典型标杆房企汇总研究共138页
标杆房地产企业·华润置地篇
2009/09/20房地产标杆企业研究华润置地的行业借鉴性每每将华润置地作为标杆企业，与业内人士谈起，多数观点认为华润是一家很优秀的房企，但却不具有太多的行业借鉴性。
其原因在于：一、多数房企并不具有华润置地那样雄厚的母公司背景，由此“集团孵化模式”不具有推广性；二、华润置地的“住宅+持有型物业”模式，所需的大量资金有相当的进入门槛。
当前，在越来越多的国有企业进入地产行业，并将其作为主业的背景下；越来越多的行业外大型集团公司涉足房地产的背景之下，华润置地的“集团孵化模式”的借鉴性就凸显出其价值。
“集团孵化模式”在土地、金融杠杆的使用，以及与资本运做的结合上，是领先的典范。
使其有效的突破了自身资本实力的限制，实现了超常规发展；同时从资本输出的角度，也实现了集团资源的双赢。
同时，内地房地产行业正在经历资本化的进程，越来越多的中型企业通过IPO或借壳成为上市公司。
从证券市场资本运做的角度，华润置地无容质疑是行业领先的标杆企业。
当年由“香港证券市场一哥”——宁高宁，打造出来的华润置地模式，在王印等财务出身的高管运营和推陈出新下，市场表现突出。
作为一家在香港沉浸70年，拥有多家香港上市公司的大型央企，华润集团管理团队对香港资本市场的深刻认识程度，非一般新上市房企所能企及。
对于内地日愈壮大的香港房地产上市企业阵营而言，华润置地的借鉴性不言而喻。
作为行业龙头万科的大股东，华润虽然通过并购进入地产行业，却快速把握了行业发展的精髓。
“财务控制”使华润置地有效避免了房地产开发企业的业绩周期波动。
“先放后取”发展思维所体现出的长期行为，使华润置地具有极大的想象空间和可实现性。
证券市场对整体商业模式的认可度，从高市盈率中可见一斑。
单从业绩角度，表现并不突出的华润置地，已经在证券市场买出了好价钱。
在六次注资之后，华润置地净资产高达300多亿，高净资产避免了再融资摊薄效应，操作主动性强。
在金融与投资的配合上，其“出与进”循环顺畅。
标杆房企物业全方位研究汇总
发展历程——XX置地物业有限公司分布区域
XX置地物业公 XX置地（北京） XX置地（成都） XX置地（武汉） XX置地（大连） XX置地（合肥）
司
1997年5月5日 2003年11月
2005年9月
2008年5月
经营范围/具体 项目
物业管理面积
住宅小区、高 档公寓、别墅 及商务写字楼 的物业管理和 会所、健身设 施的管理
售价
24000元/平 42000元/平 最低100000 24000元/平
-
40000 元/平
元/平
物业费是物业管理公司的主要收入来源，其定价与房产售价定位直接高相关，相对较高的物业管理费 也是对物业价值的一种体现。
物业管理费的测算一般要从物业管理的成本开始，员工薪酬福利的支付、管理设备的更新与折旧等都 是物业服务成本的重要贡献者。
全面预算管理：在利润中心行业分类和发展战略的基础上，推行全面预算管理，将发展战 略细化为年度经营目标，并层层分解，落实到每个业务单元的日常经营上，借以进行过程 控制。全面预算管理将中长期财务目标值，如营业额、利润、资产回报率等通过预算层层 分解，成为年度指标、季度指标，最终落实到利润中心中的每个单位、每个人身上，确保 战略目标的实现。
管理报告体系：每个利润中心定期进行管理分析和编制管理报告，并汇总成为集团总体管 理报告，作为战略执行的检讨和重大决策的依据。管理报表是一个层次清晰内容直观的内 部报表，能够反映每一个战略业务单元的业务特点，并同时兼顾结果控制与过程控制。最 后通过汇总分析形成集团的管理报告，监测整体业绩结果。
内部审计系统：集团及利润中心通过内部审计来强化战略执行和全面预算的推行，从而支持 战略管理决策和经营预算决策的有效性。通过审计保证管理报告的真实性，检查预算的完成 水平和集团统一管理规章的执行情况，以此强化全面预算管理，提高管理信息系统的质量。
房地产行业标杆企业研究资料总结1
SOHO(核心区域已建成项目并购+突出销售能力)收购（快进快出收购烂尾楼项目）的主要优势是：收购时建筑已建成，缩短周转周期，提高回报率与此同时，其突出的销售能力（高额佣金+末位淘汰+客户跟随模式）能够确保收购来的项目能快速出手，为短周期实现提供保障另外，其客户群较为固定，多为山西、陕西、内蒙等地的资源型富豪，客户回头率高其市场定位为高端，体现在三个方面：1）核心区域；2）品牌溢价；3）高端产品（避免恶性竞争的低端市场）持有型物业：建好后持有，通过长期收取租金获益，这类物业称为持有型物业散售模式：以往的商业地产，整栋楼出售或者以出租模式慢慢回收资金。
但是SOHO 中国的散售商业地产模式赢得了高周转和高利润率。
像卖住宅一样卖写字楼，这种散售模式大大缩短了产品的销售周期，使SOHO 周转率一直和万科等住宅开发商旗鼓相当保利地产（央企身份，疯狂扩张，规模优先）央企的独特地位使得保利对资源的配置能力，无论在土地还是资金的获取上都非一般房企可比。
但在企业管理、产品生产模式等保证企业长远发展的核心竞争力方面还没有体现出保利地产的独特之处母子公司管控模式：保利地产目前实行重点职能管理和两级法人决策管理平衡的扁平管理构架。
各子公司董事会负责新项目的立项，报集团审核批准，资金由总部一个平台负责统一调度保利的地产模式是“当年拿地，当年开工，次年销售”的快销模式保利地产三个为主两个结合的经营战略：1）三个为主：在做大做强房地产主业的基础上，适度拓展相关行业，以商品房住宅开发为主同时适度拓展商业地产等其他物业，以广州、北京、上海等中心城市为主，逐步向二、三线城市扩展。
2）两个结合：追求滚动性开发收入与物业经营型收入相结合，资本运作和资产经营相结合，主副业均衡发展。
分级决策的两级扁平化管理架构：目前，保利地产采用的是总部——子公司的两级管理架构和分级决策与垂直管理并行的扁平化管理架构。
企业在对子公司的管理中重点加强经营班子配备和考核、投资立项两级决策审批、财务的计划管理及统一调配、品牌主张和产品定位。
典型标杆房企汇总研究 ppt课件
1
住宅开发（新市镇+轨道交通）
新市镇：万科安亭新镇 轨道交通：万科与深圳地铁战略合作
REITs
房地产金融
4
四个方面
2
养老地产
联手上海地产集团、上 海中医药大学共同成立 了上海申养品牌
物流地产
聚焦大客户，聚焦重点城市，主打高标库产品 3
7
均好型-万科
住宅开发-新市镇：万科安亭新镇品牌发布会在上海举行，项目的合作方是安亭镇政府及 上海国际汽车城置业有限公司，万科主要负责项目的实际操盘
探索“邻里家”自主 经营社区商业服务模 式；
标配“五菜一汤，启 动第五食堂、幸福街 市菜场、银行、超市 、药店、洗衣店等社 区商业配套
参股徽商银行，探索 社区金融业务
探索社区养老模式
解决养老保障的基点放 在社区，社区养老模式
机构养老社区化 融合社区现有商业配套
服务体系，提供全龄化 养老服务 提供社区专业养老照护 服务 提供居家、社区、机构 一体化养老服务
我们将标杆企业分为10种类型：
企业 类型
1
均好型
2
资源型
3
产品型
4
5
6
7
商业型 城市聚焦型 区域聚焦型 稳定型
8
产业型
9
10
轻资产 后来居上型
万科
保利
绿城
万达
融创
恒大
世茂
华夏 绿城代建
旭辉
代表 企业
华润
金地
绿地
中海
碧桂园
富力
华南城 星浩资本
海亮
龙湖 五洲国际
蓝光
远洋 佳兆业
招商
1
第一类：均好型
标杆房地产企业发展研究课件(PPT 39张)
项目
蓝光大厦、世纪电脑城、罗马假日广场等 玉林生活广场、金荷花、蓝色加勒比、金色夏威夷、海棠月色等 春江花月、香槟广场、郁金香广场、诺丁山、君悦领地等 凯丽系列、富丽系列、雍锦湾、香碧歌庄园、紫檀山、观岭国际 花满庭、十里蓝山、香江国际等 北京云鼎、公馆1881、贡山一号、SOFA社区、峨秀湖等 蓝光空港国际、锦绣城、金楠府、遂宁项目、嘉兴项目等 Coco系、花满庭二期、幸福系、东方天地、金双楠等 蓝光“彩”系
以商业开发为主 （1990-2004年）
1990-1997 年，为创业起步期，以 汽配发家，后涉足商业地产； 1998-2004 年，为积累发展期，开 发大量旧城改造商业项目，创造“ 蓝光速度”，完成原始积累。
转战住宅开发 （2005-2007年）
2005 年，公司战略重心从商业转战 住宅； 2006 年蓝光进入别墅、企业园区和 片区开发及旅游地产； 2007 年高价 拿地，花掉大量现金流。
面积段配比
户型特征
蓝光花满庭2期（74㎡）
——数据来源于锐理数据库
蓝光幸福系主力产品面积段为约50-80㎡，以套二、套 三户型为主，同时拥有少量的套四。其中48㎡可做套二， 68㎡可做套三，小面积却拥有大功能。 蓝光幸福系的客户依然是刚需客群，由于产品面积较
户型特点： 1. 产品赠送面积大，主要以飘窗全赠送和结构板全赠送为 主，可以赠送1-2个房间。 2. 户型总面积小，只注重房间数量，功能空间尺度较小， 舒适性低。
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二、产品研究/产品细分及各产品系的特征 富丽系
蓝光富丽系是蓝光地产2005年至2008年推出的住宅系列产品。依次包括蓝光富丽城、蓝光富丽锦城、蓝 光富丽花城、蓝光富丽东方和蓝光富丽碧蔓汀。
房地产企业标杆研究.ppt
9
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品牌化经营成就了高度客户满意度和高信誉
74%
53%
63%
75%
满意度 忠诚度 重复购买 推荐购买 盖洛普第三方满意度调查
Source: AC Nielson
10
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1988~1991 经营导向
主题：万科的物业管 理（首创客户服务概 念） 要点：识别力/“游泳 池的水可以喝”
1991~2001 产品导向
主题：万科地产， 优质永远 要点：竞争力/98年 成立万客会
2001~ 顾客导向
主题：建筑无限生活 要点：品牌力/“以 您的生活为本”（核 心）（想得更远，做 得更好；持续超越每 一天；永远是你屋顶 温馨的天空）
1.公司概况
• 保利房地产（集团）股份有限公司是中国保利集团控股的
大型国有房地产企业，是中国保利集团房地产业务的运作 平台，是国家一级房地产开发资质企业。2006年7月31日， 公司股票在上海证券交易所挂牌上市，成为在股权分置改 革后，重启IPO市场的首批上市的第一家房地产企业。自 2007年1月起，公司入选“上证50”、“上证180”、“沪深 300”和“中证100”指数样本股。截至2007年5月，公司总资 产已达203.67亿元，市值超过700亿元。
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战略管控架构模型
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* IBM's PC business showed/surprising strength in revenue growth and profitability in the September quarter last year
房地产标杆企业研究：金科地产(20110717)
¾ 金科的成长依托于重庆。龙湖和金科都是深耕重庆多年之后才 开始扩张全国的，两者在发源地重庆市场都有一定的占有率。 近三年来，龙湖和金科都分别是重庆市场的第一和第二。
¾ 公司对于其中期发展规划（2011-2014 年）为：以优化客户体 验来提升产品溢价能力，通过产品标准化、优化流程来提高开 发效率，从而综合提高产品竞争力。 把握市场调整机会，完 善战略布局： ①巩固、扩大长三角、华北、湖南区域的竞争 优势； ②成为重庆房地产市场的领跑者（2014 年争取市场占 有率超过 10%），中国西部地区的地产龙头企业（2014 年争取 区域规模第一、综合盈利能力第一）； ③争取成为全国 10 强 地产企业。
房房 地地产产标标杆杆企企业业研研究究
万科房地产行业标杆企业品牌建设研究页.ppt
一个强势地产品牌能够让产品规避单纯的价格及硬件之争，实现企业利润的最大化，实现 企业规模的扩张。从长远发展来看，建立和培育品牌是房地产企业最经济的投资，能持续 让企业获取超额收益。一项相关调查表明，对于同质楼盘，有品牌的开发商比没品牌的开 发商每平方米能多卖300元，而万科更是能多卖1500元。而且，在资本市场上，高品牌价 值的企业更易为投资者所青睐，企业资本能实现更多的溢价。
查结果看，一些地方性公司由于 专注于在一个地区开发，规模集 中度高于当地的全国性公司，从 而形成强势的地区品牌。他们在 地方的得票率普遍很高，如正阳 集团和上海城建在上海的综合得 票率分别为9.4%和6.8%，而万 科、中海、新世界等全国性公司 在上海的得票率则不足4%。
国内房地产众多企业品牌建设不足的现状：
房地产企业品牌建设的关键要素（1）
1、清晰精准的定位
要建立强有力的房地产品牌，精准的定位是走向成功的关键。品牌定位应 该清晰明确，是普通住宅还是商业地产，是中产阶级住所还是豪华公寓，是 “运动、健康”的个性还是“家庭办公一族”的特点等等。成功的房地产品牌 都有自己明确的定位，如中海地产走大众精品化的品牌之路;华侨城地产以注重 生态环境设计为卖点;金地地产以景观住宅为特色; 招商地产以区域标志性住宅而 闻名;玫瑰园则给人留下一种雍容华贵的不凡印象等等。
第一、品牌意识淡薄。
在我国，许多房地产开发商认为， “搞房地产当务之急是做销量”、“做 品牌是大企业的事”、“做房地产品牌就是做概念、做卖点”、“做房地 产品牌就是做明星楼盘，只有楼盘项目才有品牌”…… 品牌意识的淡漠， 使国内许多房地产企业徘徊在品牌建设的大门之外，缺乏清晰连贯的品牌 第策二略，及重行产之品有宣效传的，轻品品牌牌管建理设架。构，这导致企业难以突破发展规模的瓶颈， 许更多难开达发到商品都牌患驱有动重型销企售业轻的品“牌手的未“出近而视占症先”机，”片的面境重界视。对产品的宣传， 却忽视品牌长远的规划，楼盘广告铺天盖地，而企业品牌广告却鲜有露面。 提到蓝堡国际公寓、东方银座、北京公园5号、星河湾等楼盘，我们往往耳 熟能详，但又有几人能知道其背后的企业品牌。一个房地产项目广告投入 动辄数千万，但许多开发商在开辟下一个战场时，却很少延用以前的楼盘 名第称三，，行楼业盘特往点往所名限噪。一时，却难以积累、升华为企业长远的品牌效应。 许多房地产开发商认为，房屋属于窄众产品，其针对的目标群体是相对的 少数，不宜进行大众媒体传播，这在一定程度上增加了品牌建立的难度。 而且，房地产行业具有明显的地域性，不同区域的地域文化、风俗习惯、 气候特点、社会结构等大不相同，因此不同区域的房地产项目之间也有较 大的差异性，不可能实现工业化批量生产，较难贯穿统一的品牌诉求主题。 然而，万科、富力等品牌的全国性扩张已经说明，行业特点所限其实不是 主要原因。