事业单位绩效考核研究

事业单位绩效考核研究第一篇：科研事业单位绩效考核研究一、实行绩效工资面临的问题及相关对策政策的系统性还不完善国家在事业单位改革中提出实行绩效工资制度，配套出台了一些政策，具体的绩效工资实行上也分行业出台了实施方案，但执行时，很多方案都缺少相应的政策解答，致使事业单位在执行时有观望的心态，这给全面推行绩效工资制度带来了不小的障碍。

因此，国家应针对绩效工资制度实施过程中涉及环节和部门，尽快出台相关的配套政策，例如：绩效工资的财政拨付、绩效工资总量计提、绩效工资审计等政策，做到有章可循、规范操作，真正把绩效工资制度落到实处。

改变固有思维习惯的阻力事业单位深化改革使新制度与旧思维之间的矛盾日益凸显。

绩效工资制度改变的并不只是利益的分配方式与分配的多少，它是培养忧患意识、建立良性竞争激励机制的核心手段。

如何建立科学的利益分配体系，提高对新制度的认同度，使事业人员能在新制度下用绩效思维来思考问题，用绩效习惯来工作，改变原有事业人员的特质文化，是组织面对改革环境首先要解决的问题。

这需要组织的领导集体在价值观上的高度统一，更需要建立系统的管理制度及良好的监督管理体系，用有效地执行和监督使制度固化下来，用制度来影响习惯，用习惯来影响思维。

绩效考核中的危机管理绩效考核最终目的不是均衡各部分的利益，而是通过考核找出低绩效与高绩效存在的差距，通过弥补差距提高绩效，从而达到组织整体绩效的提升，完成组织目标。

在执行制度时，人们对新事物总会有一个认识的过程，在这个过程中，会发生很多应急性或者危机性事件，所以就要求组织必须具备良好的应对突发事件的能力，要建立扁平化的沟通渠道，及时传递正能量，化解负面信息。

二、临沂研究院绩效管理实践整合机构，创新职能定位调查发现，市地级城市中的科研院所在基础科研工作上的投入和突破都微乎其微，但在整合利用科技资源，服务企业过程中，通过走产学研合作创新的路子，推动产业培育升级和区域科技创新，形成了产学研合作创新的原始模式。

临沂市委、市政府在充分调研本市科技资源发展情况后，审时度势、创新思路、果断决策，把属于不同管理部门的研究所整建制合并成立研究院。

主要任务是搭建产学研合作创新平台，推进科技创新与技术应用，提升区域集成创新和引进吸收再创新能力，是山东省第一家专职产学研合作机构。

研究院以事业单位分配制度改革抓手，率先实行绩效工资制度，积极探索事业单位绩效管理模式，充分激活组织的内生力，扎实推进区域性产学研合作创新。

临沂研究院绩效考核应用绩效考核指标设计。

由于最初对每个职工的考核要基于一个层面，所以综合能力上的指标设定主要遵从特质导向，从完成主要目标任务的能力出发，从组织认同的优秀职工身上提炼评估指标，主要包括五个方面即有效劳动、技能水平、工作责任、自我管理能力、创新能力。

工作要求上的指标主要是为了进一步规范部室内部人员的绩效评价，是对工作绩效的整体描述，通过绩效描述的方式进行绩效等次确定，分为大大超过工作要求、超额完成工作要求、完成工作要求、需要改进和不令人满意五个等级，每个等级都有一个分数段，是按照先分类后排序的方式确定部室内部人员的绩效分数。

绩效考核过程设计。

绩效考核的过程设计是本着方便简洁、公正实用的原则，分阶段分步骤实施。

过程的简单为了操作方便，可以有效控制局面；另一方面可以从面上减少事业人员对执行新制度的急躁情绪，减少管理投入，这符合研究院实行绩效工资制度先行先试阶段的实际情况。

绩效考核方案拟定后，要经过由上而下再由下而上的沟通反馈过程，最终的实施方案以通知的方式传到组织的每个内设部门，使每一个事业人员都参与到方案的制定中并清楚方案的每个执行环节，充分发挥组织内部人员“主人翁”精神。

随着整合的逐步完成，部门负责人明确到位，各内设机构产学研合作创新工作的不断深入，在考核环节中引入了团队的概念，对部门进行整体考核。

按照年初各部门工作任务分解及量化指标，由部室负责人对年度工作进行述职汇报，中层及以上人员按照部室考核指标进行量化赋分，排出每个部室的名次。

从研究实践的情况看，依次按排名顺序确定系数的考核效果要好，既能突出竞争，鼓励高绩效团队，鞭策绩效较低的团队，在分配结果上差距体现也相对明显。

三、事业单位实行分配制度改革的思路破除平均主义，打破不劳而获的“金饭碗”，释放创造力，这是事业单位实施绩效工资制度最根本的目的。

旧制度被突破，新制度建立还有待完善，所以执行起来并不是一帆风顺，只要信念坚定，方向明确，措施得力，绩效工资制度的全面落地将指日可待。

完善政策，加强培训政策是方向、指引。

一项制度的落实，需要配套出台一系列的政策，政策工具的配合至关重要。

所以，要制定一揽子的方案，才能确保绩效工资制度的顺利执行，也只有配套政策的相互作用，才能确保制度执行过程的公平公正。

另外，新制度对于旧思想来说还是个新鲜事物，所以加强正向舆论引导，增强有关政策、理论的培训力度，也是很有必要的。

思想改变行为，通过培训从根源上产生影响，可以推进制度执行的成效。

形成绩效管理体系虽然绩效考核是绩效管理最核心的部分，但单纯的绩效考核对于组织的绩效提升作用并不是关键性的，而关键是用什么样的管理模式使事业人员达成既定目标。

不仅要根据绩效管理的过程建立不同的管理制度，还要有支撑绩效管理的其他相关体制机制，例如激励机制、培训机制、督导监督机制等等，使一系列整合的流程和制度构成绩效管理体系，这样才能实现管理中的强大合力，借助这个合力才能有效推动绩效工资制度的执行，保障执行的质量。

科研事业单位改革中实施的绩效管理，不仅仅是一种管理手段，科学合理的绩效管理体系设计，还有效解放生产力、推动科研事业单位不断前进的法宝。

在构建绩效管理体系时，由于每个科研事业单位的自身特点和改革进程不同，且在“事业单位”这个大背景下影响绩效管理的因素很多，所以很难构建一个公共适用的绩效管理体系。

临沂研究院实行绩效工资制度的研究与实践，为我们提供了一个迎刃而解的思路，在事业单位中全面推行绩效工资制度开了先河，起到了不可忽视的引领示范作用。

科研事业单位分配制度的改革，面临内外两重因素的影响也是必然的，相信随着事业单位改革的不断深入，绩效管理制度的配套出台和科研事业单位对绩效管理认识的不断增强，绩效管理在科研事业单位的构建与实施也会日趋成熟。

作者:许文单位:临沂市科学技术合作与应用研究院第二篇：平衡计分卡在事业单位绩效考核中的应用一、平衡计分卡的概念及作用1、平衡计分卡的概念平衡计分卡由国外哈佛商学院教授提出，它以大量的基础信息为支柱，以发展战略目标为中心，站在美好的愿景前提下，经过全方位的、多维度的平衡指标考核体系，来将企业的发展维度分解为财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度。

并且在每个维度中都设有目标、指标、行动方案，通过一套完整的体系来保证目标的实现，这四个维度是相互依存、相互支持、相互影响，缺一不可。

这一原理与特点十分适宜改革发展中的事业单位。

2、平衡计分卡的作用无论是事业单位还是企业，在尽到社会责任的同时，长期稳定的发展是它的美好愿景，将愿景详细分解逐步实施并将结果加以考核，最终推动愿景的早日实现是任何单位的宗旨。

平衡计分卡将发展战略与管理理念有机地相结合，并且还避免了短期效益与长期利益相冲突，同时将财务性指标与非财务性指标、定量与定性指标、内在关系与外在关系有机结合。

克服了事业单位偏重于定性管理，缺乏实质的定量管理的不足，从而促进了事业单位绩效考核的加强。

二、平衡计分卡在事业单位实施的必要性1、市场经济发展的需要。

如今事业单位的经营体制逐步地向企业靠拢。

“责权利”相统一的经营管理理念也影响着事业单位，所以改变传统的绩效考核模式势在必行。

2、目前大部分事业单位的传统绩效管理方式都只停留在“年终思想工作总结上”，通过自评、互评、上级参评最终定为“优秀、合格、不合格”。

这种定性的形式参评，缺乏定量的数据依据，从而引发许多矛盾，也缺乏公平性。

3、上述考核方法是典型的事后管理模式，缺乏事前、事中的监督过程。

这种轻过程、重结果的管理模式容易导致绩效考核成为形式主义。

不利于事业单位的经济建设与发展。

4、平衡计分卡起到有效的平衡作用。

它通过财务、客户、业务流程、学习与成长四个方面的维度，涵盖了许多相关有效的指标。

这里强调了指标的高度相关性与均衡平衡性，所以避免上述缺点，促进了事业单位长期发展战略的实现。

三、平衡计分卡在事业单位绩效管理应用的过程1、平衡计分卡绩效考核的实施步骤大量地采集相关信息资料。

这是最关键的一步，它涉及到内外部环境的所有数据与资料。

根据需要分类。

根据单位的发展战略目标，将上述信息进行分类，以保证每个部门的业绩衡量指标最终与发展战略相统一。

根据发展战略、组织战略、计划与预算确定财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个维度的具体目标，根据四个维度的具体目标确定相关的具体指标，并且分解到年度、季度、月份乃至每个人头。

加强沟通与教育。

在指标逐步落实过程中，注意分析与观察。

分析指标的合理性，观察员工的动态与反映。

并在不断地采纳正确意见的情况下，进行合理地修改，使平衡计分卡考核真正地促进事业单位改革的发展。

2、四个维度指标体系的设立财务维度。

由于事业单位是非营利组织，所以财务目标应该反映财政支出与资金的合理使用。

主要包括：资金使用率、预算执行进度、降支节能等指标。

客户维度：由于事业单位的收入主要来源于财政拨款与其他收入。

所以此指标应该关注客户的服务质量与社会服务的效果以及达到经费提供者的满意度等。

主要有：客户满意度、客户份额、社会形象与信任度、政府对服务的支持程度。

业务流程维度。

它是为了满足财务指标和客户指标而设计的。

所以主要包括：计划完成率、服务周期、按时提供公共产品率、任务执行贯彻的周期等。

学习与成长维度。

二十一世纪是人才竞争的世纪，所以事业单位人员也只有不断地学习才能提升自我，才能推动其他维度的发展。

指标主要包括：员工培训率、员工主动性、科研成果、业务骨干比例等。

上述四个维度是相互依赖相互依存，最终为了更好地实现财务指标，从而促进了发展战略目标的进行。

四、平衡计分卡在事业绩效管理应用中应注意的问题1、需要决策层高度的重视与部门间的协作熟话说的好“万事开头难”，平衡计分卡又是个系统工程，大到需要发展战略与组织结构的有机整合；小到对每个细小环节都要有详细的规定，所以首先成立由高层次管理人员担任领导的领导小组。

其次是人力资源部率先士卒，其他部门全力配合。

总之无论是解读和转化发展战略，还是制定各项指标以及在内部实施平衡计分卡的考核管理，每一步都离不开领导的支持、部门之间的协作。

2、加强沟通，实现观念的转变平衡计分卡的绩效管理是个新生事物，它打破了以往的旧的常规，它在适应市场需要的同时也应该逐步让全体员工来适应，所以员工都应该转变观念，那就是全方位的考核才是真正的绩效管理，才有助于事业单位经营体制的改革。