对企业资源整合的思考
(完整版)资源整合详细步骤
整合动力1、资源整合即将为你创造的价值：资源整合让你更轻松、快速地整合到所缺的资源。
资源整合颠覆你的思维模式，从一个埋头创造资源的人，变成一个灵活整合资源的人。
资源整合让你有更高更远的业绩目标。
资源整合成就你多年未能达成的梦想。
资源整合，为你的事业燃起重生的希望。
资源整合，将你从平凡引向出众。
资源整合，让你的理想和价值观更上一层楼。
资源整合，给你的未来创造无限机会！2、缺少资源惹的祸——民营企业家目前面临的五大困境……困境一：想把企业做强做大，却缺少很多资源，更缺乏一套将所缺资源整合回来的思维和方法。
困境二：有好项目，却缺政府资源、银行资源、资金资源、媒体资源等高端人脉资源。
困境三：想把企业做的更强更大更轻松，却缺少优秀人才。
困境四：你有好产品、有大市场客户强烈需要，你却缺营销、品牌、渠道团队。
困境五：人力资源成本增加\原材料成本增加\人民币升值\人工成本增加\价格战导致同行竞争加剧\利润空间大幅度减小。
3、你必须加入资源整合平台的十大理由！理由一：如果你有好项目缺资金，你需要学习整合资金的策略和方法。
如果你没有掌握整合资金的方法，再好的项目也是纸上谈兵，无法开展。
理由二：如果你有好项目有资金缺人才，你需要学习整合人才的策略和方法。
如果你没有掌握整合人才的方法，你只能自己干，并且永远干不大。
理由三：如果你有好项目缺政府资源，你需要学习整合政府资源的策略和方法。
如果你没有掌握整合政府资源的方法，你很难做强做大、基业长青。
理由四：如果你有资金有团队缺好项目，你需要学习整合项目的策略和方法。
如果你整合不到好项目，你的资金很难获得高回报。
理由五：如果你有好产品缺营销，你需要学习整合营销的策略和方法。
如果你整合不到好的营销，你的好产品永远变不了利润。
理由六：如果你有好产品缺渠道，你需要学习整合渠道的策略和方法。
如果你整合不了好渠道，你只能自己慢慢建渠道，产品很难达到快速销售。
理由七：如果你有好产品缺代理商，你需要学习整合代理商的策略和方法。
关于国有企业重组整合问题的研究与思考
关于国有企业重组整合问题的研究与思考党的十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，对优化国有经济的布局提出了新的要求：国有资本投资运营要服务于国家战略目标，更多投向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域，重点提供公共服务、发展重要前瞻性战略性产业、保护生态环境、支持科技进步、保障国家安全。
区国资国企经过十年的改革发展，国有经济发展质量和效益大幅提升，在经济社会发展中起到了引领和带动作用。
看到成绩的同时，我们清醒的认识到，依然存在制约国有经济持续健康发展的问题亟待解决。
通过学习中央、北京市关于国资国企改革的精神，研究央企、市企重组整合的趋势和经验做法，思考区国企重组整合的问题，提出一些粗浅的想法。
一、认识国有企业重组整合的发展趋势1、国有企业重组整合的发展历程随着国有企业改革重组的不断深化，国有企业改革的主旋律主要是国企、央企从一般竞争性行业退出，同时加快国有大型企业的兼并重组。
在此基础上越来越多不涉及国家安全和国民经济命脉的国企通过重组踏上新的征途，翻开了新的篇章。
但是，重组是一项相当复杂的系统工程，国企兼并重组也经过了一个逐渐理性的探索过程，大致可以分为以下五个阶段。
第一阶段：1978-1992 十一届三中全会∙放权让利、转换经营机制∙经营责任制、承包、租赁等∙资产重组的主要方式是与外商合资，出售和破产∙1985年之后进行过股份制试点等探索，开始涉及国有产权的重组第二阶段：1992-1995 十四届三中全会∙建立现代企业制度∙对国有企业的改组多属企业内部和少数企业之间的重组，试图通过制度建设搞好每个国有企业∙1993年出台《公司法》第三阶段：1995-2003 十五大∙着眼于从整体搞好国有经济，调整国有经济布局结构∙对国有企业进行战略性重组，抓大放小∙国有企业的大规模、深层次的重组展开∙主辅分离资产重组∙推动石油石化、电信、电力、煤炭、电子等行业国有大企业重组上市∙对国有企业进行债务重组：2000年底，国务院批准580家债转股企业∙银行成立四大资产管理公司，对银行债务重组∙中央企业对516家分属各企业的房产公司进行重组第四阶段：2003-2013 十六大∙建立新型国有资产管理体制∙十六届三中全会提出：使股份制成为公有制的主要实现形式，建立健全现代产权制度∙为国有企业兼并重组创造了良好的制度和政策环境，使国有企业兼并重组向纵深发展∙大力推进企业内母子公司重组∙大力推进企业突出主业的兼并重组∙大力推动旨在做大做强的重组第五个阶段：2013年至今十八届三中全会∙积极发展混合所有制经济∙以管资本为主加强国有资产监管∙组建若干国有资本运营公司，支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司∙准确界定不同国有企业功能∙健全协调运转、有效制衡的公司法人治理结构2、国有企业重组整合的政策发展国务院国资委多次强调加强内部资源整合，提高资源配置效率。
对中小企业转型的一些思考
对中小企业转型的一些思考随着市场环境的不断变化和竞争的加剧，中小企业面临着转型升级的迫切需求。
而对于中小企业而言，转型可能会面临着各种挑战和困难。
对中小企业的转型问题需要我们进行一些深入的思考和探讨。
本文将就中小企业转型的一些思考进行分析和探讨，希望能对有需要的中小企业提供一些帮助和启发。
一、对转型的理解中小企业转型是指企业根据市场变化和自身发展状况，通过调整组织结构、优化业务模式、整合资源等一系列措施，以期实现从传统模式向现代化企业的演变过程。
转型包括了战略转型、技术转型、管理转型等多方面内容。
其目的是为了适应市场需求和提高企业竞争力。
二、转型的必要性1.市场需求：随着市场的不断变化，消费者的需求也随之不断更新。
如果企业没有及时转型，将无法满足市场需求，从而导致市场份额的流失。
2.竞争压力：随着行业竞争的加剧，企业需要不断提升自身的竞争力。
只有通过转型升级，才能在激烈的竞争中脱颖而出。
3.技术更新：科技的不断发展，企业如果没有及时跟进，将无法适应新的生产方式和管理模式，也无法满足消费者对产品质量和服务水平的要求。
4.发展空间：传统模式下的企业往往会受到市场空间的限制，而通过转型，可以找到更多的发展空间和机会。
5.政策支持：政府对于中小企业的支持力度不断增加，通过转型升级可以享受到更多优惠政策和扶持措施。
中小企业转型是十分必要的，只有通过不断的转型升级，才能保持企业竞争力和持续发展。
三、转型的思考与探索1.深入市场调研：在进行转型之前，企业需要对市场进行深入调研，了解目标客户的需求和行业的发展趋势。
只有充分了解市场，才能有针对性地进行转型。
2.建立敏捷机制：中小企业转型不可避免会面临一些风险和挑战，因此需要建立敏捷机制，及时调整策略和资源配置，以应对市场变化。
3.培养创新意识：创新是中小企业转型的关键，企业需要培养员工的创新意识，鼓励员工提出更多的创新点子和方案。
4.整合资源：企业在转型时需要整合内部和外部资源，包括人才、资金、技术等，形成合力，推动转型进程。
资源整合的思考方式
资源整合的思考方式随着社会的发展，资源整合已经成为一种常见的方式，无论是在商业领域还是个人生活中，都能够体现出资源整合的重要性。
资源整合是指将不同的资源有机结合和协调利用，以提高效率和创造更大的价值。
本文将探讨资源整合的思考方式，并介绍如何有效地进行资源整合。
一、资源整合的重要性资源整合主要有以下几个方面的重要性：1. 提高效率：通过将不同的资源整合在一起，可以实现资源的最大化利用和互补，进而提高工作效率。
2. 创造价值：资源整合可以创造出更多的价值，通过不同资源之间的相互作用和结合，产生新的产品或服务，满足市场需求。
3. 降低成本：资源整合可以实现资源的共享和共同开发，减少重复投入，从而达到降低成本的效果。
4. 提高竞争力：资源整合可以形成核心竞争力，使企业或个人在市场上具备更强的竞争力，获得更多的机会。
二、资源整合的思考方式在进行资源整合时，可以采用以下思考方式：1. 分析资源：首先需要对可利用的资源进行全面的分析和评估，包括人力资源、财务资源、技术资源等，了解其特点和能力。
2. 确定目标：明确资源整合的目标和方向，将资源整合与组织或个人的发展目标相结合，明确资源整合的目的和效果。
3. 寻找合作伙伴：寻找合作伙伴是进行资源整合的重要环节，可以通过合作、联盟或并购等方式将不同的资源整合在一起。
4. 协调管理：在资源整合过程中，需要进行有效的协调管理，确保资源的合理配置和利用，提高整体效能。
5. 创新思维：资源整合需要具备创新思维，通过创造性的整合方式和解决问题的方法，发现新的机会和潜力。
6. 持续改进：资源整合是一个不断进行的过程，需要进行持续改进和优化，随时适应市场和环境的变化。
三、有效进行资源整合的方法1. 建立合作网络：与具有互补资源的企业或个人建立合作关系，形成资源整合的网络，通过共享资源实现共同发展。
2. 创新合作模式：寻找创新的合作模式，如跨行业合作、开放式创新等，通过结合不同的资源，实现互补和优化。
加快新体制下铁路多经企业资产重组和资源整合的思考
１ 多元经营要解决现存 的矛盾 和问题 ，实现规范管 ． １
理 的目标 ，必须加快资产 重组 、资源整合 多经企业 “ 脱胎”于铁路运输 主业体制 ，主业 政 策 的影 响和束缚十分深刻 ，表现 为 ：创利 能力依 赖于
主业 的政 策 ；没有形 成产 权制 度 ，资产保 护 十分脆 弱 ，出资者形同虚设 ，权益得不到保护 ，有效 资源得 不到最佳配置 ；企业 没有确立 战略经 营 目标 ，企业 开 发 “ 游击战”十分突出 ，没有将 主业优势转化成 资源 市场 ，没有将 资源市场转化 成实业 开发 ，没有将 实业 发展转化为资本积累 ，然后再实现新 的资本 向新 的实 业扩 张的战略 目标 ；在 多经 ２ ０年来生存 发展 中 ，没 有形成真正的企业 家队伍 ，更没有形成优 秀的管 理者
保证 。这就要求必须加快资产重组 、资源整合 ，在增 强 市场竞争力上取得 新突破 ，提供充 足 的就业 岗位 ， 充分发挥多元经营 “ 蓄水池”的作用 ，体现多元经 营 与运输 主业长期共存 、相辅相成 、互为促进 的战略地
位 ，实现扩 大就业 的目标。 ２ 资产重组 、资源整合 的有利条件 由于撤销 了分局多经分处 ，减少 了管理层 ，弱化 了行政管理 ，有利于企业法人地位 的确立运行 ；由于 撤销 了分局 ，从根本上解决 了两级法人 、三级 管理的 状况 ，有利 于企业产权关 系的明晰建立 ；由于打破了 “ 行政 区块 ” ，消除 了各 自为政 的制肘 ，有 利于企业 各 类 资产 的重组整合 ；由于实行市场化运作 ，促进 了资 源的合理流动 ，有利 于企业 内涵资源 的优化 配置 ；由
队伍 ，甚至有些经理人违规 经营、违法经 营 ，走 上了
大就业的 目标 ，必须加快资产 重组 、资源整合 铁路管理体制改革后 ，运输 主业 深化改革 面临的 最大难题 ，就是人往哪里去的问题。特别是随着铁路 跨越 式发展的深入推 进 ，技术 装备水 平 的不 断提高 ，
关于国有企业发展的思考和建议
关于国有企业发展的思考和建议正文：一、引言国有企业作为国家经济发展的重要组成部分，其发展状况对于国家整体经济发展具有重要影响。
然而，当前国有企业在面临着一些问题和挑战，如效率低下、创新不足等。
因此，本文将对国有企业的发展进行思考和建议。
二、国有企业现状分析2.1 经济效益分析2.1.1 资产负债情况分析2.1.2 利润状况分析2.1.3 财务风险分析2.2 经营管理分析2.2.1 决策机制分析2.2.2 组织架构分析2.2.3 员工激励与绩效评估分析2.3 技术创新分析2.3.1 研发投入情况分析2.3.2 技术创新能力分析2.3.3 与市场需求适应程度分析三、发展思考3.1 提高效率3.1.1 强化内部管理3.1.2 加强资源整合和优化配置3.1.3 推行市场化运作机制3.2 推动创新3.2.1 增加研发投入3.2.2 拓展创新合作渠道3.2.3 建立创新激励机制3.3 加强监管与规范3.3.1 完善法律法规体系3.3.2 增强监管力度3.3.3 建立透明度与问责制度四、建议实施方案4.1 优化企业治理结构4.1.1 设立独立董事会4.1.2 完善监事会职责4.1.3 加强内部审计和风险管理4.2 加强人才队伍建设4.2.1 建立人才培养机制4.2.2 实施人才激励政策4.2.3 加强人才引进和流动4.3 提升科技创新能力4.3.1 增加科技创新投入4.3.2 强化科研院所合作4.3.3 支持创新创业企业发展五、结论国有企业发展是国家经济发展的关键环节，但目前存在一些问题和挑战。
通过优化企业治理结构、加强人才队伍建设以及提升科技创新能力等措施，可以推动国有企业发展，促进国家经济的持续健康发展。
附件：本文档涉及到的附件详见附件部分。
法律名词及注释：1.国有企业：指控股、控制或参股比例达到50%及以上的企业，由国家行政机关或国家授权代表国家行使出资人职能的机构持有国有资产的股权；2.内部审计：指内部评估和监督企业内部控制、会计制度和经营管理等的独立活动；3.创新创业企业：指从事科技创新、重点支持的初创企业，具有较高的成长性和创新性。
国有企业对资源整合煤矿人力资源管理问题的思考
相对比较低。 然 而 管 理 部 门 对 于 这 种 现 象 却 习以 为 常 ， 受 多种 因
素影响， 资 源整 合 煤 矿还 没有 将 人 力 资源 当 成 第一 资 源 来 进 行 管
才能 使资源整 合煤矿 的人力资源管理得 到进一步提高 ， 保 障 企
业安 全生 产有序进行， 成 为 资 源 整 合 煤 矿企 业 认 真 研 究 解 决 的
线 岗位 以 及 优 秀 技 术 人 员、 高技能人才方面倾斜。 对 于 一 些 各
方 面都 非 常优 异 突 出 的生 产技 术骨 干， 企业应该进行评议 ， 为 他 们确立合理 的薪酬， 鼓 励 管 理 和 技 术 人 员进 行 技 术 成 果 和 技 术 工艺方面的转化 。 大 力缩 减 后勤 的工 作 人 员 ， 一 些 后 勤 辅 助 岗 位 可 以实 行 轮 岗制 ， 将 后勤 管理 人 员的 人 数 严格 控 制 下 来 。
２ ． 进一 步完善 薪酬分 配机制 。 应充分贯彻 落实按劳分 配原
则， 实行 管 理 、 技 术 等 生 产要 素 参 与 到 分 配 中 来 ， 根 据 劳 动 技 术 量 和 复 杂 程 度 以 及 责任 来 进行 统一 分配 ， 拉 开分配档次， 向井 下
一
２ ． 基 层 技 术 人 员短 缺 。在 一 些 兼 并 重 组 和 资源 整 合 企 业
Ｓ ｔ ｕ ｄ ｉ ｅ ｓ Ｉ ｎ ｓ ｔ ｉ ｔ ｕ ｔ ｅ 管 理 研 究 院
国有企 业对 资源 整合煤 矿入力资源 管理 问题 的思 考
李 锡瑛 云 南省 后所 煤 矿组 织 人事部
摘要 ： 对 煤矿 资源整合人 力资源管理存在 的主要 问题 表现 职 工 一般 都 是 城 镇 合 同 制职 工 ，企 业考 虑 和 谐 稳 定 大 局 ，就 必 须
关于企业整体上市的几点思考
关于企业整体上市的几点思考在当今的经济环境中，企业整体上市已成为众多企业发展的重要战略选择。
整体上市不仅能够为企业带来更广阔的融资渠道，增强企业的市场竞争力，还能提升企业的治理水平和品牌影响力。
然而，企业整体上市并非一蹴而就的过程，其中涉及诸多复杂的问题和挑战，需要企业进行深入的思考和精心的筹划。
一、企业整体上市的优势1、融资能力的提升整体上市能够使企业获得更多的资金，为企业的扩张和发展提供强大的资金支持。
通过上市，企业可以向广大投资者发行股票，募集大量的资金，用于扩大生产规模、研发创新、并购重组等活动，从而推动企业的快速发展。
2、资源整合与协同效应企业整体上市有助于实现内部资源的整合和优化配置。
将集团旗下的各个业务板块整合到一个上市平台上，可以消除内部的关联交易和同业竞争，提高资源的利用效率。
同时，不同业务之间还能够产生协同效应，实现优势互补，共同发展。
3、提升企业治理水平上市企业需要遵循严格的法律法规和监管要求，建立健全的公司治理结构和内部控制制度。
这有助于规范企业的经营管理行为，提高决策的科学性和透明度，保护股东的利益，从而提升企业的治理水平。
4、增强品牌影响力和市场竞争力整体上市能够提升企业的知名度和品牌形象，增强市场对企业的认可度和信任度。
同时，上市企业可以利用资本市场的资源和平台，进行并购重组、战略合作等活动，扩大市场份额，提高市场竞争力。
二、企业整体上市的模式1、换股吸收合并这是一种常见的整体上市模式，上市公司通过发行股票来换取集团公司旗下未上市企业的股权，将其纳入上市公司体系。
例如，＿____集团通过换股吸收合并的方式，将旗下的_____公司整体上市，实现了资源的整合和优化。
2、定向增发上市公司向集团公司定向增发股票，收购集团公司旗下的资产或业务。
这种模式可以迅速增加上市公司的资产规模和盈利能力，提升公司的价值。
3、集团改制上市集团公司进行股份制改造，然后整体上市。
这种模式需要对集团公司的资产、业务、人员等进行全面的梳理和整合，操作难度较大，但能够实现集团整体的上市目标。
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对企业资源整合的思考
摘要：集团型企业进行资源整合，是建立现代化企业制度，实现企业自身价值最大化的必然趋势。
本文从什么是企业资源整合入手，结合本公司实际情况，以物业资源整合为例进行了阐述。
关键词：资源整合、长板原理、物业资源
一、什么是企业资源整合
1．在战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式。
就是要通过组织和协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取得1+1大于2的效果。
2．在战术选择的层面上，资源整合是优化配置的决策。
就是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，以突显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。
目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。
二、企业为什么要进资源整合
有一个故事，说的是巴顿将军视察阵地的时候，注意到每门大炮旁边都笔直地站立着一名士兵。
这些士兵也不清楚他们的职责是什么，长久以来延续的军令就是如此要求。
调查后巴顿发现：最初野战炮投入战场时是由马和骡子牵引的，为了防止它们被炮声吓跑，每门大炮边都安排一名士兵负责牵好马或骡子。
世易时
移，野战炮全部改由机械动力牵引了，骡子和马早就退出了历史的战场，但负责牵引的士兵一直保留下来了，并成为信息的孤岛。
这里我们谈的实际是指企业内部资源梳理的问题。
公司发展了这么久，我们走得太快，以至于没有时间停下脚步来梳理和整合资源。
随着竞争的发展，企业运营的环境和内外部条件都变化了，那些大炮下的兵——曾经发挥效用的资源却沉积下来，变得效用很低甚至效用为负，需要我们静下心来梳理。
关于内部资源整理，我们还可以用“长板原理”来说明。
“短板原理”是大家熟知的了。
但在资源相对稀缺的情况下，我们是否真的有必要首先关注企业的短板？“短板原理”关注的是均衡发展，“长板原理”则是换一个角度看问题，关注非均衡发展——拉长你的长板，然后倾斜你的木桶，让它满盛更多清冽的甘泉。
在企业发展中，不是所有的经营环节对企业的利润贡献率都一样，利润往往集中产生于企业组织系统内部某些有竞争力的环节。
找到和强化这些环节，配置最优秀的资源，集中和优化关键环节以形成相对竞争优势，从而产生更强大的赢利能力，这就是“长板原理”。
我们就以我们的中国海油为例：据我的了解总公司好像是从1999年开始实行资本战略进行较大规模的重组的，彻底瓦解原地区公司“大而全”的体制，最终中海油成功实现了海外上市，也就是从那时开始我想中国海油就一直没有停下来对企业内
部资源进行整合的步伐，直到今天。
所以现在他才能形成中国海油具有竞争力的几大板块——从事油气开采的中海油有限；从事天然气及发电的气电集团；从事化工、化肥、炼化的化学公司、油气利用、中化建；从事专业技术服务的海工、油服；以及从事综合服务的海油发展。
同样海油发展也是通过近年来对内部资源的不断整合才有了今天的成绩，形成了具有竞争优势的11条线。
这些摆在我们面前的例子表明不管是总公司还是其所属的公司都在遵循着企业发展的“长板原理”——把企业优势资源进行整合，充分打造企业的核心竞争力。
只有这样才能使企业在市场竞争中立于不败之地！
三、对本公司资源整合的思考
我们都知道公司的发展目标是：坚持把专业化物业管理作为公司支柱产业和发展方向，采取走出去、先做大、后做强的发展思路，努力探索一条中海实业公司专业化、规模化、品牌化的物业管理发展之路，实现公司更大发展。
这就是我们的将来的长板，也是我们要着力培养的核心竞争力。
首先让我们看看公司现在的组织结构：
实业公司包括：燕郊基地分公司、北京基地分公司、高碑店基地分公司、海油大厦管理分公司、服务分公司、机关事务服务中心、国宾大厦、房地产开发公司
北京分公司包括：北京分公司本部、信息技术中心、物业管理中心
这就是我们公司现在的情况，从这个我们不难发现一个问题：我们的二级单位比较多，有的已经延伸到了三级；我们的产业结构比较复杂，从事物业、技术服务、酒店、配餐、办公服务、汽车租赁等等；最主要的问题就是我们的资源配置不合理，除了个别的公司比较专业外，大多数还都在二级的层面上进行着多元化。
这种结构必然在一定程度上造成资源的浪费。
我想我们合理的配置方式应该是：在公司多元化的层面上进行各产业的专业化。
只有这样才能做大、做强，真正形成我们自己的核心竞争力，拥有我们的“长板优势”。
举例：对公司物业服务资源进行整合的思考？
现状分析：
写字楼10座，物业管理面积25万㎡;其中，承包经营写字楼一座，出租及物业管理面积11000㎡；承包写字楼物业管理面积4300 ㎡。
优势：
●非经营性资产收入稳定，为公司发展提供坚实保障
●拥有一定规模实力，提供发展的可能
●中海油品牌优势增强了公司的信誉度
●物业管理行业资质及大量从业人员为物业发展提供了技术保障和人员保障
劣势：
●部分写字楼、宾馆资产老化，需要优化升级
●公司物业管理技术含量不高，专业技术人才不足
●市场运作物业项目规模有限，对外拓展经验不足
●内部市场的稳定是暂时的，随着社会化服务体制的完善和内部用工体制改革的深化，来自市场的威胁将逐步体现。
以上就是我们公司物业管理的大体现状。
我给大家举个例子：我们每家都有厨房，厨房里面都有厨具，我相信在座各位家里的厨具绝大部分应该都是放在厨房固定位置的。
那现在让我们试想一下，如果一个人家里的厨具散落在各个地方，这个角落里一个铲子、那个角落里一个勺子。
有一天他想做一顿丰盛的美餐，结果会怎么样呢？我想如果没有提前找好这些东西，而是边做边找，别说丰盛了，到最后还有没有耐心做下去都是个问题！
那现在让我们来看一下我们的物业服务部分，现在我们公司在从事物业服务的公司多而杂就像散落的厨具，可以说是非常分散。
大家都在各自为战，如果这时候让我们去参与到外面的竞争很难形成合力！
整合方式：
阶段一：全面资源整合
1、成立一个物业管理部门，建立由职能部门对各物业公司日常业务进行督导的管理架构。
2、对各物业管理公司进行财务统一核算，在此基础上形成一个大的物业公司，使其原各公司变成其职能部门。
由此实现各种制度上及思想让的统一。
3、部门重组；首先将原各物业管理单位组织架构调整为适应于统一核算收入的结构；其次，将原有职能部门清晰的分割为日常行政管理，财务管理，内部协调等工作模块，并在此基础上建立拓展部门开展前期准备工作。
在这个阶段是人员内外流动，日常管理机制变动，财务管理方式变化，以及管理质量波动最频繁的一个阶段，要完成以上调整，最终将人、财、物三方面的有效资源调整到适应于新组织结构、考核方式、管理机制等等的变化。
，
阶段二：打造物业品牌
1、阶段一完成后将形成相对规范、规模化和具有一定竞争力的大物业公司；
2、利用物业管理职能部门对大物业公司进行重新定位，在确保内部市场稳定的前提下，组织人员重点去向外开拓市场。
力争做好几个中高档写字楼项目以树立口碑，然后以点带面把外部市场业务做大做强，实现公司持续发展，打造出中海油品牌的物业管理公司
阶段三：完成扩张，物业管理公司逐步增加资产，走资本经营的发展道路。
真正成为我们的支柱产业。
我们对其进行了整合之后，就会发现我们的很多劣势不见了，就可以让我们的物业管理首先具有了规模效应，其次是可以完完全全的实现我们内部的资源共享，最后我们可以真正形成我们自己的物业品牌。
此外我们还可以对汽车服务进行整合，对酒店管理进行整合等等形成我们各个产业的“长板优势”。
资源整合是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。
整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。
在我们公司还处于分散、割裂、封闭状态的情况下，对于我们将要走向市场参与市场竞争，还有什么是比资源整合更重要的事情呢?。