计划学派
战略管理十大学派
企业管理专业硕士研究生2011~2012学年第二学期《企业战略管理》考试试卷班级：学号：姓名：任课教师：吴永林一、考试题目论战略管理理论形成和发展的推动力量二、考试方式说明本课程期末考试的形式为论文撰写，每位同学独立完成。
三、具体要求(1)结合本门课程所学的十个战略管理学派的理论和观点，融合十个学派的一些要素，在系统理解“战略管理”理论基础上，给出你自己的认识、观点和看法以及论述。
(2)论文字数要求在5000字左右。
(3)要言之有“物”，言之有据，逻辑清楚，论证充分。
(4)在大标题下可以自己拟定小标题或副标题(可以针对某一理论或学派)。
(5)论文装订要求：试卷（即本页）放在首页，论文（A4纸打印）顺序左侧装订在其后。
(6)论文要A4幅面打印，小4宋体，单倍行距，默认页边距及页面设置。
(7)行文格式、注释及参考文献等，严格遵照《北方工业大学学报》格式规范。
(8)论文提交(纸质版和电子版)的截止时间：2012年6月12日中午12点前，地点：四教814；电子版发至：*************.cn或者*****************.com四、成绩评定对论文的成绩评定包括九个方面，具体指标及分值的分配如下表。
论文成绩评定表（本试卷只1页）论战略管理理论形成和发展的推动力量摘要战略管理理论从产生到现在先后产生了多个学派，从不同的角度来解释和分析什么是战略管理，本文以明茨伯格所归结的战略管理理论十大学派为依据，系统回顾了战略管理理论的发展历程，并从中梳理出了理论发展的大致规律，重点分析了战略管理理论发展的推动力，本文认为推动战略管理理论发展的主要力量是理论自我完善的内在需要，正是这种需要推动着战略管理理论不断的趋于完善。
关键词：战略管理十大学派推动力量1 战略概念的界定和本文的研究范围加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格对企业战略指出，人们在生产经营活动中不同的场合以不同的方式赋予企业战略不同的内涵，说明人们可以根据需要接受多样化的战略定义。
战略管理十大流派简述与评价 (2)
战略管理“十大学派”简述与评价1998年，明茨伯格对前人的工作进行了分析和归纳，总结出企业战略研究方法论的十大学派是：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派以及对前面九个学派进行组合的构造学派。
十大战略学派从不同的视角出发给出了不同的回答，但各执一词，难以统一起来。
在不同的历史时期，有些战略学派也曾盛极一时，成为主流。
20世纪70年代，设计学派和计划学派是主流：80年代到90年代初，定位学派是主流。
在达到声誉的顶峰之后，这些学派又逐渐走下坡路。
而除构造学派的后面六个学派从80年代以来虽然引起了人们的关注，但其可操作性低，仍无法成为主流。
这种“各领风骚若干年”的现象其实也不奇怪，它说明三点；(1)战略的形成很复杂，不是那么容易弄清楚；(2)人们对战略的认识需要一个过程，这个过程是由浅入深、由表及里、由局部到全局的过程，即使是现在，这个认识过程也还远远没有结束：(3)随着时代的变迁，环境发生了变化，这可能超出了战略学派的适用范围，因而某些学派可能会显得过时。
(1)设计学派设计学派是典型的深思熟虑型战略学派，认为战略制定与实施是两个分离的过程，环境稳定，目标明确。
该学派的代表人物是塞兹尼克、安德鲁斯和纽曼，认为制定战略就是确定其自身条件与所处环境之间的匹配，基本模型是SWOT，即分析组织的优势、劣势，以及所处环境的机会和威胁。
前提条件是：(I)战略形成是一个有意识的、深思熟虑的思维过程；(II)首席执行官就是战略家：(III)战略制定与实施是两个分离的过程，战略家制定好一套完整的战略后交给其他人去执行；(IV)战略形成的模式应保持简单。
该学派没有明确的学科基础，但类似于建筑学。
比较机器隐喻的特征可以认为，设计学派在一定程度上采取了机器隐喻，战略家把组织当成机器，其战略思维具有机器隐喻的特征。
采用设计学派的组织往往是比较正规化的机构，这一点与机器隐喻也相吻合。
战略管理的十大流派
战略管理的十大流派明茨伯格（H．Mingt zberg）、阿尔斯特朗（BruceAhl strand）和拉蒙珀（Joseph Lampel）等，将战略管理的各种理论梳理成十大学派，即设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权势学派、文化学派、环境学派和结构学派。
各学派的代表人物都从不同视角，对战略管理提出了各自的主张，见仁见智，莫衷一是。
明茨伯格认为，战略管理的真谛其实就象一头大象，十大流派只是从不同的侧面看到大象的局部，只有综合集成各派的观点，才能对大象有整体的认识和体悟。
一、设计学派（Design School）设计学派把战略形成看作是一个主观概念作用的过程，主张战略形成应当深思熟虑，严谨缜密；同时，战略应该简明清晰，易于理解和传达，便于执行、检验和不断改进。
事实上，设计学派的代表人物安德鲁斯（K．Andrews）提出的著名SWOT战略分析模型，就很好地体现了这些要求。
设计学派强调，战略管理者应当是整个战略计划的顶层设计者，应切实地承担起应尽的责任，但不必承担具体战略计划的制定工作。
设计学派的代表作包括菲利浦·塞兹尼克（P．Selznick）1957年出版的《经营管理中的领导力》、阿尔弗雷德·钱德勒（A．Chandler）1962年出版的《战略与结构》，以及肯尼斯·安德鲁斯1965出版的《经营策略：内容与案例》和1972年出版的《公司战略概念》。
二、计划学派（Planning School）计划学派认为，战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体而正规化的过程。
原则上，决策者对整个过程承担责任，并尽可能详尽清楚地阐明这一过程形成的战略，以便具体地落实战略目标、预算程序和各种运作计划。
计划学派继承了设计学派SWOT分析的思想，但克服了设计学派过于主观的分析方法，引进了以决策科学为代表的数量分析方法，提出了许多制定企业战略的数学模型和定量分析工具。
(完整版)古典战略管理十大流派分析及评价
•设计学派（The Design School）•计划学派（The Planning School）•定位学派（The Positioning School）•创业学派（The Entrepreneurial School）•认识学派（The Cognitive School）•学习学派（The Learning School）•权力学派（The Power School）•文化学派（The Cultural School）•环境学派（The Environmental School）•结构学派（The Configuration School）（1）设计学派（The Design School）(1950年代中期)——代表人物•菲利浦·塞兹尼克《经营管理中的领导力》(1957)；•阿尔弗雷德·钱德勒《战略与结构》(1962)；•肯尼斯·安德鲁斯《经营策略：内容与案例》(1965)•菲利浦·塞兹尼克《经营管理中的领导力》(1957)；•阿尔弗雷德·钱德勒《战略与结构》(1962)；•肯尼斯·安德鲁斯《经营策略：内容与案例》(1965)设计学派的观点战略是对公司内部实力和外部机遇的匹配，是首席执行官有意识的但非正式的构想过程。
该学派建立了著名的SWOT模型,该模型考察了企业面临的威胁和机会以及企业本身的优势和劣势，充分体现了组织内外部关系对制定战略的重要性。
战略产生于有意识的、深思熟虑的过程，首席执行官就是战略家，战略形成的模式必须保持简单和非正式，战略应该是明确简单的，是个性化设计的最佳成果之一。
对设计学派的评价设计学派提出了战略管理中的一些重要的词汇，这些词汇构成了说明性学派基础的观点。
但是该学派也有很大的局限性，主要表现在优势劣势的评估问题、战略和结构的问题、战略的明确性和灵活性问题以及战略的制定和战略的实施问题。
（2）计划学派（The Planning School）(1960年代中期)——代表人物•H·伊格尔·安索夫《公司战略》（1965）•申德尔和霍夫《战略管理》（1979）计划学派的观点同设计学派相似，计划学派也把市场环境、定位和内部资源能力视为制定战略的出发点。
绩效管理-必背(4)
绩效管理复习资料单选1、从经济学视角来看，绩效和薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系。
2、结果绩效论认为绩效就是结果，将绩效解释成“工作结果”或“产出”。
代表人物是伯纳丁。
3、统一绩效论认为绩效是结果和行为的统一体。
4、1911年，哈瑞设计了最早的标准成本制度。
5、美国马里兰大学管理学兼心理学教授爱德温﹒洛克和休斯于1967年提出“目标设置理论”。
6、动机——目标激励模式理论基础源于弗鲁姆提出的期望理论。
7、权衡激励模式理论基础为亚当斯提出的公平理论。
8、强化激励理论的理论依据是美国心理学家斯金纳创立的强化理论。
9、权变理论是20世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的管理理论。
10、工作任职者是工作分析最关键的主体。
11、工作分析的客体就是工作岗位。
12、工作分析是绩效管理基础。
13、企业经营战略研究之先河：1938年管理学家切斯特巴納德出版的《经理的职能》一书。
14、.目标+手段（这是最传统的战略定义）15、.问题+问题解决方案（现在状态与期望状态之前的差距）16、.基于核心能力（1990年普拉哈拉德和哈默尔在《哈弗商业评论》上发表了《企业核心能力》一文）是指促成组织为客户提供特殊的价值与利益的技能和技术的组合。
17、.差异化的选择与定位（来自于美国著名战略学家、哈佛大学的迈克尔波特教授，他认为战略是差异化的选择与定位。
18、现代企业战略研究的起点是美国学者伊戈尔安索夫出版第一本有关战略研究的《公司战略》19、绩效实施的核心是持续沟通式的绩效辅导。
20、绩效实施结果是为绩效评估提供依据21、书面报告是绩效管理中比较常见的一种正式沟通方式。
22、管理者与员工定期进行一对一的面谈是绩效沟通的一种常见方式多选1、从管理学视角来看，绩效包括个人绩效和组织绩效。
2、绩效管理经历的三个时期：19世纪至20世纪初的成本绩效管理时期、20世纪初至20世纪90年代的财务绩效管理时期、20世纪90年代至今绩效管理创新时期。
(完整版)解读战略管理的十大流派
解读战略管理的十大流派明茨伯格（H．Mingt zberg）、阿尔斯特朗（BruceAhl strand）和拉蒙珀（Joseph Lampel）等，将战略管理的各种理论梳理成十大学派，即设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权势学派、文化学派、环境学派和结构学派。
各学派的代表人物都从不同视角，对战略管理提出了各自的主张，见仁见智，莫衷一是。
明茨伯格认为，战略管理的真谛其实就象一头大象，十大流派只是从不同的侧面看到大象的局部，只有综合集成各派的观点，才能对大象有整体的认识和体悟。
一、设计学派（Design School）设计学派把战略形成看作是一个主观概念作用的过程，主张战略形成应当深思熟虑，严谨缜密；同时，战略应该简明清晰，易于理解和传达，便于执行、检验和不断改进。
事实上，设计学派的代表人物安德鲁斯（K．Andrews）提出的著名SWOT战略分析模型，就很好地体现了这些要求。
设计学派强调，战略管理者应当是整个战略计划的顶层设计者，应切实地承担起应尽的责任，但不必承担具体战略计划的制定工作。
设计学派的代表作包括菲利浦·塞兹尼克（P．Selznick）1957年出版的《经营管理中的领导力》、阿尔弗雷德·钱德勒（A．Chandler）1962年出版的《战略与结构》，以及肯尼斯·安德鲁斯1965出版的《经营策略：内容与案例》和1972年出版的《公司战略概念》。
二、计划学派（Planning School）计划学派认为，战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体而正规化的过程。
原则上，决策者对整个过程承担责任，并尽可能详尽清楚地阐明这一过程形成的战略，以便具体地落实战略目标、预算程序和各种运作计划。
计划学派继承了设计学派SWOT分析的思想，但克服了设计学派过于主观的分析方法，引进了以决策科学为代表的数量分析方法，提出了许多制定企业战略的数学模型和定量分析工具。
战略管理理论
70年代1．20世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒提出了“结构追随战略”的论点。
他认为，企业经营战略应当适应环境满足市场需求，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化。
（公认为：环境-战略-组织理论的第一位企业战略专家，由《战略与结构：工业企业史的考证》提出这一论点）2. 关于战略构造问题的研究，形成了两个相近的学派：“设计学派”和“计划学派”。
设计学派认为，首先，在制订战略的过程中要分析企业的优势与劣势、环境所带来的机会与造成的威胁。
其次，高层经理人应是战略制订的设计师，并且还必须督导战略的实施。
再者，战略构造模式应是简单而又非正式的，关键在于指导原则，优良的战略应该具有创造性和灵活性。
“设计学派”以哈佛商学院的安德鲁斯教授为代表。
计划学派主张，战略构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程；企业的高层管理者负责计划的全过程，而具体制订和实施计划的人员必须对高层负责；通过目标、项目和预算的分解来实施所制订的战略计划等等。
计划学派以安索夫为杰出代表。
3.尽管这一时期学者们的研究方法和具体主张不尽相同，但从根本上说，其核心思想是一致的，主要体现在三个方面：(1)企业战略的出发点是适应环境。
环境是企业无法控制的，只有适应环境变化，企业才能生存和发展。
(2)企业的战略目标是为了提高市场占有率。
企业战略要适应环境变化，旨在满足市场需求，获得足够的市场占有率，这样才有利于企业生存与发展。
(3)企业战略的实施要求组织结构变化及与之相适应。
经典的企业战略实质是一个组织对其环境的适应过程以及由此带来的组织内部结构变化的过程。
因而，在战略实施上，势必要求企业组织结构要与企业战略相适应。
80年代1. 20世纪80年代初，以哈佛大学商学院的迈克尔·波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。
2. 波特认为，企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势的因素有两个：一是企业所处产业的盈利能力，即产业的吸引力；二是企业在产业中的相对竞争地位。
战略管理学派
战略管理学派1.学派出现的背景1.1. 什么是战略管理从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）。
如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position），而从企业层次来看。
战略则表现为一种观念（Perspective）。
此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋（Ploy）。
这是关于企业战略比较全面的看法，即著名的5P模型（Mintzberg，et 1998）。
什么是战略管理？战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定／形成（Strategy Formulation／formation）与战略实施（Strategy Implementation）两个部分。
战略管理(Strategic management)：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策管理艺术。
包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略。
战略管理是一个不确定的过程,因为公司对于危险和机遇的区别有不同的理解。
战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略管理，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程战略管理大师迈克尔·波特认为，一项有效的战略管理必须具备五项关键点：独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性。
1.2. 早期战略思想美国哈佛大学的迈克尔·波特教授对此作了精辟的概括, 总结了早期战略思想阶段的三种观点。
企业战略思想的第一种观点。
20 世纪初,法约尔对企业内部的管理活动进行整合,将工业企业中的各种活动划分成六大类:技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动,并提出了管理的五项职能:计划、组织、指挥、协调和控制,其中计划职能是企业管理的首要职能。
战略历程-战略的十大流派
战略历程—战略管理十大学派设计学派设计学派(Design School)——认为战略制定是个确切定义的过程[编辑]设计学派简介1设计学派发展于20世纪50、60年代，在整个发展过程比较波折，到20世纪80年代仅剩下哈佛大学为代表的设计学派，并形成了独具特色的“哈佛战略思想”。
它是以SWOT分析为基础，倡导“企业内外匹配”为座右铭的。
1962年，钱德勒（Chandler）在其所著的《战略与结构》一书中指出，企业的经营战略要适应环境的变化，企业的组织结构形成必须随企业的战略需求的变化而改变。
根据这一观点，设计学派的代表人—哈佛大学商学院的安德鲁斯在1965年编写哈佛教科书时，提出了如前所述的战略的四种构成要素，充分考虑了企业的内外部环境对制定战略的影响。
此外，他还把战略分为制定和实施两个阶段，认为制定战略就是围绕发展核心能力，在内外部进行平衡，实现匹配的过程。
[编辑]设计学派的理论模型设计学派认为战略制定是领导者有意识的但非正式的构想过程，并建立了知名的SWOT（Strength、Weakness、Opportunity and Threat）战略形成模型。
这一模型也是计划学派的基础。
该模型表明，形成战略最重要的因素是对外部因素和组织因素进行匹配。
正如安德鲁斯所指出的那样，“战略是对公司的实力和机会的匹配。
这种匹配将一个公司定位于它所处的环境之中”。
因此，该模型考虑了企业面临的威胁与机会（外部评价）和企业本身的优势与劣势因素（内部评价）。
有关这一模型的主要假定也反映了该学派的主张：（1）战略形成应当是一个受到控制的有意识的思想过程。
因此，企业组织既不能靠直觉发展战略，也不能以自然形成的方式实现。
相反，企业组织应当经过尽可能仔细慎重的考虑才能形成战略。
（2）主要的领导人应当承担整个战略形成过程的责任。
他不承担具体战略计划的制定工作，但他应当是整个战略计划的设计者。
（3）制定战略时，必须经过充分的设计。
【推荐下载】关于战略管理的十大流派介绍
[键入文字]关于战略管理的十大流派介绍下面是一篇战略管理的十大流派介绍，将战略管理的各种理论梳理成十大学派，即设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权势学派、文化学派、环境学派和结构学派。
关于战略管理的十大流派介绍 一、设计学派(Design School) 设计学派把战略形成看作是一个主观概念作用的过程，主张战略形成应当深思熟虑，严谨缜密;同时，战略应该简明清晰，易于理解和传达，便于执行、检验和不断改进。
事实上，设计学派的代表人物安德鲁斯(K.Andrews)提出的著名SWOT战略分析模型，就很好地体现了这些要求。
设计学派强调，战略管理者应当是整个战略计划的顶层设计者，应切实地承担起应尽的责任，但不必承担具体战略计划的制定工作。
设计学派的代表作包括菲利浦?塞兹尼克(P.Selznick)1957年出版的《经营管理中的领导力》、阿尔弗雷德?钱德勒(A.Chandler)1962年出版的《战略与结构》，以及肯尼斯?安德鲁斯1965出版的《经营策略：内容与案例》和1972年出版的《公司战略概念》。
战略管理学派：设计学派简介 二、计划学派(Planning School) 计划学派认为，战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体而正规化的过程。
原则上，决策者对整个过程承担责任，并尽可能详尽清楚地阐明这一过程形成的战略，以便具体地落实战略目标、预算程序和各种运作计划。
计划学派继承了设计学派SWOT分析的思想，但克服了设计学派过于主观的分析方法，引进了以决策科学为代表的数量分析方法，提出了许多制定企业战略的数学模型和定量分析工具。
计划学派代表人物安索夫(Ansoff)1965年出版的《企业战略》堪称经典，申德尔和霍夫的《战略管理》(1979)亦是重要文献。
此外，在斯坦纳(Steiner)、艾考夫(Ackoff)等人的推1。
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扬州大学本科生毕业设计（论文）
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2、古尔德&奎因 （1990）指出：实际上很少有公司采 用正式和明确的战略控制手段（来监 督进程以保证战略规划的贯彻），同 样很少有公司将这两种控制手段融入 他们的控制体系当中。所以，他们提 倡： 要对战略控制进行更广义的理解，战 略本身必须要拓宽视野，超越战略规 划。
3、罗伯特· 西蒙斯 （1995）《控制的层次：管理人员如何 采用富有创新精神的控制系统来推动 战略更新》：将管理控制系统定义为 “正式的、以信息为基础的例行工作， 他是管理人员用来维持和更改组织活 动模式的程序”。引入了4个层次的控 制概念：
信念体系
边界体系
4种观点
诊断控制系统
交互控制体系
计划学派的“窘境”
20实际80年代，战略计划遇到 了前所未有的窘境，其中，最具代 表性的是通用电气公司取消了战略 计划：韦尔奇在当任通用电器公司 的CEO之后，就将计划系统废除 了；1984年以后，业务部门以无 计划人员。
原因探索
七 大 致 命 错 误
最有可能发生的 事件
最有利的事件 双重选择
战略控制
含义：战略控制，即是保证组织按照计划 好的战略路线前进。
古尔德&坎普尔
代表性观点
古尔德&奎因
罗伯特· 西蒙斯
1、古尔德&坎普尔
《战略和方式：管理多元化经营公司中总部的作 用》（1987）——大型多元化经营公司总部可采 用的三个战略决策方式： 1、战略规划。在此过程中，总部参与各经营单位 的众多战略决策，通过细致的分析，决定资源如 何在经营活动中进行调整和分配。 2、财务控制：总部将责任转给各个经营单位，在 此过程中，主要是通过短期预算来达到控制的目 的。 3、战略控制：混合型的方式——公司分部对战略 负责，最终由总部批准。总部采用计划审查来检 验战略的逻辑性，找出有缺陷的观点，推动企业 提高其战略思考的水平。
分离的谬论
该理论认为： 战略规划和工作研究都是以人的个性 为出发点，其目的是把人的行为系统化。 强调管理已不再完全沉湎任务本身的细节 当中，而使真正的例外管理和政策导向发 挥到实处。
分离的谬论
具体说来，就是：
思 考 从 行 动 中 分 离
管 理 系 统 思 考
战 略 从 经 营 中 分 离
战 略 制 定 从 战 略 实 施 中 分 离
战 略 家 从 战 略 目 标 中 分 离
分离的谬论
主张分离理论的学者认为，企业中的高 级管理人员们应该“高高在上”，而不必 纠缠于“低层的、琐碎的”日常事务中。 高级管理人员可以通过“硬数据”，即可 了解细节性问题，从而能从大方向上把握 战略的制定。 所谓的硬数据，即是指组织及其环境的 细节“事实”量化的集合，在经过精心的 整理之后，便于随时应用的有效信息。
结论：战略规划应当被称为战略程序化，应 作为一个程序化过程被提出。在必要的情 况下，战略规划其实应当作为战略顺序正 式化的进程而被提出，可以通过其他方式 得以发展。
五、计划学派的适用范围及贡献
战略分析
战略制定的黑箱 战略制定的黑
箱
战略规划者
战略催化剂
制定战略的计划人员
贡献
1、计划人员可以作为分析人员在前端提供 数据输入，尤其是管理人员易于疏忽的数 据输入。 2、计划人员也能在后端仔细的检查战略制 定出来的战略，并对其可行性进行详细的 评价。 3、计划人员可以作为催化剂，但不是为了 促进某些作为命令的正式计划，而是促进 任何形式的战略行动在特定的时期内对于 特定的组织都有意义。
三、计划学派的最新进展
方案规划
战略控制
1、方案规划
为什么要制定方案 ？？？？？？？？
如果你不能预言未来，那么就应对各种未 来的情况进行推测，从而开阔思路、这样 才能找到正确的未来； 波特称方案是：“战略家的兵工厂”中 的“工具”；
方案的制定，多依赖的是判断，而不仅仅 是简单的分析。即：少依靠想象，多依靠洞察 力。 由于受到时间及内外部条件的限制，计划 人员在众多可供选择的方案中，也只能很好地 处理少数而非全部事件。所以， 计划人员（纠结ing）
扬州大学本科生毕业设计（论文）
计 划 学 派
PPT宣讲人：赵一村
PPT制作人：黄静
2013年7月7日星期日
扬州大学商学院
引语
把战略形成看做一个正式的进程！
计划的制定，是一切行动的前提 和基础！！
产生背景
计划学派，产生于20世纪60年代； 70年代达到一个顶峰的状态； 该理论学派的主要观点是将战略的制 定，看作是一个独立和系统的正式计划 的过程； 代表作：《公司战略》——安索夫
（项目收益报表）
目标体制
（总体目标）
战略体系
（公司战略）
程序体系
部门收益和资 金流动报表
职能预算和 作业计划
亚目标
经营战略
资本程序
次亚目标
职能战略
资本程序和 作业程序
组织采取的行动
二、计划学派的前提
1、战略产生于一个受控的、有意识的正式 规划过程，该过程被分解为清晰的步骤， 每个步骤都采用核查清单进行详细的描述， 并由分析技术来支持； 2、原则上由CEO来负责整个战略进程，实 际上战略实施由全体计划人员来负责； 3、由正式的进程得出的战略应当明确制定 出来，以便通过细致的目标、预算、程序 和各种经营计划来得到贯彻。
一、基本战略规划模式
3、战略评价阶段 对多个战略方案进行一个系统而全面 的描述及评价，最终选出一个实用的战略 4、战略运用阶段 对战略进行分解：长期、中期、短期战 略计划；行动安排体系：目标、预算、亚 战略体系；经营计划体系：目标、预算、 战略、程序
战略规划的全面模式
绩效控制 行动规划
预算体制
主体结构
1 3 2 3 4 5 基本战略规划模式 计划学派的前提 计划学派的最新进展 战略规划谬论探析 计划学派的适用范围及贡献
一、基本战略规划模式
目标 确定
内、外部 审查
规划模式阶段
战略 评价
战略 运用
一、基本战略规划模式
1、目标确定阶段 计划学派主张战略制定的过程中，尽 可能地去系统的阐述或量化（数字化）组 织目标；确定相关的战略选择方案，即企 业作为一个整体及其所属单位前进的目的 地及战略方向 2、内、外部审查阶段 对组织内外部进行审查，有利于企业 明确自身的实力及增强对外部不确定性的 抵御能力。代表性著作有：迈克尔 波特的 《竞争战略》
许多数量的硬数据不ຫໍສະໝຸດ 靠程式化的谬论研究表明战略制定是一个非常复杂的过程， 它不仅涉及到人类认识最复杂、最细致入微 的内容，有时也涉及到人类认识的潜意识， 而且会涉及到社会发展方面的内容。 有效的战略在某种程度上必然是随机应变的 战略，尽管它也是经过深思熟虑的，但通常 表现出来的是比非正规想象还要随意的计划。 因此，战略进程的执行中，必须要根据实际 情况处理，避免完全按照战略规划的内容进 行，避免陷入程式化的“陷阱”。
程式化的谬论
预定的谬论
为了进行战略规划，组织必须能够预测它
周围环境的发展动态，并能控制它或使其 保持一个稳定的状态。 战略规划不仅需要在战略制定之前进 行预测，同时也需要在战略规划的制定过 程中保持稳定。当战略规划进程进行的时 候，外部环境也必须保持稳定。 如果说战略就是稳定的话，即把战略 当做走向未来的计划和出自过去的模式， 那么战略制定就意味着干预——对意外的 干预。
1、参谋部门接管了战略计划的制定； 2、战略计划进程支配参谋部门； 3、战略规划系统没取得实质性的成果； 4、战略规划聚焦于企业的合并、收购、剥 离等“刺激”行为，从而损坏了企业核心、 正常的发展； 5、计划的程序未发展成为真正的战略选择； 6、忽视了战略的组织和文化需求； 7、单点预测不适应于组织的调整和不稳定 时期
适用范围
组织必须要擅于区分两种类型的计划员，即惯 用左手的和惯用右手的。
能推动创造性的战略思考，他们提出 各种难以回答的问题，在组织连续不 断的行动中寻找应急战略。
惯用左手的计划人员
适用于稳 定的组织 状态
惯用右手的计划人员
更加关心正式的战略分析，特别是 对意图较明确的战略。
适用于变化 的、不稳定 的组织状态
硬数据的缺陷
范围有限，缺乏丰富性 战略制定过程中，为了 保证有效使用，硬数据 通常过于集中 硬信息具有滞后性， 无法发挥及时的作用 有成效的战略的 制定，应该把行 动和思考联系起 来，行动和思考 又将战略贯彻和 战略实施联系起 来。战略的制定 过程，应成为一 个更为充分地、 交互作用的过程。
结 论
分离理论强调高级管理人员应从纷繁复杂的 细节性问题上分离开来，是基于这样的假 设：他们可以通过正式的渠道取得情报信 息。企业经常利用“战略信息系统”、 “专家系统”、“综合系统”、“管理信 息系统”等计划系统，都是将这些硬数据 进行整合、定期交给使用者。 然而，硬数据是有着明显的缺陷，这些 对于管理人员在制定计划和战略时，起着 很大的负面作用。
经验总结 计划的目的，在于明确企业的发展方 向，从而保证组织能稳定地朝着一个 既定的方向前进。计划常常是围绕着 已经存在于组织中的部门建立起来的， 如已确立的公司、经营、职能战略等 结构单元。整个战略计划过程就是围 绕着这些部门进行组织的。
四、战略规划谬论探析
预定的谬论 分离的谬论
战略规划的大谬论
战略规划大谬论
预定的谬论
分离的谬论
战略规划大谬论
程式化的谬论
原因解析： 因为分析≠综合，所以战略规划≠战略 制定。 分析通过提供某些必要的投入而优先于 综合，但它也支撑着综合。分析也可以通 过分解综合过程和将综合过程程序化来控 制综合。程序化过程不可能预测不连续事 件，不能为冷静的管理人员提供信息，也 不可能创造新的战略。