第8章 合作战略与并购战略(第3版)
全球战略管理经典著作
全球战略管理经典着作中英文版本同步出版希特《战略管理：概念与案例（第8版）》战略管理：概念与案例（第8版）（工商管理经典译丛）战略管理︱常销书名：战略管理：概念与案例（第8版）书号：978-7-300-10573-4着译者：迈克尔·A·希特等着吕巍译出版时间：定价：定价：元页数：540页开本：16开（双色）战略管理：概念与案例（第8版）（教育部工商管理类教指委双语教学推荐教材）战略管理︱常销书名：战略管理：概念与案例（第8版）书号：978-7-300-10515-4着译者：迈克尔·A·希特等着吕巍改编出版时间：定价：元开本：16开页数：540页◎本书特点精心整合战略管理领域着名的两大理论思想：工业组织经济学和企业资源基础观，以解释战略管理过程及其在各种类型组织中的应用。
全面涵盖战略管理理论的内容，采用经典的研究成果，同时包含许多战略管理文献的最新内容。
强烈的应用导向色彩，展示了大量有关战略管理思想、技术和工具的范例和应用。
12个全新的案例，多数案例附有完整的财务数据。
双语版：由于原书篇幅较大，为了更加适合国内高校“战略管理”课程双语教学的需要，改编者对原着作了小幅删减，主要是删除了原书的“战略创业”一章，及“公司治理”一章中公司控制权市场部分的内容。
此外，原书的24个案例保留了8个经典案例：AMD与英特尔、波音、戴尔、福特、华为、微软、雀巢及沃尔玛。
◎作者简介迈克尔·A·希特（Michael A. Hitt），得克萨斯农工大学杰出教授。
希特是得克萨斯农工大学教授，拥有商业领导力方向的Joseph Foster教席。
于科罗拉多大学获博士学位。
与人合着/合编着作26部，发表论文150篇。
在多家国际着名期刊的审稿委员会任职，包括Academy of Management Journal，Academy of Management Executive，Journal of Applied Psychology，Journal of Management等。
资本经营作业答案(最全本)精选全文完整版
可编辑修改精选全文完整版《资本经营》平时作业（一）（第一章----第三章）一、名词解释资本经营1．资本经营是围绕资本保值与增值进行的经营管理，以资本收益作为管理的核心，实现资本盈利能力最大化，以资本的增值最大化为根本目标，以价值管理为特征，通过企业全部资本与生产要素的优化配置和产业结构的动态调整，对企业的全部资本进行有效运营的一种经营方式。
知识资本2．知识资本是指能够转化为市场价值的知识，是企业所有能够带来未来经济效益的知识和技能。
3.创业板市场创业板市场：又称“二板市场”，指主板市场之外的证券发行、上市及交易的市场，通常是指专门服务于中小企业特别是具有高成长性的中小企业和高科技企业的新兴证券市场，在资本市场中发挥辅助功能。
相对主板市场而言，创业板市场的上市标准和上市条件较低，但由于在创业板市场上市的企业多数处于成长期，经营状况和盈利能力的变化较大，既可能有较高的成长性，也可能有较大的风险。
4．并购并购是指一家企业通过取得其他企业的部分或全部产权，从而实现对该企业控制的一种投资行为。
5．买壳上市是一家优势企业通过收购债权、控股、直接出资、购买股票等收购手段以取得被收购方（上市公司）的所有权、经营权及上市地位。
目前，在我国进行买壳、借壳一般都通过二级市场购并或者通过国家股、法人股的协议转让进行的。
6．要约收购是指在证券交易市场交易中，当收购者持有目标公司股份达到30%时，如果需要继续收购，就必须依法通过向目标公司所有股东发出全面收购要约的方式进行收购。
二、填空1、资本就其表现的最基本形式来看，有__ _____ 和__ _____两种形式，_______是一种价值形态，是资本的实物形态。
2、知识资本包括人力资本、结构性资本和顾客资本三大部分。
3、证券流通市场一般由两个子市场构成：和_ 。
4、并购是__ 兼并、合并和收购__的统称。
5、并购交易的支付方式有、、_______和_______。
6、并购交易基本价格的确定主要有收益现值法、、_____________、重置成本法和_ 等方法。
企业战略管理第3版课件第10章
• 重组的类型
• 边界内重组 • 跨边界重组
2. 重组的动因
• 有效应对外部环境变化的影响 • 有效应对企业面临的重大危机 • 有效提升企业的经营绩效
3.有效重组的策略
• 审时度势，因势利导 • 权衡利益，讲究策略 • 营造氛围，循序渐进
战 资产性联盟
• 合资企业（Joint Venture） • 非对等持股战略联盟（Equity Strategic Alliance）
• 非资产性联盟
• 战略性外购（Strategic Outsourcing） • 特许经营（Franchising） • 合作开发（Cooperative Development）
• 职能层联盟
4. 战略联盟的风险
• 合作目的的冲突 • 合同不完善带来的风险 • 合作双方的传统和文化冲突 • 双方的投入不对等带来的机会主义风险
5. 有效实施战略联盟的策略
• 选择在战略上具有互补性的合作对象 • 寻求对等的合作投入 • 构建良好的合作关系 • 保持同等的学习能力 • 寻求联盟升级的机会
标准市场
• 争取市场权力
• 资源互补
• 规模经济
• 贸易壁垒
• 应对其他竞争者的挑 战
• 为大型投资项目筹集 各种资源
• 学习新的营运技术
3. 战略联盟的层次
• 公司层战略联盟
• 多元化战略联盟 • 协同效应战略联盟 • 特许经营战略联盟
• 业务层战略联盟
• 互补战略联盟 • 竞争反应战略联盟 • 降低风险战略联盟 • 减少竞争战略联盟
10.2 收购与兼并
• 1. 并购的概念与类型 • 2. 并购的动因 • 3. 有效并购的策略
1. 并购的概念与类型
(完整版)第八章-媒介战略管理
七是尝试孵化器战略，如浙江日报报业集团的 传媒梦工场。
并购是收购与兼并的合称。收购是指一家公司在证
券市场上用现金、债券或股票购买另一家公司的股 票与资产,以获得对该公司的控制权,该公司的法人
地位并不消失；兼并是指两个或两个以上的公司通 过法定方式进行重组,重组后只有一个公司继续保留 其合法地位。
1.企业规模增大，产生规模效应 2.低成本扩张，企业快速成长 3.媒体优势互补，扬长避短 4.进入新市场，设立新门槛
百事通并购东方明珠 重组后的百视通变更为“上 海东方明珠新媒体股份有限公司”
“战略”一词，古已有之，称为韬略。
◦ “战”——战斗、战争 ◦ “略”——筹略、策略、计划
知识 链接
军事名词，指对战争全局的筹划和指挥。它依据敌 对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争 全局的各方面，规定军事力量的准备和运用。“
——《辞海》
一、媒介战略和媒介战略管理的概念
媒介战略管理是媒介根据外部环境和内部条
战略联盟是两个或两个以上的企业，在保持各自 独立性的基础上建立的以资源与能力共享为基础， 以共同实施项目或活动为表征的合作关系，是通过 各种契约而结成的优势相长、风险共担、要素双向 或多向流动的松散型网络组织。
当前我国视听新媒体市场，战略联盟与合作成为
重点，包括横向的版权购买和价格联盟，产业价值 链上下游企业的平台+内容+终端+应用的纵向产业
（1）P即Politics，政治要素，
（2）E即Economic，经济要素
（3）S即Society，社会要素
(2024版)公司战略和风险管理课程标准
可编辑修改精选全文完整版《企业战略管理》课程标准注：1.课程类型（单一选项）：A类（纯理论课）/ B类（理论＋实践）/ C类（纯实践课）2.课程性质（单一选项）：必修课/专业选修课/公共选修课3.课程类别（单一选项）：专业通识课/专业核心课程（含职业拓展课）4.合作者：须是行业企业人员一、课程定位本课程为投资理财专业限选课程。
企业战略管理是一门融合管理科学与领导艺术、既有理论范式又强调灵活应用的综合性、实务型课程。
通过本课程学习，旨在培养学生在企业管理实践中，具有分析和初步解决职能层、事业层及公司层战略问题的思维和能力，能够运用战略管理理论和方法诊断并解决企业一般性的战略及战术问题，为他们进一步从事综合性管理工作打下良好的专业基础。
二、课程设计思路在全球化背景下，“商场如战场”，企业惟有运筹帷幄，制定科学有效的战略决策，才能决胜千里。
“企业战略管理”理论产生于上世纪30-40年代，目前已经发展成知识体系较为成熟、实践及应用价值非常大的工商管理学科的一门必修课程，常常被称为管理学的“顶尖石”。
本课程是企业制定、实施以及评价跨职能决策的一门艺术和科学。
因此，它具有综合性、实战性的特点。
通过本课程学习，旨在培养学生在企业管理实践中，具有分析和初步解决职能层、事业层及公司层战略问题的思维和能力，能够运用战略管理理论和方法诊断并解决企业一般性的战略及战术问题，培养和提升他们的战略思维能力、综合分析问题能力和有效配置资源的能力，为进一步从事综合性管理工作打下良好的专业基础。
三、课程学习目标通过本课程学习，学生应掌握会计职业基础知识和基本核算技能，培养学生具有敬业精神、团队合作和良好的职业道德修养。
具体目标及能力如下：（一）知识目标掌握本课程的体系、结构及各章内容间的内在联系，知晓国内外企业战略管理的理论与实践最新发展动态及趋势。
能运用战略管理的基本概念、基本原理和基本方法解决企业战略的一般性实际问题。
（二）能力目标重点培养学生适应四川省中小企业、高科技企业及外向型企业的中高层管理者岗位要求的国际化视野、战略思维、战略决策与运作能力，提高他们的战略管理素养，为日后从事综合管理等工作打下较扎实的基础。
第8章 公司战略与伦理决策
8.2.2 并购
企业并购是企业取得外部经营资源、谋求对外发 展的公司战略之一。通过并购，使目标公司经营 资源的支配权发生转移，获得对被并购方企业资 产的支配权。具体讲，企业并购包括企业兼并、 企业收购与企业划转等三个方面的产权重组行为。
1、我国企业并购的方式 （1）整体并购。指企业以资产为基础，确定并购 价格，收购企业拥有目标公司的全部产权的并购 行为。 整体并购的特点是：企业以资产来确定并购价格， 而不是以股权来确定；并购行为结束后，企业拥 有目标公司的全部产权；并购后，企业一般会将 目标公司改组为自己的分公司、分厂或全资子公 司。
第8章 公司战略与伦理决策
公司战略的概述
一般竞争战略
多元化经营的进 入途径 相关多元化经营 战略 不相关多元化经 营战略
公司多元化的产生与发展 公司进行多元化的原因 内部创业 并购 战略联盟和合资企业 相关多元化经营 垂直一体化 不相关多元化的价值体现 不相关多元化的优势
公 司 战 略 与 伦 理 决 策
课后练习题
1、单项选择题 （1）某罐头食品厂投资建设农副产品生产基地，以解 决生产所需原料问题，该厂实施的这一战略属于（ ） A、不相关多样化 B、向后一体化 C、向前一体化 D、相关多样化 （2）发展型战略包括（ ） A、剥离 B、多元化 C、清算 D、稳定
（3 ）水泥厂生产水泥的同时，开发和生产水泥预制 构件产品。该厂实施的这种战略叫（ ） A、纵向一体化 B、横向一体化 C、相关一体化 D、不相关多元化 （ 4 ）多元化公司一般拥有两个层次的战略，它们是 （ ） A、购买者和供应者 B、战略和战术 C、新进入者和替代品 D、业务层战略和公司层战略
2、相关多元化创造价值的主要方法和形式 （1）分享无形资产，产生范围经济。 （2）共享有形资源，实现成本的节约。 （3）积聚市场谈判能力。
并购贷款业务管理办法(试行)
并购贷款业务管理办法(试行)并购贷款业务管理办法（试行）第一章总则为规范银行的并购贷款经营行为，提高并购贷款风险管理能力，增强银行市场竞争能力，促进并购贷款业务的合规、稳健运行，根据《中华人民共和国银行业监督管理法》、《中华人民共和国商业银行法》、《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》、《上市公司收购管理办法》、《商业银行并购贷款风险管理指引》等法律法规及银行相关规章制度，特制定本办法。
第二章合作对象和基本条件本办法所称并购是指境内并购方企业通过受让现有股权、认购新增股权，或收购资产、承接债务等方式以实现合并或实际控制已设立并持续经营的目标企业的交易行为。
并购可由并购方通过其专门设立的无其他业务经营活动的全资或控股子公司（以下称“子公司”）进行。
本办法所称并购贷款是指银行向并购方或其子公司发放的，用于支付并购交易价款的贷款。
第三章职责分工银行开展并购贷款业务遵循“依法合规、审慎经营、风险可控、商业可持续”的原则。
第四章业务流程银行开展并购贷款业务的指导意见：一）要在满足市场需求和控制风险之间取得平衡，既要体现以信贷手段支持战略性并购，支持企业通过并购提高核心竞争能力，推动行业重组的政策导向，又要有利于银行科学有效地控制并购贷款风险。
二）引导信贷资金合理进入并购市场，支持有实力的大型企业集团市场前景好、有助于形成规模经济的兼并重组，促进产业的集中化、大型化、基地化。
三）重点支持符合国家产业政策，属于国家及我行信贷政策重点支持的行业。
四）鉴于并购贷款复杂程度较高，风险因素和不确定因素高于其他一般贷款业务，我行应谨慎开展并购贷款业务，采取有效的措施来控制、防范并购贷款风险。
第五章贷后管理银行并购贷款业务的总体控制指标及措施：一）全部并购贷款余额占同期银行核心资本净额的比例不超过50%。
二）对同一借款人的并购贷款余额占同期银行核心资本净额的比例不超过5%。
三）对纳入集团管理的同一集团下的全部并购贷款余额占同期银行核心资本净额的比例不超过10%。
企业战略管理第8章 企业并购战略
19世纪下半叶，科学技术取得巨大进步，大大促进了社会生产力的发展，为 以铁路，冶金，石化，机械等为代表的行业大规模并购创造了条件，各个行 业中的许多企业通过资本集中组成了规模巨大的垄断公司。 在1899年美国并购高峰时期，公司并购达到1208起，是1896年的46倍，并 购的资产额达到22.6亿美元。1895年到1904年的并购高潮中，美国有75％的 公司因并购而消失。 在这股并购浪潮中，大企业在各行各业的市场份额迅速提高，形成了比较大 规模的垄断。
而当时的索尼手机业务也面临存亡之秋。虽然贵为全球消费性电子巨擘， 自上世纪90年跨入手机业，将手机业务视为整体业务重要布局。但市场 始终局限于日本国内，全球市场占有率甚低。在与爱立信合资组成手机 公司前，索尼分别与高通及西门子合作过，最后皆无疾而终。
2001年，索尼与爱立信双方决定各出资50％，成立索尼爱立信。根据当时 索尼社长安藤国威表示，这样的合作，希望能结合爱立信移动电信技术优势， 以及索尼在消费性电子及内容产业的长处。
1组织与制度整合
组织与制度的整合是并购企业发展的“硬件”准备。企业并购后的任何一项 改革都需要有个顺畅的管理体系。
并购成功的关键——整合资源
2经营战略整合
这是并购后企业战略思想的统一。
3财务整合
“成功”就是避免失败。导致并购失败的一个因素，就是被并购企业 中“埋伏”的、没有列入资产负债表中的债务。
96年海尔洗衣机发展势头更猛，一次性顺利通过了ISO9001国际质量认证， 并囊括了洗衣机行业几乎所有的最高荣誉：荣获中国洗衣机“十佳品牌” 第一名；出口量全国第一，仅一个品种出口日本就占日本进出总量的61%， 占中国出口日本的91%中国每出口两台全自动洗衣机就有一台是海尔出口的。
三次并购浪潮
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第2节 并购战略
企业并购的类型
按并购方的身份不同 产业资本并购 一般由非金融企业进行,即非金融企业作为并购方
通过一定程序和渠道取得目标企业全部或部分 资产所有权的并购行为。 金融资本并购 一般由投资银行或非银行金融机构(如金融投资公 司)进行。 • 金融资本直接与目标资本谈判 • 金融资本在证券市场上收购目标公司的股票
第1节 合作战略
兼容
➢ 兼容测试 ✓ 对潜在伙伴兼容性硬件因素进行测试
• 公司在规模和能力上的兼容性 • 对现存的联盟网络的兼容性 • 通过以往合作的记录测试兼容性 • 从公司战略上测试兼容性 • 从公司文化上测试兼容性 • 从公司的组织管理和实践上测试兼容性 • 从其他方面测试兼容性
✓ 对潜在合作伙伴兼容性软件因素测试
第1节 合作战略
战略联盟的动因
外部条件
随着科学技术的高速发展和全球经济一体 化,商品、服务、技术和资本跨国界的流动越 来越多,使世界各国之间相互依存度越来越高, 这就形成了国际战略联盟的外部条件。
第1节 合作战略
战略联盟的动因
企业自身的内在需要 开拓市场 获取技术 减少风险 实现规模经济 实行人才交流
第2节 并购战略
企业并购的含义
企业并购是指一个企业购买另一个企业全部 或部分的资产或股权，从而控制、影响被并购的 企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标 的行为。
第2节 并购战略
企业并购的类型
分类依据 按并购方与被并购方所处的行业不 同 按被并购方对并购方所持态度不同
按并购方的身份不同
按照并购股权的份额
第1节 合作战略
战略联盟的形式
比较流行 的战略联
盟形式
联盟合资 股权投资 职能型联盟
职能型联盟是当前 企业运用较多、作用 比较显著、应充分引 起我国企业注意的一 种战略联盟形式。
第1节 合作战略
战略联盟的形式
研究开发 战略联盟
为了研究开发新技术、新产品、新材料、新 能源而采取的一种联盟形式
制造生产 战略联盟
可以实现规模经济和在市场不景气时减少生 产能力
联合销售 战略联盟
企业可以通过在自己现有区域或某具体区域 销售另一个公司的产品来增加其销售的品种
合资企业 战略联盟
多发生在发达国家与发展中国家的企业之间
第1节 合作战略
组建战略联盟应注意的问题
企业战略联盟环境分析
实施联盟战略是企业采用外部扩展方法,实 现企业快速成长最为有效的途径。企业战略联 盟的成功实施首先取决于我们是否客观地评价 缔结联盟战略的必要性和合理性,是否系统地分 析企业内外部战略环境。
第1节 合作战略
企业战略联盟合作伙伴选择的3C原则
能力
主要应评价以下几点: • 在拟合作的领域,你与合作伙伴谁更活跃? • 对方的市场实力如何? • 对方的技术水平、生产能力、销售网络如何? • 对方的核心竞争力在哪里? • 对方管理者的素质与能力如何?
第1节 合作战略
企业战略联盟合作伙伴选择的3C原则
第1节 合作战略
组建战略联盟应注意的问题
企业战略联盟合作伙伴选择的3C原则
3C原则
兼容 (compatibility)
能力 (capability)
投入 (commitment)
第1节 合作战略
企业战略联盟合作伙伴选择的3C原则
兼容
应用3C理论来寻找兼容的合作伙伴 ➢ 从自己现有的合作伙伴中寻找 ➢ 分散风险,不要把鸡蛋放在一个篮子里 ➢ 兼容测试
第8章 合作战略与并购战略
学习目标
➢ 了解战略联盟的概念 ➢ 掌握战略联盟的特征 ➢ 了解实施战略联盟的动因； ➢ 思考并分析组建战略联盟应注意的问题 ➢ 了解企业并购的类型、方式 ➢ 分析企业并购的动机 ➢ 了解企业并购评价
第8章 合作战略与并购战略
第1节 合作战略 第2节 并购战略
第1节 合作战略
战略联盟的概念
所谓战略联盟，是指两个或两个以上的 相互独立的企业为了实现各自的战略目的， 通过公司协议或联合组织等方式而结成的一 种网络式的联合体。
第1节 合作战略
战略联盟的特征
组织的松散性 合作与竞争并存
• 先合作后竞争 • 竞争与合作同时进行 • 合作各方与他方竞争
行为的战略性 地位的平等性 优势的互补性 范围的广泛性
第1节 合作战略
实施战略联盟的动因
泰吉和奥斯兰等人——“战略缺口”假设
他们认为,企业在分析竞争环境和评估自身 的竞争力及资源时,往往会发现,在竞争环境中 它们所取得的战略绩效与它们依靠自有资源和 能力所能达到的目标之间存在着一个战略缺口, 战略缺口的存在在一定程度上限制了企业走依 靠自有资源能力自我发展的道路,这就在客观上 要求企业走战略联盟的道路。
混合并购 指不同行业在经营上无密切联系的企业之间的 并购。
第2节 并购战略
企业并购的类型
按被并购方对并购方所持态度不同
友善并购 指并购方与被并购方通过友好协商确定并购
条件,在双方意见基本一致的情况下实现产权转 让的一类并购。 敌意并购
指当友好协商遭到拒绝后,并购方不顾被并 购方的意愿采取强制手段,强行并购的一类并购。
具体类型 横向并购 纵向并购 混合并购 友善并购 敌意并购 产业资本并购 金融资本并购 控股并购 全面收购
第2节 并购战略
企业并购的类型
按并购方与被并购方所处的行业不同 横向并购 指并购方与被并购方处同一于行业。 纵向并购 指在经营对象上有密切联系但处于不同产销阶
段的企业之间的并购。按照产品实体流动的方向, 又可分为顺向并购与逆向并购。
投入
对投入意识的测试归纳为两点: • 联盟的业务是否属于合作者的核心产品范
围或核心业务范围 • 确定合作者退出联盟的难度
第1节 合作战略
组建战略联盟应注意的问题
企业战略联盟风险防范
风险发生的概率 有多大？
如果风险发生, 对企业造成的冲 击又会怎样？
谁来管理风险?Байду номын сангаас谁拥有管理风险 的知识和经验？
第2节 并购战略
企业并购的类型
按照并购股权的份额 控股并购 在收购过程中,并购方公司出资收购目标公 司,达到控股地位,包括相对控股和绝对控股。 全面收购 并购方公司对目标公司实行全面收购,出资 购买目标公司的所有股权,或者出资收购目标公 司的所有资产。
第2节 并购战略
企业并购的方式 按并购的具体方式和途径分