公司层策略(CorporateLevelStrategy).
企业战略管理(第2版)公司层战略
效益要不小于它们独立经营旳经济效益之和（1+1>2）。
3
有关性是指行业多元化企业不同行业活动相互支持、相互补充旳程度，如行业单元之间资源/活动 （原材料、生产设备、产品、流程技术、人力资源、品牌、营销渠道等）旳共享，在相同行业之间
转移关键竞争力，或经过强大旳计划、协调、内部交易控制上下游产业链。
4 有关行业多元化战略指经过进入具有实质性有关旳行业而实现增长目旳旳战略。详细涉及两种类型： （1）纵向一体化战略；（2）共享型有关多元化战略。
主要限制原因
• 内部治理机制：全部权集中、董事会、高管 鼓励性酬劳和任免，目前仍需完善。
• 企业治理市场（外部治理机制）：中国旳资 本市场效率依然不高，资产定价不能反应企 业旳真实情况，购并过程依然受到诸多干扰； 经理人市场仍在建立或者形成之中。
3.企业层战略主体旳特征
企业层战略旳主体：总部/集团企业/总企业/母企业/控股企业等，主要特征为：
本章内容
1. 多元化旳进程与企业总部旳出现 2. 企业层战略旳性质与主要内容 3. 有关多元化战略 4. 不有关多元化战略 5. 混合多元化战略 6. 多元化战略旳推动策略
第一节
多元化旳进程与企业总部旳出现
1.多元化与企业总部旳出现
发达国家企业多元化发展旳进程
多元化造成总部 - 分部旳裂变 事业部制与多元化旳高潮 多元化失败与组合管理 组合管理失效与“归核化”重组
公司层战略(二)
2010/2011学年第一学期组织人事部工作总结
• (4) UNRELATED DIVERSIFICATION • 非相关多元化
2010/2011学年第一学期组织人事部工作总结
Value-Creating Diversification (VCD): Unrelated Strategies
• Creates value through two types of financial economies
– Cost savings realized through improved allocations of financial resources based on investments inside or outside firm – Restructuring of acquired assets
2010/2011学年第一学期组织人事部工作总结
Value-Creating Diversification (VCD): Related Strategies
• 1. Operational Relatedness: Sharing activities
– Can gain economies of scope – Share primary or support activities (in value chain) • Risky as ties create links between outcomes – Related constrained share activities in order to create value
非相关多元化
• 通过两种财务经济来创造价值:
• 1、有效的内部资本配置：配置所有权 ，债 券等 • 2、资产重组：公司可以通过在外部市场上 购买、重组以及出售重组公司的资产来创 造价值。
公司层战略
公司层战略公司层战略也称组织总战略或主战略，是组织高层管理部门为实现组织目标而为整个组织制订的方向和方案，是一个组织的整体战略总纲，是组织最高管理层指导和掌握组织的一切行为的最高行动纲领。
它对于事业层战略和职能层战略都具有很强的原则性指导作用。
公司层战略主要强调组织应当在哪些经营领域进行生产经营活动，即回答两个方面的问题：一是“我们应当做什么业务”，即确定企业的使命与任务、产品及市场领域；二是“我们怎么样去管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何安排资源以及实行何种成长方向等。
公司层战略类型与特点公司层战略的类型多种多样，常用的有以下几种。
（一）进展型战略进展型战略又称进攻型战略、增长型战略，是一种使企业从现有目标向更高一级目标进展的战略，强调充分利用外部环境供应的机会，以进展作为自己的核心内容，引导企业不断地开发新产品、开拓新市场、采纳新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增加竞争实力，以求自身进展。
一般而言，当外部环境给企业带来较多的机会，且企业自身优势明显时，适合采纳进展型战略。
进展型战略又可分为密集型进展战略、一体化进展战略和多元化进展战略。
1.密集型进展战略密集型进展战略就是以高于以往的进展速度增加企业目前的产品或服务的销售额、利润和市场份额。
密集型进展战略包括市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略三种类型。
市场渗透战略就是企业利用原有市场上的优势，不断提高市场占有率和销售增长率。
市场开发战略就是企业在原有市场基础上不断开拓新市场，扩大产品销路。
产品开发战略就是企业通过不断改进老产品，开发新产品，以扩大产品销量。
2.一体化进展战略一体化进展战略就是企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，在供产、产销方面实行纵向或横向联合，以扩大经营范围和经营规模的战略。
例如，当公司经营状况稳定时，通过自行生产其所需原材料或自行销售其产品的方式来增加收益。
一体化进展战略分为横向一体化和纵向一体化。
企业战略管理第6章公司层战略.pptx
1、外部环境迫使企业 选择多元化发展
① 市场势力 ② 范围经济效益 ③ 规避行业萎缩 ④ 税收优势 ⑤ 政府反垄断措施影
响
2、企业内部因素促使企 业选择多元化经营
① 剩余资源 ② 降低风险 ③ 降低交易成本 ④ 目标差距 ⑤ 代理理论
四、创造价值的多元化战略
（一）相关约束型VS相关联系型 相关约束型：通过经营层面的相关性实现多元化，
——若要使结构跟随协同，需要有调整结构的管理需求和管理弹 性作为基础。
——多元化决策与在此基础上进行的企业“产品-市场组合”决策。
①横向多元化：也称水平多元化，即企业利用现 有市场，向水平方向扩展生产经营领域，进行产 品、市场的复合开发。
②纵向多元化：即企业进入生产经营活动或产品 的上游或下游产业。这实际上就是纵向一体化。
公司层战略关注：公司应该参与哪些产品市场与 业务的竞争；公司总部应如何管理这些业务。
公司会为其决定要参与竞争的每项业务或市场选 择一个适宜的业务层战略。
公司层战略的价值创造来自于多元化（diversify） 的实施。
一个有效的公司层战略在公司所有业务中所累积 的回报应超过没有实施该战略时的回报，并要有 助于提高公司的战略竞争力以及获取超额利润的 能力。
1970年 赖利 《事业部制与多 元化》
他提出了多元化 程度的测量方法 及类型划分，将 其划分为四类七 种不同的多元化， 即专业化、主导 型、相关型和无 关型。
安索夫矩阵与多元化战略
现有产品
新产品
现有 业务
新 业务
市场渗透 Market Penetration
市场开发 Market Development
二、多元化层次/类型
（一）企业多元化战略发展过程
公司层策略
> 95% of business from a single business unit
Dominant Business
Between 70 and 95% of business from a single business unit
5
Levels and Types of Diversification
Corporate Strategy is what makes the corporate whole add up to more than the sum of its business unit parts
4
Levels and Types of Diversification
Low Levels of Diversification
3
Key Questions in Corporate Strategy
1. What businesses should the corporation be in?
2. How should the corporate office manage the array of business units?
The Strategic Management Process
Strategy Formulation
Chapter 4 Business-Level
Strategy
Chapter 5 Competitive Rivalry
and Competitive Dynamics
Chapter 6 CorporateLevel Strategy
Strategic Outcomes Strategic Actions
公司层战略wyq
5.2中远集团公司层战略五种力量模型五种力量模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出的，对企业战略制定产生了全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效地分析客户的竞争环境。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
五种力量的不同组合变化，最终影响行业利润潜力变化。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。
公司层战略（corporate-level strategy）尤指通过选取和管理一组不同的业务来赢得在不同产品市场上的竞争优势的行为。
公司层战略帮助企业选取新的旨在提高公司价值的战略立场。
公司层战略主要关心的两个关键问题是，为了实现长期赢利能力最大化：（1）公司应该参与哪些产品市场和业务的竞争；（2）公司总部应如何管理这些业务。
水平整合•收购或兼并产业竞争对手的过程1、水平整合：单一产业的战略管理者们运用公司层战略来确定应当在哪些产业中竞争才能实现长期赢利能力最大化。
对企业来说，它们可以通过在单一产业中的成功竞争实现利润增长和扩张。
在追求水平整合的过程中，管理者们决定将企业的资本投资于购买产业竞争对手的资产，从而提高其商业模式的赢利能力。
水平整合提高利润和赢利能力的原因是：（1）削减成本；（2）提高产品差异化；（3）复制商业模式；（4）减少产业内部的竞争；（5）增加对供应商和购买者的讨价还价的力度。
●1988年8月26日，中远总公司与南通港务局签署南通船厂并入中远总公司的协议。
同年12月，中远总公司正式接收南通船厂。
1988年11月29日，中远总公司收购“中好船务代理有限公司”英方股份，使之成为中远在英国的独资公司，并于1989年8月18日更名为“中远(英国)有限公司”。
简述公司战略层次及作用
公司战略是指一个公司为实现长期目标而制定的计划和决策，它涉及到整个组织的方向、范围和资源分配。
公司战略层次可以分为三个主要层次：企业级战略、业务级战略和功能级战略。
1. 企业级战略（Corporate-level Strategy）：企业级战略关注的是整个组织范围的问题，涉及到多个业务领域和市场。
它包括了公司的使命、愿景和核心价值观等方面的决策。
企业级战略的作用包括：-为公司确定长期的发展方向和目标。
-确定公司在哪些业务领域或市场中要进行投资和参与。
-确定资源的配置和组织结构的设计。
-提供整体的指导和框架，以确保各业务领域之间的协同和整合。
2. 业务级战略（Business-level Strategy）：业务级战略是指公司在特定的业务领域或市场中所采取的竞争策略和定位。
它关注的是如何在特定的市场竞争中获得竞争优势。
业务级战略的作用包括：-确定在特定市场中的竞争定位和差异化策略。
-确定产品或服务的特点、定价策略和市场营销方法。
-确定与供应商、合作伙伴和顾客之间的关系。
3. 功能级战略（Functional-level Strategy）：功能级战略是指各个部门或职能领域在实现公司整体战略方面的具体决策和计划。
它关注的是如何在各个功能领域内提供支持和资源，以实现公司的目标。
功能级战略的作用包括：-在不同职能领域中协调和整合工作，确保各个部门的活动与公司战略一致。
-确定资源的分配和优先级，以支持业务级战略的实施。
-确定各个职能领域的绩效评估和激励机制。
总体而言，公司战略层次相互关联，各个层次之间需要相互支持和协调，以确保整个组织朝着统一的方向努力。
公司战略的作用是提供一个框架和指导，帮助公司明确目标、做出决策，并有效地配置资源，以实现长期的竞争优势和可持续发展。
战略管理09-企业层级战略(整合与外包)
• Product bundling – broader range at single combined price • Total solution – saving customers time and money • Cross-selling – leveraging established customer relationships
Chapter Nine
Corporate Strategy: Horizontal Integration, Vertical Integration, and Strategic Outsourcing
“The great commander knows
when to attack and when to stand down. Never fight a battle when nothing is gained by winning.”
Companies must adopt a long-term perspective
Consider how changes in the industry and its products, technology, customers, and competitors will affect its current business model and future strategies.
‘Stick to its knitting’
Company stays focused on what it does best, rather than entering new industries where its existing resources and capabilities add little value.
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8
多角化的理由
提升策略性競爭力的動機
誘因 • 範疇經濟 (economies of scope) (相關多角化)
• 共享活動 • 轉移核心能力
資源
• 市場力量 (相關多角化) 管理者動機
• 以多點競爭來圍堵競爭者 • 垂直整合
• 財務經濟 (非相關多角化)
• 內部資本有效分配 • 事業重組
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多角化的理由
Chapter 6
公司層策略 (Corporate Level Strategy)
Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson
吳淑華 欒錦榮 呂益丞
鍾鎮東 龔昶元
1
第二章 外在環境
策略管理程序
策略性企圖 策略性宗旨
策 略 性 投 入
第三章 內在環境
- 低成本 -集中低成本 - 差異化 - 集中差異化 - 整合低成本/差異化
2. 公司層策略 (corporate level strategy) (公司整體策略) 如何增加公司整體的價值
3
公司層策略的關鍵問題
1. 公司應該進入哪些事業? 2. 公司應該如何管理旗下所有事業?
公司層策略
藉由篩選和管理一群可在 幾個產業與產品市場裡競 爭的不同事業組合，以獲 取競爭優勢的行動
– 內部資本市場的有效分配
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內部資本市場的有效分配: 重要特性
企業通常以收購實現這一項策略
– 收購績優與有吸引力的企業 – 被收購單位是自主的 – 收購企業提供所需的資金 – 投資組合管理者，將資源由產生現金的事業移轉至 其他高發展潛力與需要現金的事業單位 – 對次級單位增加專業管理與控制 – 次級單位管理者的薪酬以單位經營結果為基礎
誘因
防止策略性競爭力被削弱的 誘因
• • • • • 反托拉斯法規 稅法 低績效 不確定的未來現金流量 降低風險
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資源
管理者動機
多角化的理由
誘因
資源具備不同的價值創造與 策略性競爭力潛力
• 有形資源 • 財務資源 • 實體資源 • 無形資源 • 心照不宣的知識 • 顧客關係 • 形象與聲譽
資源
管理者動機
在選擇收購對象時，需要敏銳的管理洞察力
– 價值被低估的企業 – 潛力未被發掘的企業
策略制定
策 略 性 行 動
第四章 事業層策略 第五章 競爭敵對與 競爭動態 第六章 公司層策略
策略執行
第十章 公司治理 第十一章 組織結構與控制
第十二章 策略領導
第十三章 策略性創業精神
策 略 性 結 果
策略性競爭力 平均以上報酬
回饋
2
兩個策略層級
多角化企業有兩個策略層級
1. 事業層策略 (business level strategy) (競爭策略) 如何在每一個經營的事業中創造競爭優勢
尋覓未充分開發，經營不良或遭到競爭威脅的 組織 母公司(收購者)介入經營
– – – –
撤換管理團隊 變更策略 藉由變更控制制度強化內部紀律 出售部分資產
– 為強化投資組合結構，收購其他企業
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重組:重要特性
母公司通常在介入經營，卻仍無法創造附加價 值之後，會決定出售該事業
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重組:假設Leabharlann 20移轉核心能力:假設
只有在事業單位符合下列條件時，移轉 核心能力才能夠建立競爭優勢
– 各事業的活動相似性高，分享專業技能是有 意義的 – 移轉的技能是競爭優勢的重要基礎 – 移轉的技能也是接受移轉這一方的重要競爭 優勢來源
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多角化策略
相關多角化策略
– 共享活動 – 移轉核心能力
非相關多角化
為高度相關、中度多角化 類型
6
多角化類型與程度
中度至高度多角化
連結性相關 (混合型)
低於70%的收入來自主要 的事業；所有事業之間只 有有限的連結關係 為低度相關、高度多角化 之類型
7
多角化類型與程度
極高度多角化
不相關
低於70%的收入來自主要 的事業單位，而且各事業 之間完全沒有一般的連結 關係
14
多角化策略
相關多角化策略
– 共享活動 – 移轉核心能力
非相關多角化策略
– 內部資本市場的有效分配 – 重組
15
多角化策略
相關多角化策略
– 共享活動
16
共享活動:重要特性
共享活動通常可以降低成本或提昇差異化 共享活動可以降低成本,如果
– 實現規模經濟 – 促進利用效率
加速學習曲線快速下降 共享活動可以強化潛力或降低成本的差異化 共享的活動必須要與競爭優勢的重要關鍵
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內部資本市場有效分配:假設
相較於外部投資者，管理者更了解公司 詳情 可免於揭露敏感性競爭資訊給投資人， 而陷於競爭危機之風險 企業可藉分配資源於分散的事業而降低 風險
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多角化策略
相關多角化策略
– 共享活動 – 移轉核心能力
非相關多角化
– 有效率內部資本市場分配 – 重組
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重組:重要特性
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多角化的理由
誘因
管理者的動機 (此項理由通常導致企業價值 降低)
• 分散管理者的就業風險 • 提高管理者的薪酬
資源
管理者動機
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多角化的價值創造策略: 作業相關與企業相關
作 業 相 高 關 ： 事 業 間 的 資 源 低 共 享 活 動
強制性相關多角化 垂直整合 (市場力量) 作業相關與企業相關 並行 (當缺乏執行之潛能時， 可能導致範疇不經濟)
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共享活動:假設
強烈的公司認同
清晰的公司宗旨，強調各事業整合一致的重要 性
獎勵制度，不只以事業單位的績效為獎勵的基 礎
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多角化策略
相關多角化策略
– 共享活動
– 移轉核心能力
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移轉核心能力:重要特性
開發事業部間的關聯性 由價值鏈分析開始
– 確認可以移轉的能力或專業技能 – 開發能力
4
多角化(diversification)類型與程度
低度多角化
單一事業
95 %以上的企業收入來自 單獨一個事業單位
優勢事業
70 %至95 %的企業收入 來自單獨一個事業單位
5
多角化類型與程度
中度至高度多角化
強制性相關
低於70%的企業收入來自主 要的事業；所有事業之間 有共享的產品，科技與配 銷管道
不相關多角化 (財務經濟)
連結性相關多角化 (範疇經濟)
低
高
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企業相關： 經由公司總部移轉核心能力到各個事業
藉多角化增加價值
多角化創造價值的兩個機制
– 範疇經濟：因為移轉一個事業所具有的能力與 核心能力至其他新事業，而獲得成本的節省 – 市場力量：當一家企業銷售產品的數量能夠超 越現有競爭者，或基本活動與支援活動的成本 能低於現有競爭者，或兩者皆是