项目协调管理程序
项目协调管理的主要方式
项目协调管理的主要方式
（1）会签制度
1）设计会签
在新魏花园门禁智能化工程施工过程中，由于业主需求变更或
施工现场出现材料不能及时到达的情况时，为不拖延工期，可由本
项目部提出解决方案，并由业主、监理公司、设计单位、总包方、
本公司会签后，交本公司予以实施，与原设计不符之处，在竣工图
中表示；
2）施工会签
在新魏花园门禁智能化工程项目施工过程中，出现施工问题时，将由本公司项目部和所涉及的单位就出现的问题及解决措施，会同
业主、监理公司、总包方、本公司进行会签；
3）工序验收会签
在新魏花园门禁智能化工程各系统工程施工过程中，每一阶段
性分项施工工序告一段落后，项目部将配合业主，监理及总包方进
行工序验收，并及时对验收结果进行会签；
（2）例会制度
本项目管理人员在系统施工过程中将定期参加业主组织的现场
工程例会，就上次例会所确立的事项进行检查，并对存在的工程问
题予以协调，确定解决的方案和下一步进度安排；同时项目部内将
定期组织现场工程例会，每次会议将出具会议纪要并交各相关单位
备案；
（3）汇报制度
工程施工过程中本项目部将就重要工程问题向业主、监理公司
和总包方汇报；遇有影响工程进度的重要问题，业主、监理和总包
方应在限定的时间内予以明确答复，本项目部将定期将工程的进展情况向业主、监理公司和总包方及时汇报；。
项目部项目组织协调管理制度
项目部项目组织协调管理制度一、项目组织协调的内容1、项目部内部关系的协调。
2、项目部与公司内部关系的协调。
3、项目部与施工单位、分包单位关系的协调。
4、项目部与建设单位、监理单位关系的协调。
5、项目部与当地政府主管部门关系的协调。
6、项目部与设计单位的协调。
二、一般规定1、项目部发往业主、监理、分包及其他相关方的文件、函件必须进行登记并由接收人签字。
2、项目协调例会、项目安全、质量例会必须形成会议纪要，并由参会各方签字确认后登记下发。
三、项目组织协调的具体要求1、项目部内部关系和项目部与公司内部关系的协调应以公司的管理制度为依据，保证内部关系的协调。
2、项目部与施工单位、分包单位关系的协调(1)项目部要全面掌握设计内容，了解业主意图，掌握分包单位所承担的任务内容、大小、难易程度、采用的主要施工工艺、机具以及工程的施工进度计划。
(2)项目部与分包单位关系协调的依据是分包合同,对分包单位可能出现的矛盾进行预先分析，在工作中发现矛盾应及时加以解决。
(3)要抓好施工关键部位，以及各施工单位的衔接界面，以避免和减少因工作划分不清引起的各种矛盾。
(4)开好工程例会等各种会议，做到会前有准备、会中有重点、会后有检查，确保组织协调工作的效果。
3、项目部与建设单位、监理关系的协调1、进度总控计划要由业主、监理、设计、总包各方进行充分讨论，达成一致意见，经各方签认后发布。
2、发现现场的施工质量、进度问题，要及时地与监理进行沟通协商。
4、项目部与政府关系的协调(1)应充分了解、掌握政府各行业主管部门的法律、法规、规定的要求和相应办事程序，在沟通前应提前做好相应的准备工作，做到“心中有数(2)充分尊重政府行业主管部门的办事程序、要求，必要时先进行事先沟通，决不能“顶撞”和敷衍。
(3)发挥不同人员的相应业绩关系和特长，不同的政府主管部门由不同的专人负责协调，以保持稳定的沟通渠道和良好的协调效果。
5、与设计单位关系的协调(1)在设计阶段，项目部应重点做好方案设计单位与初步设计、施工图设计单位之间的组织协调工作。
项目沟通与协调程序
项目沟通与协调程序1项目经理部与企业管理层协调项目经理部受企业有关职能部、室的指导。
企业要对项目管理全过程进行必要的监督调控。
项目经理部则要按照与企业签订的责任状，尽职尽责、全力以赴地抓好项目的具体实施。
在经济往来上，根据企业法定代表人与项目经理签订的“项目管理目标责任书”严格履约按实结算，建立双方平等的经济责任关系；在业务管理上，项目经理部作为企业内部项目的管理层，接受企业职能部、室的业务指导和服务。
其主要业务管理关系如下：(1)计划统计。
项目管理的全过程、目标管理与经济活动，必须纳入计划管理。
项目经理部除每月(季)度向企业报送施工统计报表外，还根据企业经理与项目经理签订的“项目管理目标责任书”所定工期，编制单位工程总进度计划、物资计划、财务收支计划。
(2)坚持月计划、旬安排、日检查制度。
(3)财务核算。
项目经理部作为公司内部一个相对独立的核算单位，负责整个项目的财务收支和成本核算工作。
整个工程施工过程中不论项目经理部班子成员如何变动，其财务系统管理和成本核算责任不变。
(4)材料供应。
工程项目所需三大主材、地材、苗木及构配件、机电设备，由项目经理部按单位工程用料计划报公司供应，实行加工采购供应服务一条龙。
凡是供应到现场的各类物资必须在项目经理部调配下统一建库、统一保管、统一发放、统一加工，按规定结算。
(5)周转料具供应。
工程所需机械设备及周转材料，由项目经理部上报计划，公司组织供应。
设备进入工地后由项目经理部统一管理调配。
(6)预算及经济洽商签证。
预算合同经营管理部门负责项目全部设计预算的编制和报批，选聘到项目经理部工作的造价人员负责所有工程施工预算的编制，包括经济洽商签证和增减账预算的编制报批。
各类经济洽商签证要分别送公司造价管理部门、项目经理部和作业队存档，以作为审批和结算增收的依据。
2项目经理部与业主之间的协调(1)项目经理作出决策安排时要考虑到业主的期望、习惯和价值观念，说出他想要说的话，经常了解业主所面临的压力，以及业主对项目关注的焦点。
项目对外关系协调管理制度
项目对外关系协调管理制度第一部分总则为了加强项目对外关系的协调管理，确保项目与外部各方的良好沟通与合作，提高项目整体运行效率，特制订本制度。
第二部分适用范围本制度适用于项目对外关系协调管理工作。
第三部分项目对外关系协调管理职责1、项目负责人负责整体对外关系管理工作，包括与政府部门、合作伙伴、媒体等各方的沟通与协调，建立健全的对外关系。
2、项目外联专员负责协助项目负责人进行对外关系的协调管理工作，协助进行外事联络、信息发布等工作。
3、项目运营团队负责在日常工作中与外部合作方展开具体的对接工作，维护项目与外部各方的合作关系。
第四部分项目对外关系协调管理程序1、建立外部联系名单项目负责人和外联专员建立并及时更新包括政府部门、合作伙伴、媒体等在内的外部联系名单，确保与外部各方的联系畅通。
2、定期召开外事协调会议项目负责人定期召开外事协调会议，与外部相关方进行交流，解决各种对外合作中的问题和困难。
3、建立健全的信息发布渠道确保项目的信息发布渠道畅通，及时向外界发布项目最新动态和成果，维护项目形象。
4、加强外部交流与合作主动与政府部门、企业、媒体等各方建立外部交流与合作，完成对外联络和协调的各项任务。
第五部分项目对外关系协调管理流程1、对外联络与协调项目外联专员搜集相关信息，协助项目负责人与外部各方建立联系，进行对外协调。
2、项目推介与宣传项目负责人和外联专员组织对项目的推介和宣传，提升项目形象和知名度。
3、外部合作洽谈项目运营团队负责与外部合作方进行具体的洽谈工作，达成合作意向。
第六部分项目对外关系协调管理规范1、秉承诚信原则在对外关系协调管理中，秉承诚信原则，与外部各方进行诚实守信的合作。
2、遵守法律法规在对外关系协调管理中，严格遵守国家法律法规，不得违法违规。
3、保护项目利益在对外关系协调管理中，维护项目利益，不得因私利损害项目利益。
第七部分项目对外关系协调管理考核与奖惩1、考核机制建立对项目对外关系协调管理工作进行考核的机制，对工作表现优秀的人员予以奖励，对工作表现差的人员予以处罚。
工程项目协调部管理制度
第一章总则第一条为加强工程项目协调部的管理，确保工程项目顺利进行，提高工作效率，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有工程项目协调部。
第三条工程项目协调部负责协调工程项目内部各部门、外部相关单位及施工单位之间的关系，确保工程项目按计划、按质量、按进度完成。
第二章职责与分工第四条工程项目协调部的主要职责：1. 负责工程项目计划的编制、调整和实施，确保工程进度、质量和投资控制。
2. 协调工程项目内部各部门之间的关系，确保各部门工作协同、高效。
3. 负责与外部相关单位、施工单位沟通协调，解决工程项目实施过程中的问题。
4. 监督施工单位履行合同义务，确保工程质量、安全和文明施工。
5. 收集整理工程项目资料，为工程项目验收、总结提供依据。
第五条工程项目协调部内部职责分工：1. 部长：负责全面工作，主持部门会议，协调各部门关系，制定工作计划。
2. 副部长：协助部长工作，负责部门内部管理，处理日常事务。
3. 工程协调员：负责与施工单位、外部相关单位沟通协调，解决实际问题。
4. 文案员：负责收集整理工程项目资料，协助完成验收、总结等工作。
第三章工作制度第六条工程项目协调部实行以下工作制度：1. 例会制度：定期召开部门例会，总结工作，分析问题，制定改进措施。
2. 沟通协调制度：建立与施工单位、外部相关单位的定期沟通机制，确保信息畅通。
3. 考核制度：对工程项目协调部成员进行定期考核，考核结果作为绩效评定的依据。
4. 奖惩制度：对表现优秀的成员给予奖励，对工作失误者进行处罚。
5. 文档管理制度：规范工程项目资料收集、整理、归档工作，确保资料完整、准确。
第四章附则第七条本制度由工程项目协调部负责解释。
第八条本制度自发布之日起实施。
第九条本制度如与本单位其他相关规定有冲突，以本制度为准。
项目沟通与协调程序
项目沟通与协调程序1、树立全员沟通意识在单位内部加强教育，使每个员工认识到工程管理是以建设单位为服务主体，以项目为服务目标，多方参与的一项全方位的综合管理工作，使全员树立沟通协调意识，并明确每个员工在项目中的作用与地位。
每位员工的工作以建设单位的要求和目标为出发点和最终目的，最终实现双赢多赢。
2、与建设单位的沟通（1）全面理解建设单位关于工程建设的各项指示；准确掌握建设意图、功能要求等。
（2）开工前，应积极与建设单位沟通，建立联系人制度。
生产、技术、质量、安全、保卫等各方面事宜落实到个人，使建设单位要求得到具体执行。
（3）协调建设单位向各政府主管部门办理各种报建审批手续。
（4）及时向建设单位反映工地情况，发现和总结在实施过程中可能对后续工程造成影响的因素，及时向建设单位汇报，并提供解决方案。
（5）每月定期向建设单位提供项目各方面工作进展情况的绩效报告，必要时可编制工程简报。
（6）收集齐全完整、准确的工程相关资料，配合建设单位做好工程验收，并协助建设单位办理项目验收手续。
（7）协助建设单位做好项目决算。
3、与当地行政主管部门等的沟通应与项目所在地的工商行政管理机关、市容监察部门、税务部门、公安交通部门、规划部门、国土部门、电力部门、质量安全监督站、消防管理部门、村镇、居委会等积极沟通，经常性的上门咨询。
（1）适时和消防、环保等部门进行沟通，了解清楚对建设项目审批的具体要求，及时办理消防、环保等相关手续。
项目竣工时及时办理好竣工验收的消防、环保专项验收手续；（2）适时和地方建设行政主管部门进行沟通，了解清楚办理规划许可证、施工许可证、质检委托手续的具体要求。
项目竣工时及时办理规划验收、质检验收、建设工程备案手续。
（3）实施前必须了解发改委、建设行政主管部门对建设项目招投标管理、安全职业健康管理、施工保险、农民工工资支付、廉政建设等要求。
（4）与城管、交通等部门联系，办理申请夜间施工手续。
（5）主动与质监站联系，及时取得他们对于工程质量和施工安全的指导与监督。
项目沟通与协调程序
项目沟通与协调程序一、目的更好的促进项目各参与方的配合，加强项目内部和外部信息交流，保障项目信息管理畅通，保证项目管理工作的顺利完成。
二、范围适用于本工程的项目管理工作。
三、一般规定1、本工程建立项目沟通管理体系，健全管理制度，采用适当的方法和手段与项目各参与方进行有效沟通与协调；2、项目沟通与协调的对象应是项目所涉及的内部和外部有关单位、部门或个人，包括业主、勘察、设计、施工、监理、咨询服务等单位以及其他相关单位；四、项目沟通程序和内容1、本工程根据项目的实际需要，预见可能出现的矛盾和问题，制定沟通与协调计划，明确原则、内容、对象、方式、途径、手段和所要达到的目标；2、本工程针对不同阶段出现的矛盾和问题，调整沟通计划，实行动态沟通管理；3、本工程运用计算机信息处理技术，进行项目信息收集、汇总、处理、传输与应用，进行信息沟通与协调，形成档案资料；4、沟通与协调的内容应涉及与项目实施有关的信息，包括项目各参与方共享的总承包管理部核心信息、项目内部和项目相关单位产生的有关信息；五、项目沟通计划1、项目沟通计划应由项目经理组织编制。
2、编制项目沟通计划应依据下列资料：（1）合同文件；（2）项目各相关参与方的信息需求；（3）项目的实际情况；（4）总承包项目部结构；（5）沟通方案的约束条件、假设，以及适用的沟通技术；3、项目沟通计划应与项目管理的其他各类计划相协调；4、项目沟通计划应包括信息沟通方式和途径，信息收集归档格式，信息的发布与使用权限，沟通管理计划的调整以及约束条件和假设等内容；六、项目沟通依据与方式1、项目内部沟通应包括项目经理部与公司管理层、项目经理部内部各部门和相关成员之间的沟通与协调。
内部沟通应依据项目沟通计划、规章制度、项目管理目标责任书、控制目标等进行；2、内部沟通可采用授权、会议、文件、培训、检查、项目进展报告、思想教育、考核与激励及电子媒体等方式。
3、项目外部沟通应由项目部与项目相关方进行沟通。
建立高效的项目沟通和协调管理流程
建立高效的项目沟通和协调管理流程在当今竞争激烈的商业环境中，建立高效的项目沟通和协调管理流程对于企业的成功至关重要。
良好的沟通和协调可以帮助团队成员准确理解项目目标，提高工作效率，降低冲突和错误的发生。
在本文中，我们将探讨建立高效的项目沟通和协调管理流程的方法和实践。
一、明确项目目标和任务分工项目沟通和协调的第一步是明确项目目标和任务分工。
在项目启动阶段，项目经理应与相关团队成员进行沟通，确保每个人都清楚理解项目的目标和最终交付物。
同时，项目经理还应协调确定每个团队成员的任务分工，确保每个人都知道自己的职责和工作范围。
二、建立有效的沟通渠道在建立高效的项目沟通和协调管理流程中，建立有效的沟通渠道是非常重要的。
团队成员之间应有多种沟通方式可选择，如面对面会议、电话会议、电子邮件、即时通讯工具等。
项目经理应根据项目需要和团队成员的偏好选择适合的沟通方式，并确保沟通渠道畅通无阻。
三、定期召开沟通会议定期召开沟通会议是项目管理中非常常见的做法，它能够帮助团队成员分享项目进展情况、解决问题、讨论计划和决策等。
沟通会议可以定期安排，如每周固定时间或每个阶段结束后召开总结会议。
会议的议程应提前准备，确保会议的目标明确，内容有针对性。
同时，会议记录应及时整理和传达给相关人员，以便后续参考和复盘。
四、建立协作平台和工具为了方便团队成员之间的协作和信息共享，建立协作平台和使用适当的工具是必要的。
协作平台可以是在线项目管理工具，如Trello、Asana等，也可以是企业内自建的协作平台。
通过协作平台，团队成员可以实时查看项目进展、分享文档、提问问题等。
同时，使用适当的工具如共享文档平台、版本控制工具等也能够提高团队的工作效率和沟通效果。
五、培养良好的沟通和协调能力除了建立相应的项目沟通和协调管理流程外，团队成员个人的沟通和协调能力也非常重要。
团队成员应具备良好的沟通能力，包括表达清晰、倾听他人、积极沟通等。
同时，团队成员还应具备良好的协调能力，能够妥善处理团队成员之间的冲突和问题，推动项目顺利进行。
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青岛大炼油工程项目管理手册文件编号：MA-PM0-PM-PM-0001第二部分项目协调管理程序项目经理部2005年1月版本日期说明编制审核批准目录1 目的 (3)2 项目协调特点 (3)3 组织协调的范围与层次 (4)4 项目协调工作的主要内容 (4)4.1施工准备阶段 (4)4.2施工阶段 (5)4.3项目结束阶段 (6)5 会议协调制度 (7)5.1适用范围 (7)5.2职责 (7)5.3会议纪律及一般规定 (7)5.4IPMT联合会议 (8)5.5项目联席会议 (8)5.6监理例会 (8)5.7HSE管理例会 (9)5.8QA＆QC例会 (10)5.9工程进度控制例会 (10)5.10技术专题会议 (11)青岛大炼油工程项目协调管理程序1 目的在工程建设项目实施过程中，组织协调工作是项目管理人员为完成项目目标而不断进行的、必不可少的一种方法和手段。
为了规范项目协调工作，确保工程项目目标的实现，特制定项目协调程序。
2 项目协调特点青岛大炼油工程，由工程建设领导小组负责本工程建设项目的重大决策。
在其领导下，成立一体化项目管理中心（IPMT），作为项目管理的常设决策机构，全面负责项目实施过程的组织和管理。
IPMT领导下的项目执行机构为项目经理部，项目经理由IPMT的青岛炼化公司领导担任，由综合管理部、项目财务部、规划设计部、控制部、HSE管理部、生产准备部、采购管理部、质量管理部、项目资源部等9个职能部门组成项目经理部，并对应装置或单元组成5个装置项目部，对项目区域内的工程建设进行组织协调，实施矩阵式管理。
中国石化工程建设公司担任总体设计院；工程施工实行监理制，在中石化系统内进行监理招标；工程建设主要采取EC+P服务承包商总承包方式；青岛炼化公司全过程管理；实行第三方检测，工程材料复验、无损检验纳入第三方抽检；设备材料引入第三方监造；由中石化质量监督总站进行全过程的质量监督；由总部股份公司物资装备部、国际事业公司负责引进技术、主要设备材料的采购工作的管理。
在项目的协调、组织管理上与以往的工程建设有着很大的区别和不同，为实现项目HSE、质量、投资、进度和合同的五大目标，使项目在有序、可控下顺利进行，在监理合同和EC+P服务承包商工程总承包合同的基础上，本程序对工作中需要上报、审查确认、批准的一系列程序和工作内容进一步给予了明确，重点对IPMT、项目经理部、监理公司、EC+P服务承包商、总体设计院和总部上级职能部门的协调关系进行了阐述，基本涵盖工程建设的全过程。
3组织协调的范围与层次组织协调工作与项目目标是密不可分的。
项目目标是组织协调的前提，从这个意义上讲，项目的控制目标也就是项目组织协调的目标和方向，组织协调是管理目标顺利实现的手段和关键环节。
组织协调的范围可以分为对系统内部的协调和对系统外部的协调。
4 项目协调工作的主要内容工程项目系统与近外层的关系主要是项目部与近外层单位的合同关系，因此，项目部与近外层的关系的协调内容主要是相互配合，顺利履行合同义务，共同保证工程项目建设目标的实现。
以下本节重点描述监理公司与项目经理部的接口协调工作。
4.1施工准备阶段4.1.1协商建立项目的报告制度；4.1.2确定项目的变更程序；4.1.3确定项目的工作分解结构；4.1.4确定有关的项目会议制度；4.1.5确定项目文档的纪录和档案的管理原则；4.1.6确定现场管理的有关程序和项目经理部的责任；4.1.7确定现场的安全要求；4.1.8确定开工的有关条件；4.1.9确定项目付款单据的管理和结算程序；4.1.10确定项目工程检查验收、试车考核验收等的有关要求；4.1.11确定项目开工会议的日期；4.1.12项目经理部提供项目设计承包方、物资供应商的有关文件和资料；4.1.13确定施工图纸的管理和发放及对设计文件的要求；4.1.14确定物资供应商的名单及项目经理部批准的提交日期；4.1.15确定项目经理部对设备、材料的催交的责任和承担的内容范围；4.1.16确定项目经理部参与开箱检验的内容、程序和联络方式；4.1.17确定制造厂商图纸和资料的分发事项；4.1.18确定招标的范围和内容；4.1.19确定招标文件；4.1.20参加招标、评标工作；4.1.21协助项目经理部签订承包合同；4.1.22确定、并审查开工报告；4.1.23确定项目所用的规范和手册。
4.2 施工阶段4.2.1进一步明确施工管理中主要工作程序；4.2.2进一步明确项目各管理单位的职责和工作范围；4.2.3建立项目经理部与监理公司、EC+P服务承包商之间的接口关系；4.2.4检查由各项需要业主提供条件的落实情况；4.2.5明确三方（EC+P服务承包商承包方、第三方设备及材料监造、第三方抽检）的责任和范围,确定项目进展中的主要会议规定，确定项目主要报告的规定；4.2.6确定工程设计变更的管理程序；4.2.7将项目管理工作的主要工作计划、进度计划和用款计划文件提交项目经理部确认；4.2.8确定对设计图纸的认可要求；4.2.9确定重大设计变更的认可程序；4.2.10根据设备的类别和性质，确定是否需要委托第三方检验及检验的方式、判定的依据和验收认可细则；4.2.11确定中间检验项目内容、各方参加方式及检验结果的判定；4.2.12确定现场开箱检验的项目、内容和参加的方式；4.2.13确定设备材料国内（或国际）运输、接运的有关事项及条件；4.2.14确定保证连续施工的条件；4.2.15施工资金的拨付和物资的供应；4.2.16确定派驻现场的管理机构、负责人及联络制度和方式；4.2.17确定各方项目管理代表在现场的工作范围和职责；4.2.18重大施工方案的确定程序；4.2.19施工组织设计的确认程序；4.2.20质量管理制度的确认；4.2.21检查和验收隐蔽工程和中间交接；4.2.22当项目经理部对工程进度、质量、费用、安全等工作提出有关意见时，监理公司应积极组织项目组相关人员采取措施进行整改和处理，并将整改及处理意见及时向项目经理部提交报告；4.2.23监理公司在协调与EC+P服务承包商、物资供应商的工作中，应与项目经理部紧密联系，积极寻求理解、支持和帮助；4.2.24监理公司与外围单位联系工作之前，应及时通知项目经理部，向其咨询有关情况，取得配合和支持；必要时，请项目经理部出面给予协调和解决；4.2.25确定正常工程费用的支付程序；4.2.26确定特殊费用的确认和支付程序；4.2.27确定费用变更的条件和认可程序；4.2.28向项目经理部提交工程进展统计月报，并根据要求提供有关资料，以保证工程进度款的拨付；4.2.29在中交、试车阶段，应争取青岛大炼油工程生产人员的及时介入和密切配合，使工程顺利中交；4.2.30单项工程完工后，进行工程交工的条件和程序；4.3 项目结束阶段4.3.1装置性能考核合格后，协助项目经理部签署合同项目验收证书；4.3.2协调项目经理部办理合同遗留问题的处理有关规定；4.3.3由项目各总监理师负责组织交工资料和监理公司资料的整理及移交给项目经理部；4.3.4与项目经理部协调并办理其它工程有关的遗留问题；5 会议协调制度5.1适用范围本规定适用于由青岛大炼油工程项目经理部或监理公司主持、参加的由两个或两个以上单位（包括项目经理部、EC+P服务承包商及其分包商和其它承包人）出席的所有工程例会和专题会议。
包括IPMT联合会议、项目联席会、工程调度会、HSE专题会、QA/QC专题例会、进度计划专题会、技术管理专题会、物资供应协调会。
5.2 职责5.2.1会议由组织单位提前12小时（例会除外）通知有关单位，各与会单位应按会议通知要求出席会议。
5.2.2会议纪要由会议组织单位签发，各与会单位要对会议决定的有关事项积极做出反应，缺席、迟到或早退并不免除执行会议决定有关事项的责任。
5.2.3各有关单位的项目经理或负责人对本单位出席会议情况和执行会议有关要求情况负责。
5.3 会议纪律及一般规定5.3.1参加会议的人员必须准时到会；5.3.2参加会议的人员若因故不能出席或不能准时出席，应及时安排适当人员临时代替出席，并应于会前1小时通知会议组织者（取得同意），无特殊理由，不得迟到、请假、缺席或中途退出。
5.3.3到会者应自觉签到，否则按缺席论处。
5.3.4会场内不准喧哗。
5.3.5按会议要求有序报告或发言，不得随意插话或打断发言。
5.3.6会议应有纪要，会议纪要由组织单位（部门）负责起草、签发，并应在会后一日内发至与会的每个单位或个人。
会议纪要的收发方应建立并保持收发记录。
（参见《文件和信息传递管理规定》）5.3.7会议纪要应有固定的格式，内容包括：签到表、会议时间、地点、主持人、参加人和纪要内容等。
会议上形成的决策性意见和一致性决定，均应在会议纪要中予以明确。
5.3.8会议纪要经会议组织代表签发后形成项目管理有效文件，对所有与会单位有约束力。
5.4 IPMT联合会议根据项目需要不定期召开。
研究、解决项目实施过程中的重大事项。
5.5 项目联席会议5.5.1目的：通报近来工程的总体进展和主要工作部署，研究、解决工程重要变更及其给HSE、质量、进度和费用等方面的影响等问题，确保建设项目在宏观上处于受控状态。
5.5.2 组织者：青岛大炼油工程项目经理部项目经理或其委托人主持。
5.5.3 会议时间：每月召开一次。
5.5.4 参加会议人员：项目经理部及各部门负责人、装置项目部负责人、监理公司项目总监及项目主要管理人员。
5.5.5 会议程序：监理公司报告项目总体进展、近期工作部署和各项工作重点，以及需提交项目经理部协调解决的问题；项目经理部各部门及装置项目部负责人报告项目监控情况以及急需解决的问题，研究、分析近期工作动态及其对项目总体控制目标的影响，拟订处理方案；主持人发表意见并总结会议。
5.6 监理例会5.6.1目的：监理例会是为了协调参加监理公司所监理标段建设的各有关单位行动，解决工程建设过程中设计、采购、进度、施工质量及HSE等各方面矛盾和问题，确保工程建设安全、环保、优质、高效进行。
5.6.2组织者：，监理公司项目总监或总监代表主持。
5.6.3会议时间：每周一次。
5.6.4参加单位及人员：监理公司项目总监、有关部门经理、专业工程师；各EC+P服务承包商项目经理、主要部门经理；EC+P服务承包商分包单位主要负责人；其它施工单位项目经理或负责人；青岛大炼油工程项目经理部领导及相关部门负责人、装置项目部负责人。
5.6.5会议程序：监理公司通报本周现场HSE、质量、投资、进度控制状况、存在问题，下周重点工作提示；各EC+P服务承包商单位报告本周工作进展和下周主要安排，提出需协调、解决的问题。
施工单位报告施工进度，工程施工需要协调的问题，工程质量、进度、安全情况及下周计划安排；监理公司专业工程师和部门经理报告专业工程管理情况，对各EC+P服务承包商和其它承包人的问题提出初步解决意见，并进一步提出管理要求。