iPhone供应链结构
解密苹果的 极致供应链
解密苹果的极致供应链发布时间：2014-01-06 14:41:42 文/ 上海天睿物流咨询有限公司首席顾问邱伏生乔布斯以一款iPhone颠覆了手机行业，改变了手机产业的未来，甚至利润占了全球手机利润的73%。
但苹果之所以能在利润上有此成就，除了产品品质和设计创新之外，缔造苹果手机神话的另一核心要素就是苹果极致的供应链。
通过分析和研究苹果的供应链，我们似乎可以找到一个“极致供应链的标杆”。
简而言之，苹果的极致供应链主要体现在5个方面：良好的产品策略决定了供应链战略懂得供应链的人都明白，产品策略决定了供应链策略。
所以，我每次与企业界的资深领导见面时，都特别喜欢问：“你们公司的供应链战略是什么？”除了类似“供应链还需要战略吗”、“搞定供应商”，这种非专业的回答外，最立即且典型的答复是：“零库存并扩展市场”、“盈利”。
通常我会说：“你的答复并没有考虑到客户需求啊！”然后，人家耐心的听我仔细地解释且重覆我的问题：“你们应该站在客户的角度来看，客户如何最快的买到你们的产品？并且你们是如何胜过其他的产品竞争者，以获得新旧顾客忠实的回报，愿意多花钱购买你的产品和服务，成为你永久的支持者甚至粉丝。
”苹果的供应链管理成功之处首先在于和产品战略的完美结合。
如下图所示：追求差异化战略的产品需要快速、敏捷的供应链来支持，而追求最低成本的产品则需要低成本、高效率的供应链来支持。
很显然，苹果选择了业绩领先的差异化战略，其强调了功能差异在先，从而体现出引领手机潮流的“革新竞争”；另一方面，苹果通过对供应链的严密控制，使得其“革新竞争”的差异策略贯穿了始终。
可以说，苹果公司从产品本身的差异和供应链运作的差异，引领了“双新”的时代：创新产品&创新模式。
苹果的产品，刚推出时，鲜有例外不打差异化战略，需要供应链的快速响应。
在别的PC商还依赖海运的时候，苹果就大面积用空运。
坊间常有传闻，说苹果在圣诞节前买断大批飞机舱位，确保自己需要的同时影响到竞争对手。
苹果公司供应链管理策略分析
每星期一会碰面，并检视公司内所有正在进行中的 产品。
任何没有在当周被检视ห้องสมุดไป่ตู้的产品，都会被排到下周 一的检视中。
(3)EPM黑手党
一旦产品开始进入生产阶段，两位负责人将会被 选出，并将产品开花结果。两位负责人分别是 EPM，工程专案经理以及GSM，全球供应链经理。 这两个职位都是由管理阶层担任，他们花费大量 的时间在中国，以监督整个生产流程。
(4)当产品完成后，便再次进行设计、组装与测试的 流程。生产流程大约为期4～6周。
(5)最后，产品发售。
2、采购
苹果公司最新推出一项应用 程序批量采购计划，该计划 的主要目标是降低企业中IT 管理员管理移动设备的成本。 批量采购计划可以允许管理 员搜索应用，选择所需数量 并在单次交易中支付。这样 企业可以简化采购流程，将 精力更多的集中在日常工作 中。
3、苹果的生产
生产方面的供应商挑选：在 许多代工厂商看来,苹果挑 选供应商时一直十分封闭。 这主要是由苹果严格的保密 措施决定的。苹果对产品质 量的控制是非常高的，如果 供应商能够通过它的考验, 苹果会保持和供应商的长期 合作,而不会轻易更换供应 商。苹果希望通过控制供应 商的数量来保证对其产品信 息的高度保密。
②一旦新产品决定开始进行，随 后便会组成一组团队，并且团队 将会经由保密协议被隔离在公司 的其他部门之外。有时除了保密 协议之外，还会加上物理性的隔 离措施。
(2)Apple新产品流程
①当产品设计开始，产品流程就已经开始运作。将 描绘出创造的每个阶段，由谁来负责完成、每个 阶段将会由哪些人来进行，以及何时完成。
4、苹果的营销方式
苹果公司与联通合作 从iphone4开始苹果公司和联通合作。 这样做:
苹果的供应链体系
苹果的供应链体系苹果曾一度陷入存货危机，库存成品价值高达7亿美元，年库存周转率还不到13次。
10多年前，苹果创始人乔布斯的“一个人，一张桌子，一台电脑，就能改变世界”的偏执信念，使得苹果一度陷入死亡线。
为挽救苹果，乔布斯所采取的关键行动之一就是解决供应链管理问题。
现在，苹果通过实施需求导向的务实设计创新、差异化销售渠道、精简库存、外包非核心业务及构建供应链联盟等策略，开发了供应商、公司和顾客之间的快速联接，证实了不单纯依靠低成本策略的供应链也是可以取得让人羡慕的成就的。
与此同时，苹果的供应链世界还存在过度压榨供应商、部分产品销售渠道不完善、产品定价过高及供应链联盟不稳的现象。
需求导向的务实设计创新苹果是把握消费趋势的高手。
因为把握了消费趋势，苹果成为最初的个人电脑市场中为数不多的品牌，遗憾的是，过于超前的产品构想，让苹果丧失了在个人电脑中的绝大多数的市场份额。
随后，对人性至察而又通明的能力使得苹果能及时调整需求满足策略，构建了务实的设计创新，即对于每一个新的产品设计理念，苹果都要求其工程师提供三份评价文件，即一份市场开发文件、一份工程设计文件以及一份用户体验文件;如果这三个文件被执行委员会评价并认可，设计组就会得到一笔预算。
这种以市场为导向——不是从技术角度出发，而是从市场角度，确定什么样的产品及销售价格的策略值得揣摩。
譬如，被《时代》杂志评为2007年最佳发明的iPhone，虽然使用的都是成熟技术，但是却能够给消费者全新消费体验。
以音乐功能为例，iPhone使用的是3.5mm的标准耳机接口，这意味着消费者可以通过不同类型的耳机而获得不同的音乐享受。
苹果的经历说明，虽然非常了解消费者，但是超前的理念和设计并不一定能够引发消费者的共鸣，还需要有必要的市场资源和技术支撑才可以。
在这个方面，苹果的成功经验和失败的教训一样的多。
如果苹果没有那些失败，可能不会有惠普，不会有Dell，不会有康柏，甚至不会有微软。
苹果：来自世界的工厂——苹果公司供应链战略分析
一、公司背景苹果公司（Apple Inc. ）是美国的一家高科技公司。
由史蒂夫•乔布斯、斯蒂夫•沃兹尼亚克和罗•韦恩(Ron Wayne)等三人于1976年4月1日创立，并命名为美国苹果电脑公司（Apple Computer Inc. ），2007年1月9日更名为苹果公司，总部位于加利福尼亚州的库比蒂诺。
1.1 概况中文公司名：苹果股份有限公司英文公司名：Apple, Inc.公司类型：公开(NASDAQ: AAPL)成立时间：1976年4月1日总部地点：加利福尼亚的库比提诺公司荣誉：世界上最大的IT科技企业1.2 重要人物Steve Paul Jobs 斯蒂夫·乔布斯（CEO）Timothy D. Cook 蒂姆·库克（COO）Peter Oppenheimer（CFO）Philip W. Schiller（SVP Marketing）Jonathan Ive（VP Industrial Design）1.3 产业电脑硬件、电脑软件、手机和掌上娱乐终端1.4 产品软件-- Mac OS X，Xserve，QuickTime，iLife，iWork, iTunes硬件-- iMac，PowerMac，PowerBook，MacBook，MacBook Pro，iBook，Apple Cinema Display，Mac mini，MacBook Air, MacBook Pro掌上娱乐终端-- iPad，iPod，包括iPod nano、iPod classic和iPod touch以及以往的已停产的iPod(Video)版本手机-- iPhone其中，Mac（电脑）iPod(个人数位影音随身听) 、iPhone (数字移动电话) 、iPad (平板电脑）、iTunes（数字媒体播放应用程序）为其主要产品。
1.5 企业文化与对产品和战略高度聚焦的做法相似，在人才的使用上，乔布斯也极力强调“精”和“简”。
苹果公司产品结构及价值链分析
二、苹果公司价值链分析
基本活动 辅助活动
• 生产
• • • • 营销 研发 人力资源管理 服务
质量管理
企业文化 物流管理 流程管理
制造产品的典型价值链
流程管理 质量管理 物流管理 企业文化 保修流程 人力资源管理流程 销售流程…… 质量规范 全员参与 指控细化 直供模式 沟通 广告 网络 创意 营销 客户服务 专卖服务 特约服务 服务
企业文化
1.特殊的标识: 一个被咬掉一口的苹果。苹果在古希腊神话里是禁果。但它象征着智慧，亚当和夏 娃正是偷吃了苹果之后才开始思考的。而这个被咬掉了一口的苹果，也象征着苹果公司的企业文化与 设计理念：偏执，创新，注重智慧，朝气，富于生命力。 2.价值观（口号）：Think Different（不同凡响） 3.产品理念：追求完美，不断创新
质量规范全员参与指控细化采购供货直供模式自主研发合作研发对外购买客户服务专卖服务特约服务主板生产广告网络创意选拔制度培养制度激励制度研发服务营销生产人力企业文化物流管理质量管理流程管理当个人计算机还没有完全脱离精密仪器的形象apple使用舒张的大圆弧设计半透明外观发光的鼠标以及丰富的色彩打破了这个界限将ipod和itunes软件绑定并建立applestore进行音乐的付费下载取得了巨大的成功
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iPod音乐播放器
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调查显示，2011年中国MP3/MP4市场上，苹果获得18.1%的市场份额，毫无 悬念地成为市场占有率排行榜冠军。市场份额不低于10%的还有纽曼、蓝魔， 分别位居第二、第三。蓝魔于2010年上半年推出了MID产品W7，其后续产品 W9、W11也将陆续上市，在这一领域中的地位不断上升。凭借在音质、外观 设计方面的优势，索尼一向在MP3/MP4领域占据重要地位。近期索尼发布了E、 S和A系列的新款随身播放器，覆盖高、中、低端不同领域。其市场份额为 6.5%，排名第五。位居第六至第八的品牌分别为台电、OPPO、艾利和，市场 份额集中在4%-5%之间。 iPod音乐播放器的高业绩，除了自身的优势以外，iPhone和Mac的强劲销售 也是良好助力。据调查显示，iPod销量略降，但iPod touch同比增长4.8% ， 虽然有所增长，但是同比增长幅度不大。 市场份额——如图：
苹果供应链管理分析
2、带动元器件行业发展
苹果公司与供应商之间向来是一种“爱恨交加”的关系， 苹果对于产品的“极致”追求使得供应商们非常痛苦，尽 管如此，因苹果的单一产品以及采购量巨大，一切也变得 不重要了，供应商们也愿意追随苹果。毕竟与苹果合作将 极大地提升厂商在业界的地位，这样的关系直接带动元器 件产商的发展。
苹果供应链的优点：
1、供应链无“黑盒”的全面把控
一部iPhone手机包含约500个元器件，由上游200余家供应商提供。通 常而言，手机在出厂前都会进行黑盒测试，也称功能测试。测试中， 程序被看作一个不能打开的黑盒子。在完全不考虑程序内部结构和内 部特性的情况下，对软件界面和软件功能进行测试。
与其他厂商“只要交给我符合要求的元器件即可”的思路不同，苹果 在管理供应商的过程中遵循一个原则，不允许供应商对它产生任何“ 黑盒”，苹果必须完全控制手机生产的每道环节，在苹果看来，所有 元器件对它而言，必须是“白盒”，苹果要了解每一个元器件的来源 、研发、生产、测试等过程。
苹果供应链的缺点：
1、过度压榨供应商
在与供应商的关系中，苹果占据绝对主动。苹果在电子行 业内是出了名的要求苛刻的客户，由于苹果和乔布斯对于 产品品质和保密性的追求，因此为其提供代工服务的各厂 商往往为满足这些标准而疲于奔命。
过度的压榨供应商使得与苹果合作的厂商们经常传出虐待 劳工的新闻。
2、定价过高
问题分析：
苹果采取了效率型的供应链模式，用一系列的措 施来提高供应链管理的效率，包括减少供应商数 量，减少产品种类，提供更多的无形产品，构建 了一个属于苹果自己的供应链联盟。最初，苹果 有着制造全世界最精美电脑的声誉，却只有很少 的软件或者硬件能与Mac配套。今天，苹果的生态 系统已经从一个悲惨的小型高科技村落演变成一 个全球帝国。
苹果公司供应链管理案例分析
苹果的经历说明，虽然非常了解消费者，但是超前的理念 和设计并不一定能够引发消费者的共鸣，还需要有必要的市场 资源和技术支撑才可以。在这个方面，苹果的成功经验和失 败的教训一样的多。如果苹果没有那些失败，可能不会有惠 普，不会有Dell，不会有康柏，甚至不会有微软。
iPhone ` 产品
直接与运营商合作，通过销售分成的方式获利。
二. 苹果公司及供应链管理概况
苹果公司，全称苹果股份有限公司，英文名为Apple, Inc。于19 76年，由斯蒂夫· 乔布斯（Steve Jobs）和斯蒂夫· 沃兹尼亚 克（Steve Wozniak)和Ron Wayn创立。总部位于美国加利福尼亚 的库比提诺，核心业务是电子科技产品，目前全球电脑市场占有 率为3.8%。 10多年前，苹果创始人乔布斯的“一个人，一张桌子，一台电脑 ，就能改变世界”的偏执信念，使得苹果一度陷入死亡线。为挽 救苹果，乔布斯所采取的关键行动之一就是解决供应链管理问题 。现在，苹果通过实施需求导向的务实设计创新、差异化销售渠 道、精简库存、外包非核心业务及构建供应链联盟等策略，开发 了供应商、公司和顾客之间的快速联接，证实了不单纯依靠低成 本策略的供应链也是可以取得让人羡慕的成就的。与此同时，苹 果的供应链世界还存在过度压榨供应商、部分产品销售渠道不完 善、产品定价过高及供应链联盟不稳的现象。
苹果公司物流与供应链体系剖析
产业链分析,苹果供应商名单全曝光
电子增持/维持评级分析师卢山SAC执业证书编号:s100051106000182125092lushan@李欣SAC执业证书编号:S1000511120002(0755)8212 5064lixinsz@苹果产业链分析y近日苹果首次公布供应商名单，涵盖了其材料、生产、代工等领域97%的采购额，共156家公司，我们按照行业将其分为14个大类。
供应商数量最多的子行业依次为IC/分立器件（占21%），连接器、功能件、结构件（占19%），PCB（占9%），被动器件（6%）。
y苹果的IC/分立器件供应商主要集中在美国，部分分布在欧洲，少数在韩国、日本等亚洲国家和地区；存储器、硬盘/光驱供应商较集中；被动器件的高端领域被日本厂商垄断，台湾厂商主要提供片式器件等相对标准化、成熟化的产品；PCB供应商主要集中在台湾、日本；连接器、结构件、功能件厂商主要是欧美、日本、台湾公司；显示器件主要由日本、韩国、台湾厂商提供；ODM/OEM主要由台湾厂商承担。
y出现在此次公布名单中的A股上市公司主要是安洁科技、比亚迪等；在香港上市的总部在中国大陆的公司主要有瑞声科技等；截止目前还未上市的总部在中国大陆的公司主要有昆山长运、天津力神、蓝思科技等。
y根据行业调研，歌尔声学、立讯精密均已成为苹果供应商，但未出现在该名单中，我们认为，主要原因可能是：第一、此次名单主要是基于2011年9月前结束的2010-2011财年度的情况，对于处于成长放量中的公司覆盖不全；第二、该名单有一定不全面性，苹果公布该名单覆盖了97%的采购额，根据行业调研确认的数家供应商并不在该名单中，如音频编码芯片供应商Cirrus等。
y我们从典型苹果产品的成本构成、各国家和地区电子产业在苹果价值链中的分布比例这两个角度对苹果产品的价值分布进行了分析。
处理器、存储器、基带芯片等IC，以及液晶面板、触摸屏成本占比较高。
在利润分配中，苹果占据最大份额；韩国公司、美国其他公司也占据了一定的利润；台湾在产业链中附加值不高，利润占比较小；中国大陆同样只获得了较小的利益分配。
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由三星公司提供的原产地为韩国国内的部件一律由中远集团转包的韩国国内运输 公司负责运至釜山港，转由中国中运集团的远洋班轮（AK5）运抵烟台再转中远 班轮（IC10）运抵深圳蛇口，而大陆内部的运输烟台的物流由中远转包给山东朗 越物流承运，而深圳蛇口的物流运输则是富士康自己的物流承办（如下图） JAPAN (日本)
国际航空路径
航空货运，也叫航空运输，是现代物流中的重要组成部分，其提供的是 安全、快捷、方便和优质的服务。拥有高效率和能提供综合性物流服务 的机场在降低商品生产和经营成本、提高产品质量、保护生态环境、加 速商品周转等方面将发挥重要作用。而大多数电子产品，及贵重时效性 强的商品都采用航空运输，在电子商务领域苹果的在线商店的iPhone4 配送也由航空承担。以各个机场为纽带联结全球陆路物流，这就是航空 的特点。 内国陆路路径
路芯片制造商瓜分了。
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对于每台iPhone4，苹果要为闪存和应用程序处理器向三星分别支付27美元
和10.75美元；要向一家叫做Infineon的德国芯片制造商支付14.05美元，它为
iPhone提供接收电话和数据的芯片。大多数电子元件供应价格更低，比如最新
添加到 iPhone4的回转仪，由日内瓦STMicroelectronics公司生产，成本只有2.6
美元。
❖ 据台湾媒体报道，根据加 州大学和雪城大学三位教 授合写的《捕捉苹果全球 供应网路利润》中分析， 2010年苹果每卖出一台 iPhone，就独占58.5%的 利润。拿走iPhone次大块 利润的，是塑胶、金属等 原物料供应国，占22%。 韩国享有的利润排名第3， 不过也只有4.7%。虽然 iPhone的零组件和组装主 要还是靠台商，但台湾享 有的利润比大陆还少，只 有0.5%。iPad供应链，台 湾也只分得2%的利润。
❖ 解密iPhone4供应链
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要明白中国南方正在发生的变化，我们只要循着iPhone4的供应链即可。
iPhone4由美国苹果公司工程师设计，其高科技零部件则外包给世界各地技术企
业，然后在中国组装成机。最后运回美国的时候售价为600美元，不过由于运营
商AT&T提供协议补贴，消费者的买家要要低于这个价格。
国内短距离采用最多的方式，也是解决最后一公里的配送服务，在电子 商店上购物最后都通过陆路运输配送到户，也是直接面向客户的物流末 端。
❖ iPhone 4供应链 ❖ 要明白中国南方正在发生的变化，我们只要循着iPhone 4的供应链即可。iPhone 4由美
国苹果公司工程师设计，其高科技零部件则外包给世界各地技术企业美元，不过由于运营商AT&T提供协议补贴，消费 者的买家要要低于这个价格。 ❖ 中国在这些产品上赚的钱特别少，高端产品的大部分价值都是在生产的最开始和最末尾 环节被抽取，主要由品牌公司、经销商和零售商获取。 ❖ 据市场研究公司iSuppli最新分析报告称，苹果为iPhone 4零部件支付的成本的大部分都 到了芯片供应商腰包里，比如三星和Broadcom，这些公司提供处理器、闪存这样的关键 零部件。单个iPhone 4制造成本的2/3都被超过12家集成电路芯片制造商瓜分了。 ❖ 对于每台iPhone 4，苹果要为闪存和应用程序处理器向三星分别支付27美元和10.75美 元；要向一家叫做Infineon的德国芯片制造商支付14.05美元，它为iPhone提供接收电话 和数据的芯片。大多数电子元件供应价格更低，比如最新添加到iPhone 4的回转仪，由 日内瓦STMicroelectronics公司生产，成本只有2.6美元。 ❖ 根据iSuppli的报告，在iPhone 4 600美元的售价中，所有零部件成本只有187.51美元。 ❖ 富士康式的低利润合同生产商 ❖ 整个过程中最廉价的部分是制造和装配，而这些通常都是在中国南方地区完成，这里的 完成对这个世界上最知名品牌的焊接、组装和包装。 ❖ 而这个领域最大的龙头是台湾鸿海集团旗下分公司富士康，它是全球最大电子产品合同 生产商。富士康在中国境内有80万名员工，与苹果、戴尔和惠普等国际知名企业都有制 造合同。富士康是电子业巨人，它本身也在寻求外部供应，它也自己设计零部件，并通 过其巨大的规模和军事化管理保持极高的生产效率。 ❖ “他们就像沃尔玛超市，低利润、高产出，靠效率生存，” Dedrick教授说。 ❖ 这种全球性的合同生产商对消费者来说是不可见的。但是这却是一个价值2500亿美元的 行业，由几家像富士康、伟创力（仅次于富士康的世界第二大电子合约制造服务商）、 捷普电子这样的公司为全球电子品牌完成制造和装配。
由日本AKM生产的Compass（电子罗盘）无疑是iPhone 4的最显而易见的改进，而 compass的物流运输业并不是交由我国中远负责，而是美国APL掌控并经营。当然包括 日本国内的陆路运输和中国国内的陆路运输也将由APL转包给各地物流商，APL班轮由 美国起航，经Yokohama（横滨）装载货物，装而驶向中国青岛。APL并不负责将货物 运抵深圳，而是只在上海做短暂停留装而前往新加坡，所以，深圳的货物由上海卸下后， 只能经由国内物流送达深圳 America（美洲） United States（美国） 美国是iPhone 4 的主要零件产地国和整机出口国，也是APL的注册国作为世界上唯一的 超级大国，不管是生产还是运输，都具备的良好的整体素质和服务理念。美国是世界上 最大的电子消费国，而他也是iPhone 4 的主要市场，零件的运输和成品部分采用班轮部 分采用航空运输，在远洋班轮这一块由APL班轮负责运输，而航空则由PAL 负责协调航 空公司运输。航空方式可以直达，而班轮能卸货盐田港再转由富士康自行负责。
❖ 各种精密的零部件从世界各地的工厂运往中国：韩国LG生 产着iPhone上最贵的显示屏，日本村田制作所生产着iPhone 上的传感器，德国英飞凌生产着iPhone的数字基带、射频收 发器和电源管理器件，中国台湾的TPK和胜华生产着iPhone 的触摸屏……这些零部件最后汇集到中国深圳，在那里的富 士康巨型代工厂里组装成iPhone成品。
包装一新的iPhone坐上联邦快递的飞机，飞往世界各地 的iPhone卖场。在美国，iPhone被先运到冰天雪地的阿拉斯 加，在那里的集散中心再次起飞运往美国本土，然后被转运 到各个苹果商店及AT&T营业部等地铺货。
你在苹果全球供应链中扮演了哪一角色
iPhone 4 主要零配件产地
❖ Iphone4主要零配件产地为 韩国,美国,法国,德国和日本, 负责组装iPhone 4 的主要 为山东烟台和深圳的富士康 企业 。欧洲物流（出口至
❖
中国在这些产品上赚的钱特别少，高端产品的大部分价值都是在生产的最开
始和最末尾环节被抽取，主要由品牌公司、经销商和零售商获取。
❖
据市场研究公司iSuppli最新分析报告称，苹果为iPhone4零部件支付的成本
的大部分都到了芯片供应商腰包里，比如三星和Broadcom，这些公司提供处理
器、闪存这样的关键零部件。单个iPhone4制造成本的2/3都被超过12家集成电