苏宁供应链模式案例分析

苏宁供给链形式案例分析^p苏宁供给链形式案例分析^p实战：构建新型零供关系案例一：携手美的结合办公在苏宁的眼里，零供之间不再是会谈对手的关系，而是要共同去理解和把握用户的需求，运营市场，效劳用户。

例如，2023年1月底，美的集团董事长方洪波曾亲自飞赴南京密会张近东，商洽美的和苏宁云商在2023年的战略合作。

随后，苏宁对美的实现了数据资的全面开放，以此驱动双方结合营销、精准引流、产品反向定制等合作。

同时，为进一步推进极效协同的办公形式，美的数十人的线上工程部入驻苏宁总部结合办公。

双方为何如此“亲密”地开怀相拥?首先，苏宁颇具O2O价值的平台资。

美的不仅看准了苏宁线上线下的平台优势，更是看到苏宁易购随后会在三四线城市加快覆盖，优势将大大凸显。

其次，双方都看重互联网思维，并以其为运营导向。

美的集团董事长方洪波说过，挪动互联正在影响着企业自身的运营流程。

数据化、本地化和社交化是互联网时代商品经营的三大特点。

苏宁和美的首先做的便是经营数据的开放共享，以需求和趋势驱动商品运营;随后是制定本地化的地区攻略。

在推出云店、易购效劳站等一系列互联网化的运营实体后，苏宁平台的价值正在一步步凸显，而美的也在寻求打破，不仅需要线上这把利剑，更需要线下这个已经被晋级了的战场。

案例二：与奥马共赢“最后一公里”供给商之所以愿意与苏宁结为严密的合作伙伴，除了苏宁线上线下O2O全渠道资外，还因为其拥有的增值效劳才能——2023年12月，苏宁的物流云面向社会完全开放，商户们不仅可以共享苏宁的物流信息，还可以将不同渠道的商品纳入苏宁物流系统内共享，借助苏宁的大数据挖掘进展预测消费和库存管理。

以奥马冰箱为例。

奥马和苏宁是老朋友，两家公司在销售板块及OEM板块都建立了结实的合作关系，苏宁物流开放后，物流成了第三块合作板块，而奥马冰箱很快尝到了新甜头。

详细来说，苏宁物流的大家电配送，在全国90%以上的地区可以实现次日达。

奥马原定15天的时效要求，对苏宁来说简直就是小Case，可以100%完成。

除了配送时效，奥马冰箱还看上了苏宁的供给链整合才能，并借此实现大数据分析^p 指导消费，库存共享、共同销售，从而使奥马有效减少了库存积压，降低了物流本钱，并与苏宁实现了快速响应。

案例三：给小伙伴们“输血”随着国家相关政策的开放，拥有大量供给链的企业已经开场放弃与银行合作，而是自己成立金融部门，做供给链金融业务。

着眼于将来布局，苏宁必须在供给链金融领域落下一棋。

2023年12月6日，苏宁开场涉足供给链金融，其目的`是加快开放平台建立，实现“超电器化”战略，促进供给链、物流、金融三个环节高效交融，从而降低风险，形成面向消费者、供给链的完好的金融效劳板块，做到对整个供给链的物流、金融的支撑。

2023年3月，苏宁将供给链金融业务面向中小微企业全面开放。

2023年2月，在苏宁物流升格为物流集团的同时，苏宁金融部门同时晋级为苏宁金融集团，牢牢地在“三云”中占据了一席之地;同年9月，苏宁投入10亿元成立“供给商成长专项基金”，帮助供给链中的中小微企业实现融资。

自苏宁供给链金融平台上线以来，针对供给商与苏宁合作流程的各个环节，成功为苏宁上下游各类供给商提供票据贴现、单据融资、库存融资等融资效劳，规模达数百亿元。

尤其是一些中小企业，充分利用苏宁供给链融资期限短、放款快、利率优的特点，解决了供给商融资过程中出现的“短、频、急、快”等需求，保障了企业自身经营开展所需要的短期资金周转。

案例四：从“三流”走向“三云”任何商业理论都必须有逻辑严密的架构模型来支撑，而根据中国零售业互联网化的阶梯式开展趋势，张近东建构起了一个“三阶段论”的商业模型：一是传统电商阶段：主要是基于PC互联网，围绕产品展示和交易的电商平台占据主导地位。

二是O2O零售阶段：由于挪动互联网的出现，出现了以个人为中心，随时随地虚实交融效劳的趋势。

三是全价值链的互联网阶段：互联网开场深化零售业的内核，零售业最本质的资，如物流、资金流和信息流等，将借助云计算、大数据全方位提升，重建新的核心竞争力。

张近东认为，第三阶段正在走向深化，将会愈发触及零售业本质——多年积淀下来的物流、资金流和信息流优势，这是传统互联网企业的盲区。

他因此笃定，苏宁的互联网零售商形象，一定会大力推动供给链互联网变革、互联网金融、物流社会化，从而实现传统零售企业的全面互联网化。

事实上，互联网的本质就是开放、共享，原来闭门造车的形式已被业界摒弃，建立包括上游供给商、下游终端消费者在内的完好生态圈，才是互联网化的本质。

如今，随着互联网技术的深度运用，不仅为“三流合一”提供了技术根底，更为其社会化提供了想象空间。

在打造互联网零售平台的过程中“+渠道”，在提升产业链价值的过程中“+商品”，以及在构建零售业核心竞争力的过程中“+效劳”，物流云、数据云、金融云就是苏宁“+效劳”形式的三大神兵利器。

首先，在物流的互联网化方面，苏宁从供给链物流的整体角度，运用大数据挖掘，启动“物流云”工程，向平台商户和供给商开放共享，从而将企业物流变成物流企业，“物流云”从本钱中心变为利润中心。

其次，在资金流的互联网化方面，通过将内部资金流社会化为“金融云”，满足消费者多样化的金融需求和供给商的各类融资需求。

再那么，从信息流的互联网化看，信息流是零售业的核心资，苏宁将自身的信息建立才能向社会开放，推进零售行业“公有云”效劳。

从“三流”到“三云”的理论变迁，固然是互联网技术变革演进在苏宁身上的一个缩影，更是苏宁借助技术进步，在社会化过程中更好地实现自我价值。

策略：以物流为核心竞争一直以来，物流就是张近东为苏宁打造的核心竞争力之一。

早在“苏美争霸”时期，当对手忙于对外收买永乐电器和大中电器，却把配送业务对外发包给专业物流公司时，张近东主要做了两件事：施行信息化和夯实物流根底。

如今看来，张近东确实算是棋高一招。

策略一：学习沃尔玛自建物流体系不必讳言，在物流建立上，张近东学习的目的是沃尔玛。

早在20世纪70年代，沃尔玛就建立了物流信息系统MIS，此后引入射频技术、便携式数据终端设备和物流条形码等技术，在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售实现一体化、无纸化。

顾客到沃尔玛店里购物，在POS机打印小票的同时，沃尔玛的采购和销售方案部门及上游供给商的电脑上，都会显示出，各个环节及时完本钱职工作，减少时间浪费，加快物流循环。

到了2023年，沃尔玛作为世界500强企业中的领先企业，在全球仅布置了70个配送中心，说明它的物流组织构造设计得非常精致到位。

而研究发现，沃尔玛的配送中心设立在100多家零售店的中央位置，每一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求，运输半径根本上为320千米左右。

沃尔玛的实战经历说明，物流体系的强弱直接影响到零售企业的销售与核心竞争力。

构建完善的物流体系、增加运送的覆盖才能，可以进一步填补和占领空白市场，自然成为及时配送的关键。

鉴于此，张近东暗下决心，必须解决物流痛点，不能让仓库成为苏宁不能承受之重。

于是，张近东亲自开着没有空调的小车，在南京市郊东奔西走，在查找了十多天后，最后确定在江东门一带，自建第一代物流基地——把仓库里的物品挪到基地，用专门的配送车集中统一送货。

此举不仅大大降低了店面本钱，还极大地提升了配送速度。

不知不觉中，张近东的创新演变成了行业标准，并一直延续至今。

策略二：深化布局打造第三代物流为了进一步保持竞争优势并显著降低物流运输费用，2023年苏宁提出建立第三代物流基地的方案，引入了运输管理系统，针对订单的零售配送和长途配送，优化道路排程方案，减少配送里程和工作时间，彻底转变人工排程的传统作业方式。

经过实际测算，该形式可将每车货物的实际运输间隔缩短20%-30%。

同时，托盘化商品全部整齐堆放在仓库里，每一件货品的编号、入库、出库，全部带有条码，确保产品从厂商到消费者的全过程都有数据记录，确保效劳全程可追溯。

当年7月，苏宁电器第三代物流基地的代表，当时具有国内领先程度的南京雨花物流基地投入使用。

苏宁第三代物流仓储中心采用二级配送形式，首先通过一级配送负责将各类商品从区域大库运送到区域内的所有二级城市，再通过二级城市物流配送中心配送到户。

与以往的第二代物流中心采用三级配送形式，即一级配送到市、二级配送到店、三级配送到户形式相比起来，第三代物流形式在苏宁信息系统的控制下，家电产品由库房搬运、装卸至车辆，全程机械化，大大进步了装运效率，一辆运输车装满货物只需要10分钟左右。

在强大的货储藏、高效的信息化调度控制下，苏宁有条不紊地实现了即买即送，3小时到位，在消费群体中树立起良好口碑。

继南京雨花物流基地之后，苏宁在北京、沈阳、成都、重庆和徐州等地相继建起了第三代物流中心。

这些仓储面积动辄数万平方米的物流中心，都将承当起所在城市及周边地区连锁店销售商品的长途调拨(300千米范围内)、门店配送、零售配送(150千米范围内)等。

建成之后，每个物流中心可以满足约50-100亿元的年商品周转量的作业要求。

按照规划，苏宁最终要在全国建立大型现代化物流基地60个左右。

张近东曾很明确地指出，加快建立物流中心是苏宁为百年老店目的奠定的物质根底。

拓展：常见的供给链管理三种形式1、信息时代的推动式供给链竞争的加剧、市场不确定性的增加、顾客期望的进步等因素促使各个节点企业要重点考虑柔性消费和交付的产品速度。

高效、实时获取数据，并以数据驱动和数据共享为依托驱动供给链各节点的工作。

2、传统形式下的推动式供给链在传统形式下，供给链中的节点企业对市场的预测是基于下游企业的“订单”，“订单”是供给链中传递的唯一信息。

信息的反响也同样表达在“订单”上，参谋的实际需求将以“订单”方式逐级反响到供给链的各环节。

显然，这种供给链形式的运作效率往往非常低下。

3、推拉式供给链推动式供给链的反响才能一般较差，库存程度较高并且库存过时的风险也较大，其订货提早期较长，效劳程度较低，但有较高的运输和制造的经济规模。

拉动式供给链反响才能一般较好，库存程度较低并且库存过时的风险也较小，其订货提早期较短，效劳程度较高，但相比拟推动式供给链，拉动式供给链的运输和制造的经济规模难以实现。

所以一般建议，在企业边界环境采用推动式供给链，在企业内部采用推送式供给链是不错的选择。

供给链管理形式引发的考虑1、供给链管理形式的两个专业性供给链管理行业之所以产生，就是因为在市场竞争剧烈的环境下，分工越来越细，企业为专注专业而把非核心环节交给更专业的人去做。

由此可见，供给链管理企业必须在本专业上表达出足够的专业性，它是企业的盈利根据，因此也是企业的生命线。

要创造客户价值，就必须最大限度的满足顾客需求，为客户提供完善的高质量效劳，要实现这一目的，供给链企业必须熟悉客户所在的行业，包括供给商、原材料价格、产品知识、消费特点等一系列信息，总之，必需要在客户的专业领域具备一定的专业性。