公司层战略
第5章 公司层战略
3.1.2 战略经营领域结构
一般而言，企业经营的两个或两个以上的SBA所构成的微观环境格局，称作该企业的战略 经营领域结构。 •企业具有哪些战略经营领域； •企业战略经营领域之间是什么关系，孰轻孰重； •如何在企业战略经营领域之间分配有限的企业资源； •企业战略经营领域的确定和变更。
《企业战略管理》中国人民大学出版社
NO.1
意识
必须存在公司总部能够改进其 业务组合中业务绩效的机会，而且 公司总部能够通过强有力的企业职 能发现这种机会并加以利用。
必须存在公司总部控制的某种 核心竞争力以实现这些机会。
NO.3
能力
动机
NO.2
必须随时改变所有可能导致价值 毁损的公司总部特征与行为。
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公司战略态势选择
《企业战略管理》中国人民大学出版社
3.2 公司战略经营领域及其结构
3.2.2 企业内部集合性与外部适应性的平衡
关联强
A
单一或少
C
众多
其中， A类是高度集中化的结构， B类是相对集中化的结构， C类是相关多元化的结构， D类是无关多元化的结构。
B
关联弱
D
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3.3 波士顿矩阵
4.1.3 纵向一体化的实施
1.分解行业价值链
3.分析市场失灵的原因
5.明确诱因的重要性
2.分析企业竞争优势
4.研究需要的协调环节
6.企业纵向边界的确定
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4.2 横向一体化战略
横向一体化战略（Horizontal integration）
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3.4 麦肯锡三层面模型
第六章公司层战略
5. 当共享活动的机会越来越少，甚至完全消失的时 候，设法通过技能转移来达到多元化。
• 企业可以通过购并来追求这一战略；
• 如果现有的业务单位具有某些重要技能并且很容易 就进行转移，成立一家新企业也不失为一种好办法。
• 单一业务型：95％来自某一业务。 • 主导业务型：70％－95％来自某一业务。 • 相关约束型：超过70％来自主要业务，共享 产品、技术、分销渠道。 • 相关联系型：不到70％来自某一业务，业务 联系有限。
三、多元化战略的途径与措施
1. 确定现有业务单位之间的关系。企业可以从目前业 务单位的资产组合中，找出所有共享活动或者技能转 移的机会，进而形成公司战略。 2. 选择能够成为公司战略基础的核心业务。 • 首认清自己的核心业务。核心业务是那些处于有吸
6. 当管理技能适当，或者目前并没有良好的机会建 立企业内部的交互关系时，采用企业重组战略。
• 当企业发现一家经营不善的公司，而且它本身具 有足够的管理能力和资源的时候，可以运用企业重 组战略。 • 资本市场越发达，企业越需要谨慎对待多元化。
7. 发放股息、红利，以使股东能够成为资产组合的 控制者。
引力的行业之中、有形成持续竞争优势的潜力、与 其它业务单元有重要的关系、以及能够提供某些技 能或者活动作为多元化的基础。 • 研究表明，现有业务进行地域扩张，失败的概率比 多元化要小得多。
3. 创造水平式的组织机制，以促进核心业务间的交 互关系，并形成未来相关产业多元化的基础。 • 强调跨业务单位的合作关系，有组织地对业务单位 进行分组、修改激励方式、逐步建立强烈的企业认同 意识。
• 发放股息、红利，要比那种基础不稳的、损耗股 东价ห้องสมุดไป่ตู้的多元化要更好一些。
公司层战略
1
第一节 公司层战略概述
公司层战略 主要决定企业应该选择哪类经营业务，进入哪一行业 或领域。实际上是解决企业如何成长或发展的问题，当 然也包括在不利环境下的收缩和巩固的问题。它指明了 企业在发展过程中可选的方向。 公司层战略应关注两个关键问题： 公司应该在哪些业务中经营？ 公司应该如何管理这些业务？
当前 市场渗透 市场开发
战略增长方向
新 产品开发 多样化
1
当前 新
一、市场渗透战略
A、定义 • 指以现有产品在现有市场范围内通过更大力度的 营销努力提高现有产品或服务的市场份额的战略 B、市场渗透战略的适用性
• • • • • 企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和 现有用户对产品的使用率还可显著提高。 在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降。 在历史上销售额与营销费用曾高度相关。 规模的提高可带来很大的竞争优势。
• 产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增 加产品销售。这是企业密集型发展战略的核心。 • 可以通过增加产品的规格(如汽车制造商)、式样 (如肯德基的新烤翅)，或者使产品具有新的功能和 用途等，以满足目标顾客不断变化的要求。 • 技术和生产导向型企业更乐于通过产品开发来寻 求增长,这些企业或者具有较强的研究和开发能力。
撤出某领域 放弃非相关业务 或业务环节
清算战略
清偿债务或结束公司 由股东决定自动清理 存在，免更大损失 由法院裁定强制清理 1
实施该战略原因
需求下降，竞争激烈（企业经营不稳定，或接近
危险边缘） 国际国内宏观经济不景气（经济衰退、银根紧缩、 通货膨胀等） 产品处于衰退期（竞争过度，微利或亏损） 财务困难（以损失利润换取市场占有率；生产能 力发挥不足，固定成本负担过重；研发创新失败 等）
公司层战略的主要内容
公司层战略的主要内容随着市场竞争的日益激烈，企业在制定发展战略时必须考虑到公司整体的长期目标和发展方向。
公司层战略是指在整个企业范围内确定的战略方向和目标，它涉及到公司的使命、愿景、价值观以及业务范围的选择等方面。
下面将从战略规划、市场定位、资源配置和组织结构等方面介绍公司层战略的主要内容。
一、战略规划战略规划是公司层战略的首要内容，它包括确定公司的长期目标、使命和愿景。
长期目标是指公司在未来3-5年内希望达到的具体成果，它可以是市场份额的增长、盈利能力的提升或产品创新的推出等。
使命是公司存在的意义和价值所在，它与公司的核心业务紧密相关。
愿景则是公司对于未来的愿景和展望，它体现了公司的远景和发展方向。
二、市场定位市场定位是公司层战略的核心内容之一，它涉及到企业在市场上的竞争地位和差异化竞争策略的选择。
公司需要明确自己所处的市场定位，选择适合自身的竞争策略。
市场定位包括目标市场的选择、目标客户群体的确定以及产品定位的策略制定。
通过市场定位，公司可以更好地满足客户需求，提高市场竞争力。
三、资源配置资源配置是公司层战略的重要内容，它涉及到资金、人力、技术、渠道等各种资源的优化配置。
公司需要根据自身的战略目标和市场需求，合理配置资源，提高资源利用效率。
资源配置需要考虑到长期发展的需求，注重资源的可持续性和竞争优势。
通过合理的资源配置，公司可以实现战略目标，提高综合竞争实力。
四、组织结构组织结构是公司层战略的重要支撑，它涉及到公司内部的组织架构、职能划分和管理体系等方面。
公司需要根据战略目标和业务需求，构建适应的组织结构，优化决策流程和协同机制。
合理的组织结构可以提高工作效率，促进信息流通和知识共享，增强企业的创新能力和快速响应能力。
公司层战略的主要内容包括战略规划、市场定位、资源配置和组织结构等方面。
公司需要明确自身的长期目标和发展方向，选择适合自身的市场定位和竞争策略。
同时，合理配置资源，构建适应的组织结构，提高企业的竞争实力和创新能力。
公司层战略
第十一章公司层战略公司层战略（以下简称公司战略）是为了实现企业整体发展方向和发展目标所需采取的实现企业目标的方式，以及为此进行的资源在不同业务之间分配的决策。
制定公司战略需要符合三个基本条件：（1）战略与企业所处的外部环境一致，并能利用环境提供的机会，避免或中和环境的威胁；（2）战略能利用企业的核心专长和竞争优势，并能尽可能地避免或中和劣势；（3）战略与企业的使命相符合。
从企业财务资源分配、实现财务目标的角度看，公司战略可以分成四类：维持性战略、发展性战略、榨取性战略和撤退性战略(退出性战略)。
本章将以上四类公司战略分为两类进行介绍：发展性战略和退出性战略。
发展性战略包含: 专业化战略、一体化战略、多元化战略、国际化战略;退出性战略包含: 榨取性战略、撤退性战略、清算战略一、专业化战略的类型包括：市场开发战略、产品开发战略、创新战略、时间战略。
二、一体化战略（一）横向一体化战略是指企业以兼并处于同一产业环节的一个或多个企业为其实现长期目标的途径。
（二）纵向一体化战略纵向一体化战略是专业化战略在产业链上的延伸。
采取一体化战略要求企业主管提高管理能力，承担更大更多的责任和风险。
（三）多元化战略（略）多元化是指企业从现有业务基础上分离出新的、与原有业务特性存在根本差别的业务活动种类。
多元化战略一般是通过兼并另外一个有协作可能的企业，或从企业内部新生出一个新的、但与企业原有业务具有内在联系的新业务部分，从而能更好地发挥新、老业务的优势。
（四）国际化战略国际化是专业化战略、一体化战略、多元化战略分别可以在国内一个地区、全国、若干国家、全球实施的空间范围。
战略实施的空间范围超出本国的，就被称为国际化战略，包括多国战略和全球战略。
1、多国性产业是指业务活动在国与国之间不发生直接联系和影响的产业，如零售业、保险业等产业就属于多国性产业。
（1）产品和服务具有特别强的当地特定要求，必须按用户的订货要求组织企业的活动。
第五章 公司层战略 《战略管理》PPT课件
扩张战略
扩张战略注重的是如何充分利用外界环境中的机会， 避开威胁，发掘和运用企业内部资源，求得企业的 快速发展。
扩张战略具有不断的资源投入、连续开发新产品和 新市场，市场占有率和企业规模急剧增长等特点。
紧缩战略
紧缩战略是指当企业外部环境与内部条件的变化都对 企业十分不利的时候企业只有采取撤退措施，才能抵 挡对手的进攻，保存企业实力，以便转移阵地或者积 蓄力量，准备东山再起。
水平整合提高企业效益
规模经济效应带来的成本降低； 范围经济效应带来的差异化； 复制商业模式带来的快速扩张； 减少竞争对手，控制产业竞争。
降低成本
水平整合扩大了企业的规模，规模经济效应带来单位成 本节约；
企业规模增大之后，增强了企业对供应商和购买者的讨 价还价的能力，一方面降低采购成本，另一方面稳定产 品价格；
技术相关多元
就是企业新开发的产品（业务）与原有产品（业务） 之间在研究开发、原材料、生产技术、生产设备及工 艺等方面较强的技术关联性，能够获得技术上的协同 作用，使新产品在产品质量、性能和生产成本方面都 具有一定的竞争力。
技术相关多元化的问题是在新产品与老产品在市场营 销方面差距较大，其销售渠道、促销手段都大不相同。
密集型战略
产品 老产品
新产品
现有市场 细 分 市 场 新市场
市场渗透 市场开发
产品开发 产品市场开发
市场渗透
市场渗透是指企业利用现有的产品，在现有的市 场扩大产品销售量的一种战略。市场渗透战略的 实施可以通过促销、开发现有产品的新功能等措 施来促使现有的顾客更多的购买产品，吸引竞争 者的顾客购买本企业的产品，或者刺激没有使用 过本产品的顾客加入到购买本产品的行列中。
产品市场开发
公司层战略
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公司层战略
公司层战略是公司最高层次的战略，企业从 事哪些业务，进入哪些行业，不同业务之间如何 进行资源的配置，都属于总体战略的范围。
发展战略
强调充分利用外部环境的机会， 充分发掘企业内部的优势资源， 以求得企业向更高级方向发展。
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稳定战略
限于经营环境和内部条件，企 业在战略期所期望达到的经营状 况基本保持在战略起点的范围和 水平上的战略。
外部环境：市场或政府 1、比如在市场需求出现多样性，不确定性的 时候。新生企业在资金、技术、市场等方面往 往不占优势，老企业则具有更多的优势。市场 需求的多样性在新的产品领域提供了投资机会 ，企业就可以抓住机会实现多元化发展。
实施多元化战略的条件
内部：企业自身 1)确保你已有的产业基础扎实。
2)新旧产业要做到不冲突。
3)新产业要能够进得去。
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4)要能够在新的产业领域站得住、打得赢。
1 采用多元化战 略的原因
在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。
2
企业以前由于在现有产品或市场中成功经营而保留下来的 资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。
3 与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着 3 更高的利润。
多元化战略
非相关多元化战略
万达集团多元化战略的发展
万达集团于1988年创立一家地产 公司——西岗住宅开发公司，当房地产做 了十年，销售额达到了100亿以上，万达 集团又觉得即使房地产可以保证更多的现 金流，但却不稳定，所以万达开始实行多 元化战略
之后万达从房地产转型到商业地产， 高级酒店，文化产业，连锁百货为四大 支柱产业的大型集团。成为中国产业地 产行业的龙头企业，也着力建设拥有全 国唯一的商业规划研究院，全国性的商 业地产建设团队，全国性的连锁商业管 理公司，打造自主品牌，形成商业地产 的完整产业链和企业竞争优势，成为中 国商业地产的第一品牌。
公司层战略
公司层战略公司层战略也称组织总战略或主战略，是组织高层管理部门为实现组织目标而为整个组织制订的方向和方案，是一个组织的整体战略总纲，是组织最高管理层指导和掌握组织的一切行为的最高行动纲领。
它对于事业层战略和职能层战略都具有很强的原则性指导作用。
公司层战略主要强调组织应当在哪些经营领域进行生产经营活动，即回答两个方面的问题：一是“我们应当做什么业务”，即确定企业的使命与任务、产品及市场领域；二是“我们怎么样去管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何安排资源以及实行何种成长方向等。
公司层战略类型与特点公司层战略的类型多种多样，常用的有以下几种。
（一）进展型战略进展型战略又称进攻型战略、增长型战略，是一种使企业从现有目标向更高一级目标进展的战略，强调充分利用外部环境供应的机会，以进展作为自己的核心内容，引导企业不断地开发新产品、开拓新市场、采纳新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增加竞争实力，以求自身进展。
一般而言，当外部环境给企业带来较多的机会，且企业自身优势明显时，适合采纳进展型战略。
进展型战略又可分为密集型进展战略、一体化进展战略和多元化进展战略。
1.密集型进展战略密集型进展战略就是以高于以往的进展速度增加企业目前的产品或服务的销售额、利润和市场份额。
密集型进展战略包括市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略三种类型。
市场渗透战略就是企业利用原有市场上的优势，不断提高市场占有率和销售增长率。
市场开发战略就是企业在原有市场基础上不断开拓新市场，扩大产品销路。
产品开发战略就是企业通过不断改进老产品，开发新产品，以扩大产品销量。
2.一体化进展战略一体化进展战略就是企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，在供产、产销方面实行纵向或横向联合，以扩大经营范围和经营规模的战略。
例如，当公司经营状况稳定时，通过自行生产其所需原材料或自行销售其产品的方式来增加收益。
一体化进展战略分为横向一体化和纵向一体化。
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第十一章公司层战略
公司层战略（以下简称公司战略）是为了实现企业整体发展方向和发展目标所需采取的实现企业目标的方式，以及为此进行的资源在不同业务之间分配的决策。
制定公司战略需要符合三个基本条件：
（1）战略与企业所处的外部环境一致，并能利用环境提供的机会，避免或中和环境的威胁；（2）战略能利用企业的核心专长和竞争优势，并能尽可能地避免或中和劣势；
（3）战略与企业的使命相符合。
从企业财务资源分配、实现财务目标的角度看，公司战略可以分成四类：维持性战略、发展性战略、榨取性战略和撤退性战略(退出性战略)。
本章将以上四类公司战略分为两类进行介绍：发展性战略和退出性战略。
发展性战略包含: 专业化战略、一体化战略、多元化战略、国际化战略;
退出性战略包含: 榨取性战略、撤退性战略、清算战略
一、专业化战略的类型包括：市场开发战略、产品开发战略、创新战略、时间战略。
二、一体化战略
（一）横向一体化战略
是指企业以兼并处于同一产业环节的一个或多个企业为其实现长期目标的途径。
（二）纵向一体化战略
纵向一体化战略是专业化战略在产业链上的延伸。
采取一体化战略要求企业主管提高管理能力，承担更大更多的责任和风险。
（三）多元化战略（略）
多元化是指企业从现有业务基础上分离出新的、与原有业务特性存在根本差别的业务活动种类。
多元化战略一般是通过兼并另外一个有协作可能的企业，或从企业内部新生出一个新的、但与企业原有业务具有内在联系的新业务部分，从而能更好地发挥新、老业务的优势。
（四）国际化战略
国际化是专业化战略、一体化战略、多元化战略分别可以在国内一个地区、全国、若干国家、全球实施的空间范围。
战略实施的空间范围超出本国的，就被称为国际化战略，包括多国战略和全球战略。
1、多国性产业
是指业务活动在国与国之间不发生直接联系和影响的产业，如零售业、保险业等产业就属于多国性产业。
（1）产品和服务具有特别强的当地特定要求，必须按用户的订货要求组织企业的活动。
各
国的销售渠道也有很强的国别差别。
（2）由于市场的局限性，经营活动中各项职能活动的规模较小，不能满足几个国家的共同需要。
（3）各国子公司对母公司研究开发成果的依赖程度较低。
2、全球性产业是指业务活动具有跨国界影响的产业，轿车、计算机、耐用消费品等产业就是典型的全球性产业。
（1 ) 不同国家的消费者对产品的要求基本相同，生产以标准产品为主，只是在最后加工阶段才加上少许的地区要求特征。
（2）产品的生产和开发在较大程度上受少数全球性经营企业的支配，这些企业支配着产品和产业标准。
（3）产品的技术性较高，需要较多的研究开发费用，只有将这些技术应用于很多市场，才能得到费用的补偿。
（五）企业进入新业务的途径
企业可以通过兼并、内部开发新业务和合资三种主要途径进人新的业务领域，实现发展战略目标。
（1）兼并
兼并是企业进人新业务领域的最直接、需要时间最短的途径（不包括兼并后的整合期）。
（2）内部开发新业务
需要经过周密的调查、建立和形成新的生产能力、寻找生产用投人物的供应商、建立分销渠道和用户信誉等一系列耗时、耗资、耗力的过程。
（3）合资
通过合资，企业可以花较少的投资进人一个基本有效规模要求较大的行业。
选择合资伙伴需要考虑以下四个方面：(重要!)
l. 战略适宜程度
战略适宜程度表现为合资双方在主要合资动机上相互支持，相互信任、相互理解，在不损害合资企业和己方根本利益的前提下作出一些妥协。
合资各方应具备经受合资前期摩擦和失望的承受力、必要的资源准备和发生预料之外情况时的应变能力。
2. 双方能力配合程度
能力配合反映在合资各方的经济实力和市场地位上。
企业采取合资战略是为了利用外部的力量，因此会本能地寻找那些实力强、市场地位高的企业。
在选择合作伙伴时，各母方不但要考虑对方的优势，更要考虑己方是否能通过合资利用对方的优势。
3．双方文化适应程度
合资各方的文化差异将通过母方的政策和向合资企业派出的管理人员的行为影响合资企业的日常经营。
在整个合资期间对双方管理人员进行培训，在合资企业内设立有关文化调节机制和调节人物等都是可行的弥合文化差异的方法。
4．组织协调程度
影响组织协调程度的因素包括合资企业与双方母公司在业务上一体化的程度、组织命令和报告程序、企业习惯的决策方式等。
（六）退出性战略
一、榨取性战略
采取榨取性战略的主要目的是使企业在退出某项业务前能尽可能多地获得该项业务所能创造的收益，尽可能多地收回业务利润，尽可能少地影响企业其他业务的正常开展。
方式：调整组织、降低成本、减少资产、收回资产
二、撤退性战略
是指出售整个或某一部分企业。
实施撤退性战略的目的是有计划的撤出某些业务，更多地收回投资。
方式：专营方式退出、合同承包方式退出、出售部分或全部业务、管理卖出、资产置换三、清算战略
清算意味着出售企业的某些部分有形资产，特别是当企业只有一种业务时，清算就意味着关门。
清算战略是几种公司战略中采用得最为谨慎的一种。
但在确实毫无希望的情况下，尽早地制定清算战略，可以有计划地逐步降低企业股票的市场价值，尽可能多地收回企业资产，减少全体股东的损失。