某集团整合资源实施方案模板
集团内部板块整合方案
集团内部板块整合方案概述本文档旨在提供一个集团内部板块整合方案，通过合理整合集团内部板块资源，以提高工作效率、降低成本、优化资源配置和增强协同能力。
背景随着集团的发展壮大，各个子公司和部门之间的信息孤岛问题日益突出。
每个子公司和部门都有着自己独立的内部系统和工作流程，导致信息共享困难，协同合作低效，重复劳动浪费等问题的产生。
因此，整合集团内部的板块资源成为一项迫切需要解决的任务。
目标本方案旨在通过整合集团内部板块资源，实现以下目标：1.提高工作效率：通过统一的平台和工作流程，缩短业务流程和信息传递时间，提高工作效率。
2.降低成本：通过整合和共享资源，减少冗余投资和资源浪费，降低运营成本。
3.优化资源配置：通过集中管理和优化资源配置，提高资源利用率，达到资源优化的目标。
4.增强协同能力：通过整合集团内部的板块资源，增强协同能力和信息共享，促进团队合作。
方案1. 系统整合首先，需要对集团内部的各个板块系统进行整合和统一。
通过对各个系统进行分析和评估，确定可整合的系统，并进行统一平台开发和整合。
1.1 系统评估针对每个子公司和部门的系统，进行评估和分析，包括以下方面：•功能和业务需求•数据结构和数据格式•技术架构和平台要求•安全和权限管理通过评估，确定哪些系统可以进行整合和统一。
1.2 统一平台开发和整合根据系统评估的结果，开发一个统一的平台，将各个子公司和部门的系统整合到该平台上。
该平台应具备以下功能：•中央数据存储和管理•统一的用户认证和权限管理•可定制的工作流程和业务流程•数据导入和导出功能通过统一平台，实现集团内部各个板块系统的整合和协同工作。
2. 数据整合在系统整合的基础上，需要对集团内部的数据进行整合和统一。
通过数据整合，实现数据的一致性和准确性，提高决策的准确性和效率。
2.1 数据清洗和整合对各个板块的数据进行清洗和整合，包括以下步骤：•数据去重和重复数据的处理•数据格式的统一和转换•数据字段的映射和对应关系的建立•数据质量的评估和修复通过数据清洗和整合，保证数据的一致性和准确性。
国企内部整合实施方案模板
国企内部整合实施方案模板一、背景分析国有企业在市场经济中发挥着重要作用，但在市场竞争日益激烈的环境下，国企内部整合成为提高企业竞争力、实现可持续发展的重要举措。
国企内部整合需要制定科学合理的实施方案，以确保整合过程顺利进行，达到预期效果。
二、整合目标1. 提高企业效率：通过整合资源和优化管理，提高企业运营效率，降低成本，提升盈利能力。
2. 优化资源配置：整合国有企业内部资源，实现资源优化配置，提高资源利用效率，推动企业可持续发展。
3. 提升竞争力：整合后的企业将拥有更强的市场竞争力，能够更好地适应市场变化，抢占更多市场份额。
4. 实现跨界融合：整合不同行业、领域的企业，实现跨界融合，拓展新的业务领域，提升综合竞争力。
5. 实现可持续发展：通过整合，实现企业可持续发展的目标，为国有企业的长期发展奠定基础。
三、整合实施步骤1. 制定整合规划：明确整合的目标、范围、时间表和责任人，制定整合的具体方案和实施计划。
2. 资源整合与优化：对企业内部的人力、财务、技术等资源进行整合，优化配置，实现资源的最大化利用。
3. 业务整合与重组：对企业的业务进行整合和重组，优化业务结构，提升业务效率和盈利能力。
4. 文化融合与管理创新：整合企业文化，推动管理创新，提升组织的凝聚力和执行力。
5. 市场拓展与品牌建设：整合后，加大市场拓展力度，提升品牌影响力，树立企业良好形象。
6. 完善监督与评估机制：建立健全的监督与评估机制，对整合实施过程进行全程跟踪和评估，及时发现问题并采取有效措施加以解决。
四、整合实施的关键1. 领导重视：国企内部整合需要得到企业领导的高度重视和支持，确保整合的顺利进行。
2. 组织协调：建立整合工作领导小组，明确工作职责，加强各部门之间的协调配合，确保整合工作有序进行。
3. 员工参与：充分调动员工的积极性和创造性，确保整合过程中员工的理解和支持。
4. 风险防范：对整合过程中可能出现的风险进行预判和防范，及时采取措施化解风险，确保整合顺利进行。
合并实施方案模板范文
合并实施方案模板范文一、背景。
随着公司规模的不断扩大和业务范围的逐渐拓展，原有的分散管理模式已经无法满足当前的发展需求。
为了更好地整合资源、提高效率，公司决定进行合并实施方案，统一管理体系，优化流程，提升综合竞争力。
二、目标。
1. 实现各部门之间的信息共享，打破信息孤岛，提高工作效率；2. 统一管理体系，规范流程，降低管理成本；3. 提升整体绩效，增强市场竞争力。
三、合并实施方案。
1. 确定合并实施时间节点，制定详细的时间表和计划，明确每个阶段的工作重点和目标；2. 成立合并实施工作组，明确各成员的职责和任务，建立有效的沟通机制，确保信息畅通；3. 对各部门的业务流程进行全面梳理和分析，找出合并后的优化方案，确定统一的管理体系和流程；4. 制定合并后的组织架构和人员安排方案，明确各岗位职责和权限范围，保障各部门的正常运转；5. 进行信息系统的整合和升级，确保各系统之间的数据互通，提高信息共享效率；6. 对员工进行合并后的培训和沟通，解决员工的顾虑和困惑，确保员工对合并实施方案的理解和支持。
四、风险控制。
1. 制定合并实施的风险评估和控制方案，对可能出现的风险进行全面排查和分析；2. 建立风险预警机制，定期对合并实施过程中的风险进行监控和评估，及时采取措施进行应对；3. 加强沟通和协调，及时发现和解决合并实施过程中的问题和矛盾，防止风险的扩大和深化。
五、评估与调整。
1. 在合并实施过程中，建立有效的评估机制，对各阶段的工作进展和效果进行定期评估和调整；2. 根据评估结果，及时调整合并实施方案，保证合并实施的顺利进行和达到预期目标。
六、总结。
合并实施方案的成功实施，需要全公司的共同努力和支持。
我们相信，在全体员工的通力合作下，合并实施方案一定能够顺利实施，为公司的发展注入新的活力，提升整体竞争力。
某市矿产资源整合实施方案辽宁矿产资源整合
某市矿产资源整合实施方案辽宁矿产资源整合一、项目背景思绪回到十年前，那时的矿产资源开发利用还是分散、粗放，没有形成有效的整合。
随着我国经济发展，矿产资源的需求日益增长，如何合理利用、整合资源成为当务之急。
辽宁，这个资源大省，拥有丰富的矿产资源，但长期以来，资源开发利用存在诸多问题，如企业规模小、技术落后、资源浪费等。
为了实现矿产资源的高效利用，提高产业发展水平，我们提出了这个矿产资源整合实施方案。
二、整合目标1.提高矿产资源开发利用效率，实现资源优化配置。
2.提升辽宁矿产资源产业整体竞争力，推动产业转型升级。
3.保护生态环境，实现可持续发展。
4.建立健全矿产资源开发利用监管体系，规范市场秩序。
三、整合原则1.坚持市场导向，发挥企业主体作用。
2.坚持政府引导，加强政策支持。
3.坚持科技创新，推动产业升级。
4.坚持环境保护，实现绿色发展。
四、整合内容1.企业整合：通过收购、兼并、重组等方式，整合矿产资源企业，提高产业集中度。
2.技术整合：引进国内外先进技术，提升矿产资源开发利用水平。
3.资源整合：合理配置矿产资源，实现资源优化利用。
4.市场整合：规范市场秩序，提高市场竞争力。
五、实施步骤1.调查分析：对辽宁矿产资源现状进行详细调查，分析存在的问题。
2.制定方案：根据调查分析结果，制定矿产资源整合实施方案。
3.实施推进：明确责任主体，分解任务，落实政策，推进整合工作。
4.监督评估：对整合过程进行监督，及时发现问题，调整方案，确保整合效果。
六、政策支持1.加大财政支持力度，对矿产资源整合项目给予资金扶持。
2.实施税收优惠，降低企业负担。
3.加强金融服务，为企业整合提供融资支持。
4.优化审批流程，简化手续，提高办事效率。
七、预期效果1.矿产资源开发利用效率得到提高，资源浪费现象得到有效遏制。
2.辽宁矿产资源产业整体竞争力得到提升，带动地方经济发展。
3.生态环境得到保护，实现可持续发展。
4.矿产资源开发利用监管体系建立健全，市场秩序得到规范。
集团内部整合重组实施方案
集团内部整合重组实施方案一、背景分析。
随着市场竞争的日益激烈和行业环境的变化，我们集团面临着一系列挑战和机遇。
为了适应市场的需求和提升竞争力，我们需要进行内部整合和重组，以实现资源优化配置，提高效率和降低成本。
二、整合重组目标。
1. 提升管理效率，通过整合重组，优化资源配置，提高管理效率，实现更好的协同作战。
2. 加强市场竞争力，整合重组后，我们将能够更好地满足市场需求，提供更具竞争力的产品和服务。
3. 降低成本，整合重组将带来成本的降低，提高利润率，增强盈利能力。
4. 创新发展，整合重组将促进创新，推动企业持续发展，实现可持续竞争优势。
5. 提升员工积极性，整合重组将为员工提供更多的发展机会和空间，激发员工的积极性和创造力。
三、整合重组实施步骤。
1. 制定整合重组方案，由集团高层领导牵头，成立整合重组工作组，制定整合重组方案，明确目标和时间表。
2. 资源整合，对现有资源进行全面梳理和整合，包括人力资源、财务资源、技术资源等，优化配置，消除重复，实现资源共享。
3. 业务重组，根据市场需求和产品结构，对业务进行重新组合和调整，优化产品线，提高市场适应能力。
4. 组织架构调整，重新设计组织架构，优化管理体系，提高决策效率和执行力，实现快速响应市场变化。
5. 文化融合，加强企业文化建设，促进各部门之间的沟通和协作，打破部门壁垒，形成良好的企业文化氛围。
6. 员工培训，加强员工培训和教育，提升员工的综合素质和能力，适应新的工作要求。
7. 监督和评估，建立整合重组的监督和评估机制，及时发现问题并进行调整，确保整合重组方案的顺利实施。
四、风险应对。
1. 内部阻力，部分员工可能对整合重组持有观望态度，甚至产生抵触情绪，需要加强沟通和引导，化解内部阻力。
2. 市场风险，市场竞争激烈，整合重组过程中可能面临市场份额下降、客户流失等风险，需要及时调整策略应对。
3. 组织变革风险，组织架构调整可能引发内部管理混乱，需要加强管理和监督，确保变革的顺利进行。
集团 整合重组 实施方案
集团整合重组实施方案在当前市场竞争日益激烈的环境下，集团整合重组已成为企业发展的必然选择。
为了更好地适应市场变化，提高整体竞争力，我们制定了以下实施方案：一、整合资源，优化布局。
1.1 梳理各业务板块，明确核心业务和非核心业务，集中资源发展核心业务，剥离或合作处理非核心业务，实现资源优化配置。
1.2 加强内部协同，打破各业务板块间的信息壁垒，促进资源共享和业务协同，提高整体效率和运营水平。
1.3 优化布局，根据市场需求和发展趋势，调整和优化各业务板块的地域布局，提高市场覆盖和服务能力。
二、强化品牌建设，提升市场影响力。
2.1 统一品牌形象，打造统一的企业形象和品牌标识，提升品牌辨识度和市场知名度。
2.2 加强市场营销，通过整合资源和优化布局，实现市场营销活动的整体规划和统一执行，提高市场推广效果。
2.3 建立客户关系管理体系，加强与客户的沟通和互动，提高客户满意度和忠诚度，扩大市场份额。
三、优化管理体系，提高管理效率。
3.1 完善组织架构，优化管理层级和流程，提高决策效率和执行力。
3.2 强化人才培养，建立完善的人才梯队和培训体系，提高员工素质和能力，为企业发展提供人才支持。
3.3 推行信息化管理，建立全面的信息化管理系统，实现数据共享和业务集成，提高管理效率和决策科学性。
四、加强风险管控，确保稳健发展。
4.1 建立风险管理体系，明确风险管理职责和流程，加强对市场、信用、操作等各类风险的管控和预警。
4.2 加强财务监管，建立健全的财务审计和监控机制，确保财务数据的真实性和透明度。
4.3 加强合规管理，遵守国家法律法规和行业规范，规范经营行为，降低经营风险。
五、推进实施，持续改进。
5.1 成立整合重组工作领导小组，明确工作目标和任务分工，推动整合重组工作的顺利实施。
5.2 建立监督评估机制，定期对整合重组工作进行评估和检查，发现问题及时调整和改进。
5.3 加强沟通和协调，促进各业务板块间的沟通和协作，共同推动整合重组工作的顺利实施。
集团整合重组实施方案
集团整合重组实施方案一、背景分析。
当前，随着市场竞争的日益激烈，企业集团整合重组已成为企业发展的必然选择。
在这样的大背景下，本集团也需要进行整合重组，以适应市场的变化和提升企业的竞争力。
二、整合重组的必要性。
1. 优化资源配置，通过整合重组，可以优化集团内部资源配置，提高资源利用效率，降低成本。
2. 提升市场竞争力，整合重组可以整合各个子公司的优势资源，形成合力，提升整个集团在市场上的竞争力。
3. 实现产业升级，通过整合重组，可以实现产业链的延伸和产业结构的优化，推动集团产业升级。
4. 提高经营效率，整合重组可以消除重复建设，减少管理层次，提高企业的经营效率。
三、整合重组的实施方案。
1. 确定整合重组的目标和方向，明确整合重组的目标，确定整合的方向和范围，明确整合后的发展战略。
2. 组建整合重组工作组，成立整合重组工作组，由集团领导和相关部门负责人组成，负责整合重组计划的制定和实施。
3. 完善法律法规和政策支持，整合重组需要符合相关法律法规和政策的要求，需要完善相关法律法规和政策的支持。
4. 优化资源配置，对集团内部的资源进行全面梳理和评估，优化资源配置，提高资源利用效率。
5. 加强组织沟通和管理，加强整合重组后的组织沟通和管理，确保各个部门之间的协调和合作。
6. 完善风险管理机制，建立健全的风险管理机制，及时发现和解决整合重组中出现的风险问题。
7. 实施后续监督和评估，整合重组实施后，需要对整合效果进行监督和评估，及时调整和优化整合重组的方案。
四、整合重组的预期效果。
1. 提高整体经营效率，整合重组后，可以减少重复建设和管理层次，提高整个集团的经营效率。
2. 优化资源配置，通过整合重组，可以优化资源配置，提高资源利用效率，降低成本。
3. 提升市场竞争力，整合重组可以整合各个子公司的优势资源，形成合力，提升整个集团在市场上的竞争力。
4. 实现产业升级，通过整合重组，可以实现产业链的延伸和产业结构的优化，推动集团产业升级。
机构整合过渡期临时工作方案
机构整合过渡期临时工作方案篇一：某集团整合资源实施方案模板长江世达电气有限责任公司与武汉节能电气股份有限公司重组整合实施方案（讨论稿）长江三峡能达电气有限责任公司（下称：能达电气）与武汉事达电气股份有限公司（下称：事达电气）重组整合框架各方股东（长江三峡投资发展有限责任公司、武汉鸿信资产管理有限责任公司及武汉事达电气股份有限公司自然人股东方代表）协议于2008年10月21日在中国三峡总公司正式签订。
根据中国三峡总公司对能达电气、事达电气重组整合报告的批复意见及《整合重组框架协议》的有关精神，特制定如下实施方案。
一、重组整合双方基本情况能达电气基本情况能达电气注册资本2000万元，系长江三峡投资发展有限责任公司全资子公司。
下设武汉分公司和成都分公司。
其主要业务为电力系统自动化设备的研究、开发与生产制造，主导产品有水轮机调速器、励磁控制设备、监控系统及保护装臵、中、低压配电系统等。
经天健华证中洲（北京）会计师事务所有限公司审计，截至2007年12月31日，能达电气资产总额11025万元，负债总额8152万元，所有者权益为2873万元，资产负债率为%。
2007年，能达电气营业收入9406万元，其中主营业务收入9148万元，其他业务收入258万元。
利润总额287万元，净利润为310万元。
2007年末，能达电气从业人数合计132人（截止2008年10月31日实际从业人数160人）。
事达电气基本情况事达电气注册资本为3750万元，股本总额为3750万股（每股面值1元），其中：湖北鸿兴资产管理有限责任公司持有915万股，占%；长江三峡投资发展有限责任公司持有750万股，占20%；其他55位自然人股东持有2085万股，占%。
下设控股子公司武汉事达电力控制设备有限公司（占有67%股权）。
其主要业务为水电厂辅机控制系统和综合自动化设备的研发与生产，主导产品有调速器、监控及保护装臵、低压配电系统、高压电器设备的成套销售、风电控制设备的研发等。
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长江世达电气有限责任公司与武汉节能电气股份有限公司重组整合实施方案（讨论稿）长江三峡能达电气有限责任公司（下称：能达电气）与武汉事达电气股份有限公司（下称：事达电气）重组整合框架各方股东（长江三峡投资发展有限责任公司、武汉鸿信资产管理有限责任公司及武汉事达电气股份有限公司自然人股东方代表）协议于2008年10月21日在中国三峡总公司正式签订。
根据中国三峡总公司对能达电气、事达电气重组整合报告的批复意见及《整合重组框架协议》的有关精神，特制定如下实施方案。
一、重组整合双方基本情况(一)能达电气基本情况能达电气注册资本2000万元，系长江三峡投资发展有限责任公司全资子公司。
下设武汉分公司和成都分公司。
其主要业务为电力系统自动化设备的研究、开发与生产制造，主导产品有水轮机调速器、励磁控制设备、监控系统及保护装置、中、低压配电系统等。
经天健华证中洲（北京）会计师事务所有限公司审计，截至2007年12月31日，能达电气资产总额11025万元，负债总额8152万元，所有者权益为2873万元，资产负债率为73.94%。
2007年，能达电气营业收入9406万元，其中主营业务收入9148万元，其他业务收入258万元。
利润总额287万元，净利润为310万元。
2007年末，能达电气从业人数合计132人（截止2008年10月31日实际从业人数160人）。
(二)事达电气基本情况事达电气注册资本为3750万元，股本总额为3750万股（每股面值1元），其中：湖北鸿兴资产管理有限责任公司持有915万股，占24.4%；长江三峡投资发展有限责任公司持有750万股，占20%；其他55位自然人股东持有2085万股，占55.6%。
下设控股子公司武汉事达电力控制设备有限公司（占有67%股权）。
其主要业务为水电厂辅机控制系统和综合自动化设备的研发与生产，主导产品有调速器、监控及保护装置、低压配电系统、高压电器设备的成套销售、风电控制设备的研发等。
经大信会计师事务所审计，截至2007年12月31日，事达电气合并资产总额19135万元，合并负债总额12820万元，所有者权益为6315万元，资产负债率为67%。
2007年，事达电气合并主营业务收入18283万元，合并利润总额1835万元，归属于母公司的净利润为1549万元（含非经常性损益）。
2007年末，事达电气从业人数合计190人（其中控股子公司事达电力87人）。
二、重组整合的内容能达电气、事达电气均为长江三峡投资发展有限责任公司（以下简称：长投公司）的出资企业，同属电力自动控制设备的研发制造及服务的产品提供商，在同一市场上存在竞争关系。
两企业重组以后，将整合双方的市场与技术，实现两企业优势互补及资源的合理利用，促进国有资产及两个企业股东权益的增值，实现各股东方的多赢，将公司打造成为国内知名的电力综合控制系统的开发和制造商，并力争在运营两个完整的会计年度后在创业板上市。
事达电气向长投公司定向增发1250万股，长投公司以能达电气的100%股权作为出资（以能达电气截止至2007年12月31日的评估价值确定）认购事达电气本次增发的1250万股股份，所产生的价值差额由确认价值较低的一方向另一方支付。
本次重组完成后，事达电气总股本由3750万股增至5000万股，增资后事达电气的股权结构为：1．长投公司2000万股，占40.00%2．鸿信资产 915万股，占18.30%3. 原事达电气高管层 1576.72万股，占31.53％4．其它自然人508.28万股，占10.17%重组整合后的新公司名称初步确定为“长江三峡能事达电气股份有限公司”（以下简称“能事达公司”）。
三、重组整合工作的组织领导组成重组工作领导小组，以加强对合并重组工作的领导，同时双方抽派有关人员组成合并重组工作小组，负责合并重组具体实施工作。
(一)领导小组组长：毕亚雄副组长：赵木森、陈克、唐坚组员：顾宏进、孙长平、赵明、程志明、张剑平(二)工作小组组长：顾宏进、赵明成员：张剑平、刘良、辜娜、李艳生、宋超、唐敏、徐小玲闫祖全、陆劲松、冷萍、熊华四、企业文化整合企业文化是一个以最高价值观为核心，包括企业战略、结构、制度、作风、人员、技能等七个因素的生态体系，因此，企业文化整合就是企业生态系统的再造，其中战略、结构、制度、作风的整合事关全局，原能达电气、事达电气的领导层是做好这项工作的关键，双方将以“顾全大局、转变观念、求同存异、放眼未来”为原则，使公司的企业文化在双方原有企业文化的基础上、在较短的时间内得到融合、创新、发展和提高，以促使公司能够更好地实现其他方面的整合，能较好地发挥重组的协同效应。
两种不同类型的企业深层文化融合贯通是一个长期而缓慢的培育过程，但就形式层面的文化整合却必须注重速度。
为此，拟在公司重组后迅速开展以下工作：1．在双方原有基础上完善、提炼公司核心价值观，并在员工中广为宣传。
2．重组后三个月内围绕主业制定突出创新型企业特点的发展战略；3．整合后三个月内，对双方原有的制度和文化规范进行梳理、分类，对比两家公司制度和文化规范目录中比较重叠和互补的部分，将其提炼出来作为新的制度和文化规范基础，建立健全各项内部管理制度，并最终形成具有自身特色的《能事达公司宪章》。
五、资产整合(一)资产整合原则根据相同类别的资产采用相同的评估方法和同一基准的基本原则，以能达电气经过评估并确认的净资产全部装入事达电气的原则进行资产整合。
(二)能达电气净资产的评估与确认1．资产评估能达电气的资产评估经各方同意由北京立信评估机构负责评估，评估报告的结果为：截止2007年12月31日，资产账面总额11,270.22万元，采用成本重置法评估价值11764.18万元，增值493.96万元；负债账面总值8,065.86万元，评估价值8065.86万元；净资产账面总值2940.65万元，评估价值3210.97万元，评估增值270.32万元，增值率9.2%。
“能达公司”的股东全部权益在重置成本法下的评估价值为3210.97万元。
2．资产确认各股东方审阅了北京立信评估机构对能达电气的《净资产评估报告》（草案），并经各方充分协商，取得一致意见，同意按“能达电气”的股东全部权益在重置成本法下的评估价值为3210.97万元确认。
(三)交易方式及交易价格按照先前各股东方协商一致的方式进行交易，即：事达电气向长投公司定向增发1250万股，定向增发价格2.4元/股，本次认购总价格为人民币3000万元；长投公司以能达电气的100%股权（即能达电气2000万元出资额，确认价值为人民币3210.97万元）认购事达电气本次增发的1250万股股份（事达电气应向长投公司支付价值差额人民币210.97万元），使能达电气成为事达电气的全资子公司，待经过过渡期的运行后，注销能达电气，实现事达电气与能达电气的合并。
(四)其它事项1．经协商，事达电气此次向长投公司定向增发1250万股，每股价格为2.4元，即：定向增发总价为3000万元。
而能达电气100%股权对应的净资产评估并确定的交易总价为3210.97万元，两者交易额相差210.97万元，在重组整合后的能事达公司先作为对长投公司的负债（其他应付款）处理。
2．由于本次定向增发的资产评估时点为2007年12月31日，到具体实施时有近一年的时间间隔，相关资产自定价基准日至交割日期间损益原则上由事达电气承担，但若出现重大非经营性损益，则由双方本着公平的原则协商解决。
六、组织及人员整合(一)整合原则1．组织整合(1)公司按照“精干高效，独立运作”的原则，依照《中华人民共和国公司法》的规定，建立规范的法人治理结构，实行所有权和经营权分离，保证公司经营管理层依法自主经营，维护所有股东的权益。
(2)公司设立精干的内部管理机构，制定清晰的内部管理流程。
(3)能事达公司的管理岗位按照实际工作需要和高效原则进行定岗定编设计；研发技术岗位按研发任务的需要设置和调整岗位人数。
2．人员整合(1)按照“人随资产走”的原则，能达电气、事达电气员工所签原有劳动合同，在能事达公司成立后，进行变更，由能事达公司按《劳动合同法》的要求及公司的内部规定，与能事达公司续签劳动合同。
此次重组不涉及员工分流、内退、下岗等安置问题，员工人事档案、各险金按原属地不变的原则管理。
(2)按照市场化的原则，建立与市场接轨的用人机制及薪酬体系，总体设计，平稳过渡，逐步到位。
(二)组织构架及人力资源部署1．公司根据《公司法》及国家其它的相关法律法规，成立董事会、监事会(1)董事会由5名董事、3名独立董事共8人组成。
根据股权结构比例，鸿信资产公司、长投公司和原事达电气自然人股东分别委派或推选1名、2名和2名董事，每届任期三年。
董事会设董事长一名、副董事长两名，其中董事长由长投公司推荐、副董事长由长投公司、原事达电气自然人股东代表各推荐一名。
3名独立董事由董事会向社会聘任。
(2)监事会由5人组成，在保证有2名职工监事（首任由原事达电气和原能达电气职工中各推选1名）的前提下，长投公司、鸿信资产公司和能事达公司自然人股东分别推荐1人。
2．组建能事达公司的经营管理层能事达公司经营管理层设总经理1人、副总经理3人、财务总监1人、总工程师1人。
3、设立公司的职能部门根据经营运作需要，拟设置9个职能部门、3个事业部和1个控股子公司，（组织机构详见下图）(1)总经理工作部职能：负责全公司的行政管理、综合管理和公共关系管理，协助公司领导对各部门进行综合协调，以及对各项工作的督促和检查等工作；全面负责公司年度计划的策划、报批及计划实施管理；同时负责公司发展计划的前期可行性研究；全面负责公司宣传工作；负责公司的党组织、工会组织和共青团组织的管理职能。
人事：设主任1人，副主任1人。
定编：暂定10人。
(2)人力资源部职能：集中负责公司人力资源有关制度建设、招聘、薪资、绩效、培训、劳动关系等全部的管理和执行工作人事：设主任1人，副主任1人。
定编：暂定7人。
(3)证券法律部职能：负责公司股东大会、董事会、监事会具体工作；负责公司上市准备和信息披露、融资工作；负责公司“三会议案”、审议事项的拟定；负责公司行政、经营工作中各项政策、规定、制度的执行情况审核审计，确保公司各项工作执行的规范性、准确性和有效性。
人事：设主任1名，副主任1名。
定编：暂定5人(4)销售中心（或销售公司）职能：统一负责公司的营销和销售工作；人事：设总经理1人，副总经理2人。
定编：暂定36人。
(5)生产控制中心职能：集中负责控制、协调公司各生产基地的运作，并负责公司物资材料的集中采购权和管理。
人事：设主任1人，副主任1人。
定编：暂定15人。
(6)客户服务中心职能：集中负责公司合同项目执行的管理和售后服务管理等各项工作；全天候受理客户（业主）的服务请求和服务投诉等有关工作，重点是拟订服务规则和对各事业部（分公司）项目实施和客户服务工作的监管与控制。