企业成长的路径选择
企业成长_企业生命周期与并购的关联性分析
一、企业成长路径：１、在企业经营结构层面上，企业成长的路径是：规模型成长→纵向成长→多角化成长→归核化成长（１）规模型成长是指企业某一产品产量的增加，并随之带来这一产品原有市场的扩大和新市场的开拓，目的是带来企业的规模经济。
（２）纵向成长是指企业沿着投入或产出方向的扩张，以带来交易成本的节约。
（３）多角化成长是指企业进行跨行业的生产和服务，以规避经营风险，使剩余资源能够得到更有效的利用。
（４）归核化成长是指企业围绕核心能力的适度多元化。
２、空间结构层面上，企业成长的路径是：单一地区→多地区→多国随着本地区或本国市场的不断缩小，企业必然产生向其他地区和国家发展的动机，尤其是空间结构的扩展还能为企业带来要素成本差价、增加市场份额、降低投资风险、获得汇率、税收等诸多利益。
二、并购的分类：并购是兼并和收购的简称，按企业之间的市场关系分，可以将并购划分为横向并购、纵向并购和混合并购：（１）横向并购涉及在同种商业活动中经营和竞争的两家或两家以上的企业。
（２）纵向并购是发生在处于生产经营不同阶段的企业之间的并购活动。
（３）混合并购是从事非相关业务的企业间的并购。
三、企业成长阶段与并购形式的对应性：１、在规模型成长阶段，存在着规模型成长与横向并购的对应性。
规模型成长阶段往往处于企业发展的初期，这一阶段行业的市场比较分散，但是生产力的不可分性存在着规模经济的潜能，因此，这一阶段企业的成长目标主要是通过生产的扩张，获得规模经济、获取更大的市场份额，提升企业的竞争力。
横向并购正是通过对行业内竞争性企业的并购使企业实现这一阶段的成长目标。
２、在纵向成长阶段，存在着纵向成长与纵向并购的对应性。
纵向成长阶段是规模型成长阶段的延伸。
因为规模经济是有上限的，一旦企业扩张到规模经济的边际点，企业自然会转向降低交易成本。
３、在多角化成长阶段，存在着多角化成长与混合并购的对应性。
出于降低或规避经营风险，充分利用剩余资源，尤其是纵向并购后产生的过剩资源，进入新兴行业索取新的利润源泉等目的，企业进入多角化成长阶段，混合并购使企业通过并购进入不相关行业，实现多角化成长阶段的目标。
企业战略中小企业国际化成长路径及其影响因素
企业战略中小企业国际化成长路径及其影响因素一、小企业国际化的成长路径小企业国际化是指小型企业以跨国经营为目标，通过跨境合作、投资、贸易等方式进入国际市场，开展跨国经营活动。
小企业国际化的成长路径主要包括以下几个阶段：1.初始阶段：小企业在本国市场稳定运营后，开始寻求国际化发展机会。
通常是通过参加国际展会、招商洽谈等方式了解外部市场需求，探索潜在合作伙伴和客户。
2.出口阶段：小企业开始进行产品出口，通过贸易公司或代理商在海外市场进行销售。
这一阶段主要是建立起产品在国际市场的知名度和信誉。
3.直接投资阶段：小企业开始在海外建立销售网点或生产基地，降低跨国经营风险。
通常是选择与当地企业合作或建立全资子公司，扩大海外市场份额。
4.多元化发展阶段：小企业在跨国经营中逐渐拓展业务范围，开展多元化经营，涉足其他行业或领域。
这一阶段需要小企业具备较强的资源整合能力和战略规划能力。
5.全球化阶段：小企业逐渐成长为跨国企业，在全球范围内开展业务，拥有稳定的国际市场份额和强大的品牌影响力。
企业全球化需要不断优化管理体系、加强国际合作和扩大国际渠道。
二、影响小企业国际化的因素1.企业资源：包括资金、技术、人力资源等。
小企业往往面临资源有限的困境，需要通过资源整合和合作伙伴关系提升国际化能力。
2.企业文化：企业文化对国际化战略的实施有重要影响。
小企业需要建立开放、创新和国际化的企业文化，以推动国际化发展。
3.市场环境：国际市场竞争激烈，小企业需要了解当地市场规则和法律法规，合理规避风险并寻求发展机会。
4.政策支持：政府对小企业提供国际化的政策支持，包括关税减免、财税优惠等，可以帮助小企业扩大国际市场份额。
5.技术创新：技术创新是小企业实现国际化的重要手段。
通过不断提升技术含量，提高产品品质和品牌知名度，增强企业在国际市场的竞争力。
6.全球化趋势：随着全球化进程的加速推进，小企业面临更多的国际化机遇和挑战，需要不断调整战略，提升竞争力。
6种企业成长路径研究报告
6种企业成长路径研究报告1.引言1.1 概述概述本研究报告旨在探讨和分析企业成长的不同路径，通过对6种不同的企业成长路径进行深入研究，为企业发展提供更多的选择和参考。
随着市场竞争的日益激烈，企业需要不断探索更有效的成长模式，本报告将重点关注各种成长路径的特点、优势和挑战，以及如何在实践中应用。
通过深入了解不同的企业成长路径，我们可以更好地指导企业在发展过程中做出正确的决策，避免盲目跟风或者固步自封。
同时，我们也希望通过本报告，激发更多企业家和管理者的创新思维，促进企业的可持续发展和长远规划。
本报告将为企业发展提供深度洞察和实用建议，帮助企业在激烈的市场竞争中取得成功。
文章结构部分的内容如下：文章结构：本研究报告将分为引言、正文和结论三部分。
在引言部分，将对研究的概述进行介绍，说明文章的目的和意义，以及对本报告的结构进行概要描述。
在正文部分，将详细介绍6种不同的企业成长路径，并分别对每种路径的要点进行分析和讨论。
最后，在结论部分将对各种企业成长路径进行总结，并展望未来的发展方向，最后进行结束语。
":{"2.5.1 要点1":{},"2.5.2 要点2":{},"2.5.3 要点3":{}},"2.6 第六种企业成长路径":{"2.6.1 要点1":{},"2.6.2 要点2":{},"2.6.3 要点3":{}}},"3.结论":{"3.1 总结":{},"3.2 展望未来":{},"3.3 结束语":{}}}}请编写文章1.2 文章结构部分的内容目的部分的内容：本报告旨在研究并分析企业成长过程中可能的六种路径，以期为企业发展提供参考和启发。
通过对这些成长路径的深入了解，我们希望能够揭示不同路径下的优势和劣势，为企业在制定成长策略和规划未来发展方向提供决策支持。
浅谈我国旅游企业国际化路径选择
浅谈我国旅游企业国际化路径选择随着我国旅游业的快速发展，境内游已不能满足游客的要求。
目前，我国出境旅游人数每年以超过10%的增长，这给我国的旅游企业的国际化经营带来了发展的契机，通过国际化经营不仅能够提高国民的旅游福利，而且还可以在某种程度上摆脱日趋激烈的国内环境，从而使旅游企业获得新的发展机会。
一、旅游企业国际化旅游业是一个综合性产业，是以为旅游者提供服务为核心，涉及食、住、行、游、购、娱等多个行业，并专门为旅游者提供导游、咨询、交通、住宿等服务的经营性组织，包括旅行社、以饭店为代表的住宿业、餐饮业、交通运输业、游览娱乐业、旅游用品和纪念品销售行业等企业。
旅游企业的国际化是以旅游活动的国际化为前提的。
旅游企业的国际化包括两种形式：一是内引型旅游企业国际化，即作为国际旅游目的地，外国旅游企业通过合资、独资等直接投资形式进入本国旅游市场，为投资国的旅游者提供到东道国的各项旅游服务。
当然也可以向东道国的国内旅游者提供各项旅游服务。
二是外推型旅游企业国际化，即作为旅游客源地，本国的旅游企业向旅游者出游选择的目的地直接投资，为本国居民跨国界的旅游服务。
外推型旅游企业国际化是一种旅游企业国际化的高级形式。
二、旅游企业国际化的发展的一般模式1.客源依托型成长模式。
它是指旅游企业利用本国较大规模的出境客源，跟随他们的空间移动轨迹做产业链条的延伸，进而在多个地点获取旅游产业价值链上更多的收益点。
这一成长模式的前提条件是旅游企业所属国家必然为人口基数相对较大，经济发展水平较高而且还具备一定规模的出境旅游人口的国家，也就是大部分的旅游经济发达的国家。
2.资源获取型成长模式。
此种模式是指那些国土资源狭隘或者客源规模有限，或者本国争夺客源市场竞争过于激烈的旅游企业利用自己的资本优势，通过直接设立、购买、并购等方式在国际旅游产业链条上来获取利润增长点来实现企业成长。
一般适用于旅游企业所在的国家客源规模有限，旅游企业经过国内市场的发育拥有雄厚的资金基础作为后盾。
企业家成长路径规划方案
企业家成长路径规划方案1.引言1.1 概述企业家成长路径规划方案是帮助企业家在职业生涯中规划和实现个人成长目标的重要工具。
本文将介绍企业家成长路径规划方案的重要性和实施步骤，旨在帮助企业家建立清晰的职业发展目标，并制定相应的行动计划。
通过了解自我、设定目标和制定行动计划，企业家可以更好地规划自己的职业生涯，提高个人素质和竞争力。
最后，本文将强调执行的重要性，总结成长路径规划方案对于企业家职业发展的意义，并展望未来的发展趋势。
1.2 文章结构文章结构部分的内容：本文主要分为引言、正文和结论三部分。
在引言中，我们将介绍本文的概述、文章结构和目的，以便读者对本文内容有一个清晰的了解。
在正文部分，我们将详细讲解企业家成长路径规划方案的三个关键步骤：了解自我、设定目标和制定行动计划。
最后，在结论部分，我们将总结成长路径规划方案的重要性，强调执行的关键性，并提出未来发展的展望。
通过这样的结构，读者可以系统地了解和学习企业家成长路径规划方案的相关知识。
1.3 目的:本文的主要目的是为了帮助读者了解企业家成长路径规划的重要性，并提供一套有效的方案。
在现代社会，企业家们必须面对激烈的竞争和不断变化的市场环境，因此需要有一套系统的规划方案来指导个人成长和企业发展。
通过本文的阐述，读者将能够清晰了解成长路径规划的意义，以及如何制定和执行有效的规划方案。
希望读者可以从中获得启发，从而在自己的创业道路上取得更好的成就。
2.正文2.1 了解自我在成长路径规划方案中，了解自我是非常重要的一步。
只有深刻了解自己的优势、劣势、价值观和目标，才能更好地制定个人成长规划并实现目标。
首先，我们需要评估自己的优势和劣势。
通过认真思考和自我反省，可以找到自己擅长的领域和可以改进的地方。
这有助于我们更好地发挥优势，同时找到提升劣势的方法，让自己更全面地发展。
其次，我们需要明确自己的核心价值观。
价值观是个人行为和决策的基础，它能够指导我们在职业道路上的选择，使我们更加坚定地朝着目标前进。
创业企业成长路径规划指南
创业企业成长路径规划指南第1章创业准备与市场定位 (4)1.1 市场调研与机会分析 (4)1.1.1 市场调研方法 (4)1.1.2 市场细分与目标市场选择 (4)1.1.3 市场机会识别 (4)1.2 企业定位与目标设定 (4)1.2.1 企业定位 (5)1.2.2 目标设定 (5)1.3 团队构建与人才选拔 (5)1.3.1 团队构建 (5)1.3.2 人才选拔 (5)第2章产品策划与开发 (5)2.1 产品设计与创新 (5)2.1.1 市场调研 (5)2.1.2 用户需求分析 (6)2.1.3 创新策略 (6)2.2 原型制作与测试 (6)2.2.1 原型制作 (6)2.2.2 原型测试 (6)2.3 产品开发与迭代 (6)2.3.1 产品开发 (6)2.3.2 产品迭代 (7)第3章资金筹集与财务规划 (7)3.1 创业融资策略 (7)3.1.1 融资渠道的选择 (7)3.1.2 融资计划书的撰写 (7)3.1.3 融资谈判与估值 (7)3.2 财务管理体系构建 (7)3.2.1 财务组织架构设置 (7)3.2.2 财务制度与内部控制 (7)3.2.3 财务信息化建设 (8)3.3 预算编制与风险控制 (8)3.3.1 预算编制 (8)3.3.2 预算执行与监控 (8)3.3.3 财务风险识别与控制 (8)第4章市场推广与品牌建设 (8)4.1 市场推广策略制定 (8)4.1.1 市场细分与目标市场选择 (8)4.1.2 产品定位与差异化策略 (8)4.1.3 价格策略与促销活动规划 (8)4.1.4 渠道拓展与合作伙伴选择 (8)4.1.5 市场推广预算编制与效果评估 (8)4.2 网络营销与社交媒体传播 (8)4.2.1 网络营销策略规划 (8)4.2.2 搜索引擎优化与关键词营销 (8)4.2.3 网络广告投放与监测 (8)4.2.4 社交媒体运营与内容营销 (8)4.2.5 网络口碑建设与危机管理 (8)4.3 品牌塑造与价值传播 (9)4.3.1 品牌定位与核心价值提炼 (9)4.3.2 品牌视觉识别系统设计 (9)4.3.3 品牌传播策略与实施 (9)4.3.4 媒体合作与公关活动策划 (9)4.3.5 品牌形象维护与价值提升 (9)第5章销售渠道拓展与客户关系管理 (9)5.1 销售渠道的选择与拓展 (9)5.1.1 销售渠道的类型与特点 (9)5.1.2 销售渠道的选择依据 (9)5.1.3 销售渠道拓展策略 (9)5.2 客户关系建立与维护 (9)5.2.1 客户分析与分类 (9)5.2.2 客户关系建立 (9)5.2.3 客户关系维护 (9)5.3 销售团队建设与绩效评估 (9)5.3.1 销售团队组织结构设计 (9)5.3.2 销售人员招聘与培训 (10)5.3.3 销售绩效评估体系 (10)5.3.4 销售团队激励与薪酬管理 (10)第6章运营管理与企业文化建设 (10)6.1 运营流程优化与效率提升 (10)6.1.1 流程梳理与关键环节识别 (10)6.1.2 流程优化方法与工具 (10)6.1.3 持续改进与监控 (10)6.2 企业文化建设与团队凝聚力 (10)6.2.1 企业文化核心理念提炼 (10)6.2.2 企业文化传播与落地 (10)6.2.3 团队凝聚力提升策略 (11)6.3 知识管理与信息共享 (11)6.3.1 知识管理体系构建 (11)6.3.2 信息共享平台搭建 (11)6.3.3 知识创新与保护 (11)第7章创新能力提升与研发管理 (11)7.1 创新体系建设与能力提升 (11)7.1.1 创新体系构建原则 (11)7.1.2 创新能力提升策略 (11)7.1.3 创新体系建设实践 (11)7.2 研发项目管理与团队协作 (12)7.2.1 研发项目管理概述 (12)7.2.2 研发团队构建与管理 (12)7.2.3 研发项目管理工具与方法 (12)7.3 技术成果转化与知识产权保护 (12)7.3.1 技术成果转化策略 (12)7.3.2 知识产权保护策略 (12)7.3.3 技术成果转化与知识产权保护实践 (12)第8章合规经营与法律风险防范 (12)8.1 法律法规与政策环境分析 (12)8.1.1 创业企业相关法律法规概述 (13)8.1.2 政策环境分析及利用 (13)8.1.3 法律风险识别与评估 (13)8.2 合同管理与风险防范 (13)8.2.1 合同管理的基本原则 (13)8.2.2 合同审查与签订要点 (13)8.2.3 合同履行与变更风险防范 (13)8.2.4 解除与终止合同的法律风险 (13)8.3 知识产权保护与维权 (13)8.3.1 知识产权概述及分类 (13)8.3.2 知识产权保护策略 (13)8.3.3 知识产权侵权维权途径 (13)8.3.4 企业知识产权风险防范 (13)第9章企业扩张与战略规划 (13)9.1 市场拓展与区域布局 (13)9.1.1 市场调研与分析 (13)9.1.2 市场细分与定位 (13)9.1.3 区域拓展策略 (14)9.2 合作与并购策略 (14)9.2.1 合作策略 (14)9.2.2 并购策略 (14)9.2.3 风险管理 (14)9.3 长期发展战略规划 (14)9.3.1 制定长期发展目标 (14)9.3.2 战略路径选择 (14)9.3.3 组织架构与人才战略 (14)9.3.4 创新与研究开发 (14)9.3.5 资本运作与融资策略 (15)第10章企业家精神与持续成长 (15)10.1 企业家精神塑造与传承 (15)10.1.1 企业家精神的内涵与价值 (15)10.1.2 企业家精神的培养与传承 (15)10.1.3 成功企业家案例分享 (15)10.2 企业社会责任与可持续发展 (15)10.2.1 企业社会责任的定义与意义 (15)10.2.2 企业社会责任实践策略 (15)10.2.3 企业社会责任与竞争优势 (15)10.3 持续学习与创新能力提升 (15)10.3.1 持续学习的必要性 (15)10.3.2 创新能力的培养与提升 (15)10.3.3 案例分析：创新驱动型企业成长路径 (16)第1章创业准备与市场定位1.1 市场调研与机会分析创业之初，深入的市场调研和机会分析是保证企业成功定位的关键。
企业如何构建良好的职业发展通道
企业如何构建良好的职业发展通道在当今竞争激烈的商业环境中，企业想要吸引和留住优秀人才，构建良好的职业发展通道是至关重要的。
一个清晰、合理、多元化的职业发展通道不仅能够满足员工个人的成长需求，还能激发员工的工作积极性和创造力，为企业的持续发展提供有力的人才支持。
那么，企业应该如何构建良好的职业发展通道呢？一、明确企业战略和发展目标企业的职业发展通道应与企业的战略和发展目标相契合。
首先，企业管理层需要对自身的长期发展有清晰的规划，明确未来的业务方向和重点领域。
例如，如果企业计划在未来几年内拓展新的市场或推出新的产品线，那么就需要相应的专业人才来支持这些战略举措。
基于明确的战略和目标，企业可以预测未来所需的人才类型和技能要求。
这有助于为员工的职业发展提供明确的方向，使他们明白自己的职业发展如何与企业的整体发展相匹配，从而增强员工对企业的认同感和归属感。
二、进行岗位分析与评估对企业内的各个岗位进行详细的分析和评估是构建职业发展通道的基础。
通过对岗位职责、工作内容、技能要求、工作难度等方面的深入研究，企业可以将岗位进行分类和分级。
岗位分类可以按照职能、业务领域或工作性质等进行划分，如销售类、技术类、管理类等。
而岗位分级则可以根据岗位的重要性、技能要求的高低、工作经验的长短等因素来确定，例如初级、中级、高级等。
在进行岗位分析与评估时，要充分考虑企业的实际情况和行业特点，确保分类和分级的合理性和科学性。
同时，要定期对岗位进行重新评估和调整，以适应企业的发展变化。
三、设计多元化的职业发展路径传统的职业发展路径往往局限于管理岗位晋升这一条通道，这容易导致人才拥堵和职业发展的单一性。
为了满足不同员工的发展需求，企业应该设计多元化的职业发展路径。
除了管理晋升通道，还可以设置技术专家通道、项目管理通道、业务拓展通道等。
例如，对于技术型员工，可以鼓励他们在技术领域不断深入钻研，成为技术专家或首席技术官；对于具有较强项目管理能力的员工，可以为他们提供晋升为高级项目经理或项目总监的机会；对于善于开拓市场和业务的员工，则可以引导他们沿着业务拓展通道发展，成为业务负责人或区域经理。
云南上市公司成长路径探析——以云南白药集团股份有限公司为例
家 上 市 公 司 中 ， 南 白 药 集 团 股 份 有 限 公 司 云 （０ ５ ８下 简 称 云 南 白药 ） 为 云 南 省第 一 家 在 深 ０ ０３ ， 作 圳 证 券 交 易 所 上 市 的企 业 ， １９ 从 ９３年 １ １月 上 市 以 来， 一直 是 资 本 市 场 上 一 道 靓 丽 的 风 景 线 。总 资 产
二 、理 论 与 文 献 回顾
国外 成 长理 论 的研究 经历 了三个 阶段 ， 于规模 基 理 论 的成 长 理 论 阶 段 ， 于生 命 周 期 的成 长 理 论 阶 基
研究 ， 较有代表性的论著有杨杜《 企业成长论》 曾江 、
洪《 公司治 理 与 中小 上市 公 司 成长 》 李 允尧 《 业 成 ， 企 长能力研究 》 。 等
通百 宝 丹 、 生 百 宝丹 、 生 百 宝 丹 、 险 子 ） 因其 普 三 保 ， 神 奇独特 的疗 效 ， “ 科 圣 药 ” 誉 逐 渐 南国 内走 其 伤 声
向港 、 、 加坡 、 澳 新 雅加 达 、 仰光 、 曼谷 、 日本 等地 。问
世百 年来 ， 南 白药 历 经 “ 伐 ” “ 云 北 、 长征 ” “ 日战 、抗
天 ， 析 云南 白药 的成 长路 径 ， 探 总结 其成 长经 验 ， 疑 无 具有 重要 的意义 。
（０４ 在《 ２０ ） 从核心扩张》 一书 中提 出， 从核心业务中 寻求持 续增 长 的利润 ， 动荡 环境下 企 业成长 的 战略 是
选择 。
国 内不 少 学者也 从 不 同角 度 对 上 市公 司的 成 长 性、 成长能 力 、 司治 理 结构 与 成 长 的关 系等 进 行 了 公
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
企业成长的路径选择
企业的成长经历了一个从无到有并发生演变的过程，过去的主流看法认为企业的成长就是企业的增长，也就是说企业在规模上的增加。
例如，现在好多企业提出“做大”的口号与此是一脉相承，企业的成长主要体现在销售额的增加,员工的增加,产品线的增加,也就是说主要体现在企业的“量”的增长上。
而更加显著的是，很多公司通过一些短期的、不能持续的方法实现收入的增加，如国际化扩张、并购，而不是通过基于核心业务的稳定的增长来获得。
作为新加入的企业，我们要一切从实际出发，找好企业的发展路线，要客观分析我企业所面临的各种困难以及各方面的压力，充分发挥我企业的主观能动性，把我企业搞好、弄好，使我企业有很好的发展空间。
我企业所处的行业是餐饮业，属于服务领域，是最贴近顾客的行业。
对于我企业的成长路径选择我们从三个方面开始说起：一是从公司层战略，二是业务层战略，三是成长战略，也叫发展战略。
从这三个方面，我们可以决定企业的成长和发展以及竞争手段的问题。
一、公司层战略
主要淡企业应该选择哪些业务，进入哪些行业与领域。
对于我公司而言，我们选择的是服务领域，进入的是餐饮行业，是最直接、最接近客户的行业，是最终端的行业。
作为这样的企业，我们想发展、想成长，就要密切的搞好我们与顾客的关系，以顾客的利益为标准，顾客就是我们的上帝。
二、业务层战略
主要设计如何在所选定的行业或领域内与竞争对手展开有效竞争。
这就要求我们要不断的发展、进步，增强我企业的市场竞争力，加强我企业的竞争手段，争取在市场上占有一定的市场份额和资源。
三、成长战略
成长战略又叫发展战略，是企业在经营实践中最广泛采用的战略。
其目的旨在扩大企业经营规模，增强企业抵御风险的能力，使企业达到最高的收入水平和盈利水平。
这叶是我们要重点分析的对象，把握企业的发展路线，提高我企业的生产率，扩大我企业的规模，使企业达到最高的收入水平和盈利水平
在成长战略中，有三种战略方案。
它们分别是密集型、一体化和多元化三种战略方式。
在企业发展成长中，我们要充分的应用这三个战略模式。
1、密集型成长战略
是企业在产品、业务方面保持单一，将拥有的全部资源都集中用于企业最具优势的某种产品或业务上，不涉及新的业务和经营领域（既保持原有的产品和业务，在其不变的基础上来提高市场的占有率和增强竞争优势。
我们主要针对于客户，强调客户的重要性！
具体的战略类型
●市场渗透战略
企业通过更大的市场营销努力提高其产品和服务，在选定的目标市场上的份额提高收入和盈利水平
●市场开拓战略
企业将现有的产品和服务打入新的市场或开发新的顾客群，通过扩大市场覆盖面增加产量提高收入和盈利水平
●产品开发战略
企业通过改变技术，开发更新产品和业务种类来增加产品销售，从而获取更高的收入和盈利水平。
密集型战略的优点是可以产生规模经济和学习效应，同时还可以有助于资源投资。
但其缺点也是明显的，密集型战略使企业抵御风险的能力很差，还冒市场衰退的风险。
2、一体化成长战略
是企业充分利用自身在产品或业务上的优势沿其生产的经营链条的纵向或水平方向，不断扩大业务经营的深度和广度，使企业发展壮大。
我们主要使其应用在产品上，使我们的产品有很好的发展空间。
具体的战略类型
●横向一体化
与处于相同产业生产同类产品或公益相近的企业实现联合。
其优点是可以产生规模经济，减少竞争对手，扩大生产能力；缺点是管理协调问题，还有政府法规的限制。
●纵向一体化
向前一体化：企业以初始产品为基础，生产经营范围沿经营链条向前延伸，使企业的业务更接近终端客户。
即在原有的产品上进行深加工业务。
向后一体化：企业以初始产品为基础，生产经营范围沿经营链条向后延伸，发展原有业务的配套供应项目。
一体化的优点可以节省交易费用降低经营成本，稳定供求，规避价格波动，提高差异能力树立经营特色，但它的缺点是弱化了激励效应，加大了管理程度，同时还加剧了财务紧张。
3、多元化成长战略
面对多元化战略，我们主要进行相关多元化。
企业扩展的产品和业务项目与现有产品和业务项目之间，在生产、技术、市场营销等方面，具有高度的相关性和同质性。
实行多元化可以使企业形成规模经济，还可以加大企业的影响力。
但我们也要注意其风险，多元化使管理跨度增大管理层次增多，从而效率低下，还有就是资源的分散化，无法集中管理，同时作为新企业进入新业务领域是有进入壁垒的。
面对多元化，我们应注意几个问题！我们要评价多元化的必要性和能力，坚持做好本企业，再考虑多元化，同时进入新的领域要与现有领域有某种关联性。
总体上企业的成长脱不开这些因素，我们也要好好把握这些决定企业成长的因素，使企业健康的成长。
我们不能光看见企业的成长，而忽视了企业的竞争！我们要以更好的方式提供给消费者更好的产品。
具体的实施战略，主要有五个：只提供必要价值的战略，成本领先战略，差异化战略，混合型战略还有就是集中差异化战略。
顾名思义，只提供必要价值的战略就是企业依靠提供一些只满足基本功能、价格低廉的产品与其他企业竞争。
通常企业在做这件事时，都会很自然调整为成本领先战略，即在设法维持自己产品的质量与竞争对手大致相似的同时，以低于竞争对手的价格出售产品。
随着企业的进一步发展企业的竞争手段开始向产品的差异化发展，以相同的价格提供独特的或与竞争对手不同的产品战略。
而混合型战略是成本领先与产品差异化的有机结合，这要求企业要清楚在哪些方面有竞争优势然后降低其他方面的成本。
还有集中差异化战略，高度集中在某一选定的细分市场。
不管是什么样战略，我们都应该注意战略制定的一些注意事项。
1、掌握好情报的搜集。
2、注意连贯性。
3、注意避免抽象的不明确，没有针对性，不切实际。
避免表面没有量化，看不到实际的方法和工具。
要有确实可行的方法，而不是泛泛而谈。
还有我们要注意战略的可行性和正确性，不要忽视不同地区、不同客户有不同的需求条件，以及竞争者策略对企业的影响，我们更不能忽视人为因素和政府政策的影响。
不然就会导致企业投资大，产出小。
不管什么样的企业，都有其低效率的情况出现。
这种低效率主要体现在授权步充分，决策不够迅速，谈判的条件不够灵活，战略与战术的搭配不合理……等等。
我们作为新兴的企业，有我们自己的优势，也有我们的不足。
我们选择一个好的路径是对我企业的一种负责任的态度，只有好的路径才能使企业有好的发展前途。
作为最接近顾客的行业，我们有责任，为顾客着想，顾客就是我们的上帝！
我们要把产品与客户有机的结合，使企业更有动力，更有活力，更有向上进取的动力。
祝我们的企业能够利益最大化，更有发展前途！
08级高职工商企业管理1班
0805G1101
叶江南
2009年12月。