苹果供应链思考
苹果公司物流与供应链管理研究报告[1]
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目录一研究背景二苹果公司简介三苹果公司产品定位四苹果公司物流与供应链体系五苹果公司物流与供应链体系剖析六针对问题的可行性建议七我国电子科技类企业的选择性借鉴研究背景在我国, 企业推广和实施供应链管理才是刚刚起步, 依然有很长的路要走。
我们对我国供应链管理现状的情况归纳如下:1.供应链上各节点企业间的合作时间比较长, 贸易伙伴之间已经建立了长期的贸易伙伴关系, 说明供应链的结构比较稳定, 这是供应链上企业间实施供应链管理的基础。
2、我国企业虽然在管理过程中为提高管理效率也曾采取过许多措施, 但多是在企业内部或企业的部门内进行, 没有从整个供应链的角度去考虑。
多数企业不理解供应链管理, 更不了解国外管理的现状, 企业内部传统的物流部门的职能已经不能适应当前的商业环境, 急需从管理理念上进行改革。
3.条码技术在企业的应用已经相当普遍；应用pos的商店在我国也相当普及。
但条码技术和pos扫描仅用于提高零售企业的结算速度上, 条码技术在提高物流整体运作效率上的作用并没有充分发挥。
4、企业已经开始运用计算机系统进行生产规划和库存管理。
但由于数据采集自动化问题并没有解决, 从而影响到库存管理的自动化。
网络技术在企业的应用已相当普遍, 但这种应用相当肤浅, 多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息, 企业并没有实现真正意义的电子数据交换。
5.由于供应链管理的支撑技术在企业间远没有普及, VMI等供应链管理的运作方式并未被企业采用, 仍需要在企业间推广普及供应链管理的支撑技术。
鉴于此, 再加上我们对电子类产品比较感兴趣,因此对国外企业—苹果公司的物流与供应链做了分析, 探讨其中的优缺点, 经过小组讨论,提出了一些中肯的建议,与大家分享。
当然, 苹果公司的供应链只是众多优秀供应链的一个简单缩影, 有普遍性也有其特殊性, 我们可以有选择的学习。
由于时间仓促, 人力、财力有限, 其中难免有不足和偏颇之处, 敬请老师和同学们体谅和指正。
附案例苹果供应链的秘密
附案例苹果供应链的秘密为什么苹果的产品总是那么受欢迎？除了设计和品牌影响力之外，苹果公司的供应链也是一个重要因素。
苹果公司通过完美的供应链管理，建立了一个高效、快速和灵活的供应链系统。
在本文中，我们将揭示苹果供应链的一些秘密，并通过苹果公司的一些成功案例，进一步解释它们是如何实现这些目标的。
1. 成功案例一：物流中心的概念苹果公司通过建立位于各地的物流中心，实现了物流最优化的目标。
物流中心不仅可以提供跨越国界的支持，而且还可以为关键市场提供深入的支持，这种方法可以确保苹果公司在全球范围内的供应链实际执行情况得到了完全掌控。
例如，在中国建设物流中心，对苹果公司在中国市场的供应链管理产生了巨大的影响。
苹果公司成功买下位于上海的地块，打造出一座面积巨大的能够支撑亚洲市场的物流中心。
买下地块的过程中，苹果公司通过与政府的合作，协调了相关的规划、建筑以及环保等各环节，最终实现了优质物流服务的提供。
2. 成功案例二：降低成本降低成本是供应链管理中最重要的目标之一。
苹果公司因成品精致而知名，但生产成本也相当高昂。
然而，苹果公司通过复杂的供应链管理和不断优化，不断降低成本并提高生产效率。
其中，苹果公司最著名和最成功的案例就是将代工厂的责任分配给分包商的概念。
这种分包商方式能够提高生产效率和降低成本，使得苹果公司能够更快地应对市场变化。
3. 成功案例三: 供应链透明度苹果公司对供应商执行的高品质要求以及对成本的合理考虑，导致其采购过程变得越来越复杂。
为了确保供应商的控制和透明度，苹果公司在中国和台湾等地开设办事处，直接向其供应商进行检查和咨询。
通过这些方式，苹果公司可以更好地掌控供应链的执行结果和效率，并能够及时地解决任何问题。
总结苹果公司的供应链管理成功不是偶然的。
苹果公司采取一整套高效、快速和透明的供应链管理措施，这些措施通过成功案例的不断累积，已经证明对实现苹果公司优质产品的生产、销售和营销目标来说是至关重要的。
苹果公司供应链管理策略分析
每星期一会碰面，并检视公司内所有正在进行中的 产品。
任何没有在当周被检视ห้องสมุดไป่ตู้的产品，都会被排到下周 一的检视中。
(3)EPM黑手党
一旦产品开始进入生产阶段，两位负责人将会被 选出，并将产品开花结果。两位负责人分别是 EPM，工程专案经理以及GSM，全球供应链经理。 这两个职位都是由管理阶层担任，他们花费大量 的时间在中国，以监督整个生产流程。
(4)当产品完成后，便再次进行设计、组装与测试的 流程。生产流程大约为期4～6周。
(5)最后，产品发售。
2、采购
苹果公司最新推出一项应用 程序批量采购计划，该计划 的主要目标是降低企业中IT 管理员管理移动设备的成本。 批量采购计划可以允许管理 员搜索应用，选择所需数量 并在单次交易中支付。这样 企业可以简化采购流程，将 精力更多的集中在日常工作 中。
3、苹果的生产
生产方面的供应商挑选：在 许多代工厂商看来,苹果挑 选供应商时一直十分封闭。 这主要是由苹果严格的保密 措施决定的。苹果对产品质 量的控制是非常高的，如果 供应商能够通过它的考验, 苹果会保持和供应商的长期 合作,而不会轻易更换供应 商。苹果希望通过控制供应 商的数量来保证对其产品信 息的高度保密。
②一旦新产品决定开始进行，随 后便会组成一组团队，并且团队 将会经由保密协议被隔离在公司 的其他部门之外。有时除了保密 协议之外，还会加上物理性的隔 离措施。
(2)Apple新产品流程
①当产品设计开始，产品流程就已经开始运作。将 描绘出创造的每个阶段，由谁来负责完成、每个 阶段将会由哪些人来进行，以及何时完成。
4、苹果的营销方式
苹果公司与联通合作 从iphone4开始苹果公司和联通合作。 这样做:
苹果公司供应链管理分析
苹果公司供应链管理分析苹果公司供应链管理分析1、引言1.1 背景介绍1.2 目的和范围1.3 方法和数据来源2、供应链管理概述2.1 供应链管理定义2.2 供应链管理重要性2.3 苹果公司供应链概况3、供应链战略3.1 苹果公司的供应链战略3.2 供应链网络设计3.3 供应链风险管理4、采购和供应商管理4.1 采购策略4.2 供应商选择和评估4.3 采购合同管理5、物流和仓储管理5.1 物流网络设计5.2 运输管理5.3 仓储和库存管理6、生产计划和调度6.1 生产计划制定6.2 生产调度优化6.3 质量管理7、信息系统和技术支持7.1 供应链信息系统7.2 数据分析和预测7.3 技术支持和创新8、环境和可持续发展8.1 环境责任和可持续供应链 8.2 能源管理和碳足迹8.3 社会责任和伦理问题9、持续改进和绩效评估9.1 持续改进方法和工具9.2 供应链绩效评估指标9.3 供应链管理的未来发展趋势附件：本文档附带以下附件：附件1：苹果公司供应链组织结构图附件2：供应商评估表格附件3：运输合同范本法律名词及注释：1、合同管理：指采购合同的签订、履行、变更和终止等管理活动。
2、供应商选择和评估：指根据一定的标准和流程选择和评估供应商，包括供应商的能力、信誉、价格和交货时间等方面的评估。
3、物流网络设计：指根据市场需求和产品特性，设计合理的物流网络，包括运输路线、仓储位置和配送模式等。
4、生产调度优化：指根据产品需求和资源供应情况，优化生产计划和调度，以提高生产效率和减少生产成本。
苹果公司供应链管理分析(一)
苹果公司供应链管理分析（一）引言概述供应链管理在现代企业管理中扮演着重要的角色，尤其对于全球性企业来说，供应链的高效管理对企业的竞争力和运营效率至关重要。
本文将对苹果公司的供应链管理进行分析，首先介绍苹果公司的供应链管理架构和重要组成部分，接着从供应链战略、供应商管理、库存管理、物流运输和信息技术等角度探讨苹果公司供应链管理的关键要素，最后总结苹果公司供应链管理的优势和挑战。
正文内容1. 供应链战略- 定义清晰的供应链目标和战略，与公司整体战略相一致。
- 建立有效的供应链网络，包括供应商、分销商和合作伙伴。
- 采用协同决策的方法，在供应链各环节进行有效沟通和信息共享。
2. 供应商管理- 选择合适的供应商，考虑供应商的能力、信誉和可靠性。
- 建立长期稳定的合作关系，与供应商共同发展和创新。
- 进行供应商绩效评估，提高供应商的质量和服务水平。
3. 库存管理- 采用精细化预测和需求规划，避免库存积压和缺货情况。
- 优化库存成本，同时确保供应链的灵活性和响应能力。
- 引入先进的物流技术和仓储管理系统，提高库存的可见性和控制能力。
4. 物流运输- 选择合适的运输方式和物流合作伙伴，提高运输效率和成本控制。
- 实施物流跟踪和追溯系统，确保产品从生产到销售的全过程可控。
- 优化运输路线和配送计划，减少运输时间和环境影响。
5. 信息技术- 建立整合的信息系统，实现供应链各环节的信息共享和流动。
- 应用数据分析和人工智能技术，提供决策支持和预测能力。
- 引入电子商务和物联网技术，实现线上线下的无缝对接和业务创新。
总结苹果公司的供应链管理采取了多项有效的措施，包括制定明确的供应链战略、建立稳定的供应商关系、优化库存管理和物流运输、引入先进的信息技术等。
这些措施使得苹果公司能够在全球范围内有效管理供应链，实现高效的生产和交付，并为公司的持续发展提供了有力支持。
然而，苹果公司供应链管理也面临诸多挑战，如供应商可靠性、品质控制、市场需求波动等，需要不断创新和改进来保持竞争优势。
浅析苹果公司供应链管理
浅析苹果公司供应链管理摘要：10多年之前，苹果公司曾经遭遇过一次接近破产倒闭的风险危机，此原因主要是与偶遇其创始人史蒂夫·乔布斯过分激进、“特别”的管理方式导致的。
后来他通过解决供应链的管理方面的问题成功地挽救了苹果公司。
现在，苹果通过实施差异化销售渠道，以需求为导向，务实的设计创新和非核心业务外包战略，建立一个快速的供应商。
从中不难发现，不完全依赖低成本战略的供应链也是具有很大价值的，这主要是由公司和客户双方较好的沟通和联系达成的效果。
但是，在苹果的供应链的管理过程中也存在着一些问题，如过度压榨供应商、供应链联盟不稳定以及产品定价过高等问题。
关键词：供应链外包差异化引言由于供应链在我国发展的时间还很短，在各方面都还存在着很多很多的问题，而国外一些知名的大公司在这方面已经经过了一个相当长期的发展，有很多公司已经在这方面做得相当的不错了。
苹果公司就是其中之一，下面我将对苹果公司在供应链的管理这方面进行一个深入的剖析，为我国的企业的供应链管理指出一条走向成功之路。
苹果公司的供应链只是众多优秀供应链管理中的一个简单缩影，有一定的普遍性也有其特殊性，我们应当学习其成功之处，抛弃那些不利的方面。
1. 公司供应链管理成功之处1.1需求导向的务实设计创新苹果公司在消费趋势的把握方面做得十分的好，这一点使得苹果电脑在很早的时候就已成为著名的个人电脑品牌，但过于超前的产品理念，让苹果忽略的市场，在第一时间他们想到的不是尽快推出自己的产品，而是继续地学习，研发出更先进更好的产品。
后来苹果公司慢慢地开始调整自己的只顾研发的发展策略，转而以市场作为导向，设计师必须根据营销部门的要求进行设计。
以市场角度出发，而非技术层面，我们可以从中学习这种优秀的以市场为导向的方式，以确定什么样的产品和策略的销售价格。
一家比较优秀的企业，则必须以消费者作为产品设计制造的导向，只有满足了消费者的消费需求，做出来的产品才会得到消费者的亲睐。
苹果公司的物流与供应链分析
苹果公司的物流与供应链分析专业：工商管理092班学号：5400209514 学生姓名：夏汝卿摘要在21世纪，企业面临的是一个复杂的竞争环境，市场竞争日益激烈，用户需求的不确定性和个性化增加，高新技术迅猛发展，产品寿命周期缩短和产品结构越来越复杂。
物流全球化以及企业之间竞争已经上升为供应链的竞争。
本文根据苹果公司近十年来的飞速发展对苹果公司的物流与供应链体系的剖析，以及供应链管理、物流管理在苹果公司的运用的创新点和不足之处。
关键词：外包；绿色供应链；信息流；精简库存；差异化；绿色物流苹果公司，原称苹果电脑公司，核心业务是电子科技产品。
苹果的Apple II 于1970年代助长了个人电脑革命，其后的Macintosh接力于1980年代持续发展。
最知名的产品是其出品的Apple II、Macintosh电脑、iPod音乐播放器、iTunes 商店、iPhone手机和iPad平板电脑等。
在高科技企业中以创新而闻名。
2011年2月，苹果公司打破诺基亚连续15年销售量第一的地位，成为全球第一大手机生产商。
2011年8月10日苹果公司市值超过埃克森美孚，成为全球市值最高的上市公司。
近十年来苹果通过实施需求导向的务实设计创新、差异化销售渠道、精简库存、外包非核心业务及构建供应链联盟等策略，开发了供应商、公司和顾客之间的快速联接，证实了不单纯依靠低成本策略的供应链也是可以取得让人羡慕的成就的。
与此同时，苹果的供应链世界还存在过度压榨供应商、部分产品销售渠道不完善、产品定价过高及供应链联盟不稳和供应链监管的缺失，违背了绿色物流和绿色产业链的原则。
一、苹果的上游物流与供应链苹果公司是典型的品牌输出企业，负责创意和设计，产品制造由供应商提供。
从一些公开的产品拆解报告和产业分析文献中看到，苹果公司的供应商遍布全球，分布在中国台湾地区、美国、韩国等地，在中国大陆主要是台资企业的生产基地，最后主要由富士康组装成机。
国际班轮路径（原材料/产成品）Asia （亚洲）SOUTH KOREA （韩国）由三星公司提供的原产地为韩国国内的部件一律由中远集团转包的韩国国内运输公司负责运至釜山港，转由中国中运集团的远洋班轮（AK5）运抵烟台再转中远班轮（IC10）运抵深圳蛇口，而大陆内部的运输烟台的物流由中远转包给山东朗越物流承运，而深圳蛇口的物流运输则是富士康自己的物流承办（如下图）JAPAN (日本)由日本AKM 生产的Compass （电子罗盘）无疑是iPhone 4的最显而易见的改进，而compass 的物流运输业并不是交由我国中远负责，而是美国APL 掌控并经营。
苹果公司的供应链分析
苹果公司的供应链分析 一、引言苹果公司‐美国著名老牌计算机公司，成立于1977年，是个人电脑最早的倡导者和著名生产商。
它所生产的苹果系列电脑，包括iMac，PowerMac，ibook，Powerbook等产品线的众多硬件产品，一直是个人电脑市场的主流产品之一，并曾提出过很多新概念，其产品也掀起过多次流行潮，风行一时。
Mactonish操作系统也是苹果公司出品的著名个人电脑操作系统，专门从事开发、制造、销售个人电脑、服务器、外围设备、计算机软件、联机服务及个人数字式辅助设备。
是1995年度全球第三大个人电脑供应商，位居当年"世界百大信息技术公司"排行榜第11位，"世界软件厂商最大50家"第25位。
94、95年度在全球多媒体市场占有率高踞榜首。
上世纪90年代中期，苹果电脑公司陷入了其历史上的危难时期。
但经过苹果公司的供应链革命，使其高效运作的供应链和物流体系使它在全球IT行业不景气的情况下逆市而上，依照不同需求，为客户量身定做计算机，与客户直接的沟通使苹果更有效及明确地了解客户的需求，并迅速与客户的需求互动。
直接经营模式使苹果与供应商、客户之间构筑了一个一体化的供应链管理，保证了供应链的无缝集成。
本文结合供应链的部分原理着重阐述了苹果公司是如何通过有效的供应链决策来打破传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给，从而形成了以客户为供应链核心的业务平台以及通过对苹果公司供应链系统管理的研究带给目前国内企业的一些启示。
二、苹果公司的供应链供应链和供应链管理是两个截然不同的方面。
供应链是个过程，而供应链管理是个活动或者叫管理活动。
所以，首先从概念入手对供应链和供应链管理进行分析，并在此基础上对苹果公司的供应链管理作出研究和探讨。
（一） 关于供应链所谓供应链, 是指产品生产和流通过程所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。
即由物料获取、物料加工, 并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。
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关于《苹果的失约》的思考一、一方面是苹果公司掷地有声的承诺，并有具体的行动来保护其供应商员工的权益，但另一方面却是糟糕的供应商员工工作环境，苹果公司的承诺落不到实处，你认为是什么原因导致了这种状况？答：1、市场需求众所周知苹果系列产品为大众趋之若鹜，就算定价是同类型国产机的几倍但仍然供不应求。
不得不说苹果产品有自身亮点，无论从外观到系统做到了自己的独特性，再加上市场的炒作曾几何时拥有苹果产品被认为是财富地位的象征，这更加强了市场需求，但是当产品无法供应销售则只能加班加点生产更多，但是这只能由工人来加班加点才能完成从而使人工工作加重苦不堪言。
2、过度压榨供应商与供应商的沟通过程中，苹果有绝对的主动权。
由于苹果公司对产品质量有着很高的要求，那些提供代工服务的公司只得对他们的员工进行高强度的工作。
在2006年著名的鸿海精密公司的虐待劳工事件，主要起因，是由于苹果公司将台企的利润控制得很低。
如果苹果要想让台湾的厂商改变劳工的生存状况，就应当给他们更多的利润，以让他们有更多的钱来提高工人们的待遇3、定价过高苹果公司的产品都有一个共同的方面，那就是在所有的同类产品中，苹果的产品都是居于价格最上层的，当年iPod在普及的过程中，由于价格一直比较高，使得中低端的市场没办法涉及到。
苹果公司还面临着与其具有相同的设计理念来自韩国三星的严重的挑战，在电子产品这一块，三星有着更具有竞争力的价格，而且还有着精细的做工，这让苹果感到了一股巨大的压力4、苹果公司管理的失职虽然视频中有提到苹果公司设立了专门的职能部门来监管供应链这一方面的问题，可治标不治本只是表面功夫，在中国完全无法深入内部被发现问题，许多代工厂和原料供应商当面一套背后一套根本不会让这些问题暴露，况且就算暴露也不承认所以就算苹果公司想去管也是心有余而力不足。
5、国情中国一直就是廉价劳动力的代名词，在中国底层劳动者工作劳累程度与工资不相匹配，可是为了生计却只能咬牙坚持，如果国家能完善制度建立准则强制执行，给予劳动者应有的尊重与权益那么此类问题是否能够避免呢。
但是就目前而言这种标准就算建立了也很难执行下去，良心企业太少大部分都是为了利益，有哪家公司会嫌弃钱多赚呢。
中国最不缺少的就是劳动力就算你不愿意去做总能找到人取代你所以工人可以轻易招来也就导致了工资不高。
二、作为核心企业的苹果公司，应当如何实际有效地解决好当前所面临的供应链问题？答：1、根据各国国情适当定价，并改进分利模式对于不同的国家来说，苹果公司应该从这两个方面来做，一方面苹果要针对不同的国家制定不一样的销售价格，以期扩大自己的消费群，这并不与其采取的饥饿营销相矛盾。
另一方面适当增加为其提供代工服务的供应商的利润，使其利润在一个大家都较为满意的水平，避免虐待劳工等现象出现，减少负面影响。
与此同时还应当巩固与各供应商的联系，在整个供应链中与上下游企业进行整合，优势互补，强强联合，为整个供应链带来更多效益。
2、加强供应链的监管解决苹果公司上游供应商中所暴露出来的问题，最好的办法就是实施绿色供应链策略。
让它们形成一个有机的整体，可以很好的解决苹果公司供应链中所出现的问题。
除此之外，苹果公司还应当引进供应链的绩效评价体系。
整体绩效评价模式对绿色供应链有极大的作用，其可以从根本上完善改良，通过两种以下方式：首先，分析指出影响其整体效益的根本因素；其次提出完备有效的施行建议。
3、实现物流供应链信息化和信息共享化供应链易脱节，不太顺畅，此为一般意义上的物流供应链最大的特点和缺陷。
供应商和销售点之间由于缺乏信息的沟通，不仅会造成库存积压，还可能会出现某个地方库存很多，另外一个地方却出现断货的情况。
而物流供应链的信息有着传统物流供应链无可比拟的优势：即时性、低成本、透明性。
物流供应链信息化，不仅可以大大降低企业的物流运输这一方面的成本，而且还能增强我国企业的国际竞争力。
其中，物流供应链信息资源共享和物流供应链信息网络集成就是物流信息化的出发点。
为了改善传统的物流系统，应时时关注国外称之为“一把伞”的管理风格。
一把伞管理是一个人只有一个老板，这样的职权范围是很清楚的很明确的。
发展现代化的物流模式实属不易，其必须要全面促进公共信息平台的整体建设，建设健全的电子商务认证体制，强化物流的信息资源从而抓住最好的机遇发展，紧跟全球化和信息技术扩大化的趋势。
另外，还应当重视发展物流和分销的管理体系，建立完善的网上支付平台，从整体上加强信息资源的共享态势三、结合该案例，请你谈谈你对供应链关系管理的认识。
答：合作竞争时代的到来，竞争无国界与企业相互渗透的趋势越来越明显，市场竞争实质上已不是单个企业之间的较量，而是供应链与供应链之间的竞争，对传统企业管理思想产生了巨大的冲击。
面对变化反复无常、竞争日趋激烈的市场环境以及客户需要多样化与个性化、消费水平不断提高的市场需求，一方面，企业越来越注重利用自身的有限资源形成自己的核心能力，发挥核心优势；另一方面，充分利用信息网络寻找互补的外部优势，与其供应商、分销商、客户等上下游企业构建供应链网链组织，通过供应链管理共同形成合作竞争的整体优势。
供应链管理意味着跨企业的物流管理，它包括供应商、生产商、批发商和零售商等不同的企业在内的整个链的计划和运作活动的协调，意味着跨越各个企业的边界，在整个链上应用系统观念进行集成化管理。
如果供应链上的所有企业都孤立地优化自己的物流活动，那么整个供应链的物流不可能达到最优化。
因此，要实现更大范围、整个供应链物流的最优化，就必须从供应链整体出发来协调各成员企业的物流活动。
毫无疑问，供应链管理的驱动力是使供应链的总成本最小化。
从供应链结构图中可以清楚地看出，供应链上的库存主要集中在“成员企业组织的边界”上，即企业与企业之间的接口，也就是供应链物流管理的利润空间所在。
供应商行为的不确定性和客户行为的不确定性导致企业囤集缓冲库存。
为了提高整个供应链的整体竞争优势和增加共同利益，供应链成员企业之间必须从系统管理和集成化管理思想出发，实现集成化供应链物流管理。
四、全景调查一出，苹果公司的股价应声大跌，苹果公司不得不出来紧急公关，但仍旧无法挽回投资者，在实体产品市场上也受到了冲击，一些消费者组织、人权组织直接将苹果供应链上游供应商糟糕的人权状况归咎于苹果公司，使得苹果公司的产品销售业绩大幅下滑。
通过这一事例，请你谈谈你对供应链风险及其管理的认识。
答：从不同角度来看供应链风险可以有不同的理解。
首先，从供应链整体角度看，供应链风险是由供应链成员企业一系列决策和活动以及外部自然和社会因素，造成的一种未来的必然存在的不确定性。
供应链风险是一种潜在的威胁，它会利用供应链系统的弱点对其造成破坏，改变供应链运作的稳定性和效率，降低整个链条的市场竞争力，最终损害客户服务水平。
其次，从单个企业的角度看，供应链风险是指企业在采用供应链的经营与运作模式后，由合作伙伴选择、信息传递等一系列活动造成的企业经营前景和盈利能力等的一种客观不确定性，导致预期结果与实际结果出现偏差，从而造成企业成本增加甚至是致命的伤害，这种不确定性可以根据公司所处的内外环境通过定量方法进行一定精确范围内的衡量。
供应链整体面临的风险必然以一定形式逐渐分给链内成员企业，而每个成员企业的风险也汇总构成了整条供应链的风险，并影响到链内其他成员企业。
由于供应链同时连接着供应商、制造商、分销商和用户，其基本特征具有复杂性、动态性和交互性，每一个运作环节都存在着潜在风险，任何一个环节出了问题都会给整条供应链造成严重的影响。
供应链风险管理是通过识别、度量供应链风险，并在此基础上有效控制供应链风险，用最经济合理的方法来综合处理供应链风险，并对供应链风险的处理建立监控与反馈机制的一整套系统而科学的管理方法，其目标包括损失前的管理目标和损失后的管理目标。
损失前的管理目标是避免或减少损失的发生；损失后的管理目标则是尽快恢复到损失前的状态，两者结合在一起，就构成了供应链风险管理的完整目标。
供应链风险管理是保障供应链正常运行，提高供应链可靠性的重要措施之一。
对供应链风险进行管理，实质上就是对供应链中的各种不确定性因素进行管理和控制，包括供应链的识别、估计、处理对策选择、评价以及监控等。
当今世界，经济技术快速发展，社会政治不稳定性仍然大量存在，供应链所面临的环境是一个复杂多变的环境，因而，也必将面临这各种风险，在这种情况下，供应链若想在市场中生存就必须能够对其所面临的各种不确定性和风险做出有效的反应，增加供应链的柔性，否则面临的只能是失败而退出市场竞争，而供应链风险管理正是处理这种情况的有效措施。
对供应链风险进行管理，可以在风险发生之前就对可能所面临的风险进行识别和评估，找出潜在风险，并分析其发生的概率的大小和损失程度的高低，这样就可以在风险发生前将各种不确定性在一定程度上划定边界，加强对风险的预防，从而减少供应链中各种决策的盲目性；同时，供应链风险管理还可以在事后进行应急处理，一旦供应链中的某个环节出现问题，就立即根据事先所确定的风险处置来进行解决，使之将风险损失降到最低。
另外，供应链风险管理水平也是供应链管理水平的重要标志，供应链风险管理是一个涉及供应链各个环节、各部门和各成员企业的综合管理过程，唯有供应链的管理水平达到一定程度才能真正对供应链的风险进行有效的管理与控制。
供应链风险防范对策：1、加强节点企业的风险管理供应链从采购、生产到销售过程是由多个节点企业共同参与与而形成的混合网络。
供应链的整体效率、成本、质量指标取决于节点指标。
通过对节点企业风险的识别与判断，进行风险调整与优化，会大大加强整个供应链的风险控制。
2、建立应急处理机制供应链是多环节、多通道的一种复杂的系统，易发生一些突发事件。
所以必须建立相应的预警系统与应急系统。
3、加强信息交流与共享，提高信息沟通效率供应链企业之间应该通过建立多种信息传递渠道，加强信息交流和沟通，增加供应链透明度，加大信息共享程度来消除信息扭曲，比如共享有关预期需求、订单、生产计划等信息，从而降低不确定性、降低风险。
4、加强对供应链企业的激励由于目前我国企业的社会诚信机制很不完善，供应链企业间出现道德风险是难以避免的。
要防止败德行为的出现，就应该尽可能消除对信息不对称性，积极采用一定的激励手段和机制，使合作伙伴能得到比败德行为获取更大的利益。
5、优化合作伙伴选择供应链合作伙伴选择是供应链风险管理的重要环节。
一方面要充分利用各自的互补性以发挥合作竞争优势，一方面也要考量伙伴的合作成本与敏捷性。
合作伙伴应将供应链看成一个整体，而不是由采购、生产、分销、销售构成的分离的块功能。
只有链上伙伴坚持并最终执行对整条供应链的战略决策，供应链才能真正发挥成本优势，占领市场份额。