获取市场份额、增强竞争力。
然而，连续并购也伴随着一定的风险和挑战。
本文将探讨连续并购的动因以及其绩效分析。
连续并购的动因1.市场扩张：连续并购可以帮助公司快速进入新市场，扩大市场份额。
通过并购获得新的销售渠道和客户群体，可以提升公司的竞争力。
2.资源整合：通过连续并购，公司可以整合并优化资源，提高效率。
例如，通过合并供应链、研发团队等，可以减少资源浪费，提高产能和创新能力。
3.降低风险：连续并购可以降低市场风险。
当一个公司在相同行业内进行多次并购时，它可以通过多元化来减少行业波动对业绩的影响。
4.增强竞争力：连续并购可以帮助公司增强竞争力。
通过并购，公司可以获得高端技术、知识产权或品牌等资源，从而在市场上占据更有竞争力的地位。
连续并购的绩效分析连续并购的绩效分析是评估连续并购策略是否成功的关键指标。
1.财务绩效：财务绩效是衡量连续并购成果的重要指标。
通过评估并购后的财务指标，如销售额、利润率和市值等，可以判断连续并购是否创造了经济价值。
2.运营绩效：连续并购还应评估运营绩效。
例如，生产效率、产品质量和供应链管理等指标可以评估并购后公司的运营能力。
3.战略绩效：连续并购是否实现了战略目标也是评估绩效的重要方面。
例如，是否成功进入新市场，是否实现了资源整合等。
4.员工绩效：连续并购对员工绩效也有一定影响。
通过评估员工满意度、员工流失率等指标，可以了解并购对员工的影响。
连续并购的挑战尽管连续并购有许多潜在的好处，但它也伴随着一些挑战：1.整合困难：连续并购需要整合多个组织和文化，可能面临整合困难。
不同公司的文化差异、内部流程和员工价值观的不统一可能影响整合效果。
2.风险扩大：连续并购会扩大公司的风险。
如果并购失败或无法实现预期效果，将对公司产生负面影响，从而增加公司的风险。
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2019/5/4
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第二节 破产清算和破产改组的相关问题
一、破产清算的财务配合 1、清算价值估算 假定A公司提出破产申请，其清算前的资产负债表见下
表，A公司共有10万股优先股（股利收益率为9%）， 每股面值10元，同时，共有1百万股普通股，每股面值 1元。不考虑破产前一段时间内的应付工资和应付福利、 预收货款和应交税金。
一、并购程序 1、确定财务顾问（契约文件：义务、费用、免责） 2、物色猎物公司（商业因素、财务因素、规模因素） 3、接洽
（重组、毒丸、外界支持、针锋相对、保护公司成员利益）
4、定价 5、支付方式（普通股、优先股、其他有价证券、现金） 6、接洽 7、资金融通
2019/5/4
人们不能指望超额利润年复一年被保持下去。
达夫-菲尔普斯预计2000年达到均衡。销售额、收益和现金流量 均以每年10%增长。
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预测2001年的 销售水平
预测的销售额增长
17601 0
预测的收益，假定增加的利润是增 加的销售额的3.15%
预测净利润率
773 4.4%
隐含的年活动现金流量，销售额在 773 新水平上保持不变
第十二章 并购
第一节 并购动因分析 一、类型和特征 1、法律层面 （1）吸收兼并 （2）合并 2、操作层面 （1）横向并购 （2）纵向并购 （3）混合并购 （4）杠杆收购
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3、MBO （1）动因：战略性（产权明晰和回报） （2）国内标志性事件：四通改制
法”，为中小国企MBO开绿灯。 第七，2006年9月“上市公司收购管理办法”正式实施，为MBO赋
予了更为公平的市场机会。
2019/5/4
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（4）几个重要问题
第一，收购主体 自然人、设立公司持股、利用信托、利用第三方
第二，融资设计 投资基金、信托、银行等
第三，资金清偿 投资收益、派现、奖金、关联交易
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1、青岛啤酒-AB公司（2002年战略性投资协议）
青岛国资局 40% 37.7% 33.5 30.6%
其他股东 20% 18.9% 16.8% 15.8%
AB集团 4.5% 9.9% 20% 27%
青岛啤酒
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2、复星集团收购南钢股份（2003年）
第三，销售额超过行业平均速度增长能够持续多久？成本领先和 定价优惠还能获得多少市场份额？主要产品的生命周期中处于何 位置？新的市场机会有多少？
2019/5/4
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1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
销售额
7191 8712 10454 12023 13225 14547 16002 17601
1994 11.4
1995 11.3
1996 11.2
1997 11.1
1998 11.1
1999 11.1
2000 11.1
5.9 5.4 5.1 4.7
4.4
4.4 4.4
7.8
6.5
5.6
5.1
4.7
4.2 3.8
17.2 17.2 17.2 17.2 17.2 17.2 17.2
14.2 14.4 14.4 14.5 14.5 14.5 14.5
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资 产 现金 应收账款 存货 设备 厂房和土地
资产合计
金额 2 2 3 5 5
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负债和股东权益
金额
应付账款
3
短期借款（年率5%） 4
长期借款（年率10%） 8
抵押债券（年率12%）6
优先股
1
普通股
-5
负债和股东权益合计 17
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南钢集团 技
复星集团 复星产业投资
40%
30%
10%
广信科 20%
70.95% 南钢股份
南钢联合公司（注册资本27.5亿）
合资完成后，南钢国有股在收购完成后，变成会社法人股，同 比例增资触发了收购要约。
2019/5/4
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3、海南航空收购西安民生（2003年，多元化）
2019/5/4
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（3）国内沿革
第一，1999年开始。 国内标志性事件：1999年四通改制，2001年宇通客车
第二，2001年至2002年，快速升温。 2002年10月出台“上市公司收购管理办法”（监管重点：保证公
司信息的对称以及保护公司其他投资者利益，要求独立董事行使 相应的权利。） 2001年相继出台“信托法”和“信托投资公司管理办法”、“资金 信托管理办法”（技术支持和融资工具支持）。
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二、动因
1、根本动因
2、具体动因 规模经济、多元化、资金、技术、管理者私利、税负、 新企业进入壁垒、体现政府意图
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三、并购的风险 1、财务风险 2、信息风险 3、法律风险
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第二节 并购过程中的财务问题
3000 867 4.2% 867 94 726 -726 0
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终年之后的增长和长期通胀：假设销售增长只与通胀同步时。 终年现值=终年后第一年的自由现金流/（资本成本-增长率） 终年的选择：根据竞争均衡假设，收益达到均衡时
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第三步：确定加权资本成本
第四步：得到估计的产权价值（折现现金流量减去估 计债务的当前市场价值）
由于销售额的变化而增加的现金流 0
按13%贴现值
0
用来支持更高销售额的投资对现金 0 流量的影响
由于销售额增加而引起的企业价值 0 的提高
18601
1000 804 4.3% 804 31 242 -242 0
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19601
20601
2000 836 4.3% 836 63 484 -484 0
海航
协议收购3.28元/股，高溢价
西安市财政局
25.6%（国有股）
西安民生
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二、定价
项目 股价 每股净利润 税后利润 股数 负债 市盈率
收购方 52 4 2400000 600000 -----13
被收购方 26 1.5 120000 80000 300000 ----
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（2）市场比较法
第一步：选择参照公司 第二步：选择及计算乘数（如市场价/股东权益） 第三步：运用选出的众多乘数计算被评估公司的多种价值 第四步：对公司价值的各个估计值进行平均
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三、融资安排
1、融资体系的特征 多样化、债务比重大、财务风险大、创新工具大量运
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2、现金收购
（1）贴现的现金流量法 第一步：在有限的预测时间范围内（通常5至10年）预测债务和
产权所有者可以得到的自由现金流。时限的最后一年为“终年”。
第一，目前建立的品牌基础上的超常利润率达到什么程度，相关 的价格能维持多久？如何避免关键供应商的影响？
第二，超常利润率作为成本优势的一种功能程度如何？这些优势 能够保持多久？
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第三，2003年初，财政部紧急叫停。 第四，2003年9月，出台“关于规范国有企业改制工作的意见”，
严禁国企管理者自买自卖国有产权。曲线MBO开始。 第五，2004年9月，大型企业不宜进行MBO，同年10月，不准大
型国企MBO。 第六，2005年4月，出台了“国有企业产权管理层转让暂行办
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（2）以双方股价为换股依据
如果换股率=26/52=0.5 则：增发40000股A股替换80000股B股 合并之初EPS=3.94元/股
B公司股东财富变化： 原来：80000 х26=2080000 现在：40000 х51.22=2048800
1、财务重组
（1）破产改组（预先包装式改组） （2）破产清算 （2）债转股 （3）修正未偿证券的条款
2、资产重组
（1）出售资产 （2）与其他企业合并
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三、财务危机的成因
1、管理上的无能
2、经济因素
行业疲软、无竞争力
3、财务原因
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1、换股方式
（1）以双方EPS为换股依据 如果换股率=1.5/4=0.375 则：增发30000A股，替换80000股B股 合并EPS=（2400000+120000）/（60000+30000）=4元/股
B公司股东财富的变化： 原来：80000х26=2080000 现在：30000 х52=1560000
杠杆作用
1.551 1.6
1.693 1.743 1.777 1.798 1.812 1.825
平均产权收益 19.8 19.5 20.3 20
19.2 18.3 18.6 18.9