系统构造企业的核心竞争力
浅析企业核心竞争力存在的问题及对策-毕业论文
浅析企业核心竞争力存在的问题及对策内容摘要：在市场经济中，企业的竞争力来自企业所拥有的核心资源。
所谓核心资源，也就是那些不能轻易为其他企业所复制、也不能从市场上购买到的资源。
正是这种不可复制性和不可交易性带给了企业相对于竞争对手的市场势力，从而形成了企业的竞争优势。
在一个竞争不充分、行政保护严重的经济中，拥有特定的市场准入权，一种自然资源，一种与政府的特殊关系，一项技术，甚至一台设备，都可以形成企业的核心竞争力。
但当市场竞争比较充分之后，这样的核心竞争力很容易消失。
本文主要从企业的核心竞争力角度入手，着重分析了，企业核心竞争力存在的问题，并提出了提升企业核心竞争力的对策。
希望通过本文的阐述，能够对企业核心竞争力有一个更加清晰的认识。
关键词：核心竞争力；创新；提升Abstract:Inthemarketeconomy,theenterprise’scorecompetitioncomesfromthecorere sourcesitpossesses.Thecoreresourcesarethosewhichcanneitherbeeasilyduplicatedbyother enterprises,norbepurchasedinthemarket.Itistheunduplicatednessandnon-tradabilitythatbringmarketinfluencetotheenterprise,andthenitscompetitiveadvantageisfor med.Intheeconomywithinadequatecompetitionandexcessiveadministrativeprotection,the enterprise’scorecompetitioncanbeformedfromaspecificmarketaccessright,anaturalresourc e,arelationshipwiththegovernment,atechnology,orevenafacility.However,aftermarketcom petitionbecomesabundant,suchcorecompetitioncaneasilydisappear. Fromtheviewofenterprise’scorecompetition,thispaperanalyzestheproblemsofenterprise’scorecompetition,andputsforwardsthecountermeasuresonhowtoenhancetheenterprise’scorecompetition.Theelaborationinthispapermaymaketherealizationtotheenterprise’scorecompetitionmoreclear.KeyWords:corecompetition,innovation,enhancement目录一、核心竞争力的相关基本理论解析 (2)1、核心竞争力的概念 (2)2、企业核心竞争力的重要性 (3)二、企业核心竞争力中存在的问题 (3)1、战略不明确 (4)2、创新能力差 (4)3、研究人员水平过低 (4)4、企业过于多元化 (5)三、企业核心竞争力中存在问题的防范对策 (6)1、明确企业战略目标 (6)2、加强自主创新能力 (7)3、积极打造人才资本 (8)4、建立企业联盟，走共赢发展 (10)四、总结 (10)五、致谢 (11)六、参考文献 ................................................................................ 错误!未定义书签。
如何打造企业核心竞争力
如何打造企业核心竞争力Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】如何打造企业核心竞争力在《哈佛商业评论》首次提出核心竞争力概念，他们认为“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。
此观点一提出，就得到了学术界和企业界的广泛认可，并引起了企业家的高度重视。
企业是由一系列生产要素有机组合而成的。
当企业能够比竞争对手更好地使用这些要素完成某项工作时，企业就拥有了一定的竞争优势，就拥有一定的竞争力。
企业竞争力的实质就是企业有效使用生产要素的能力。
竞争力的形式极其多样，如由掌握某种重要技术专利而具有的技术方面的竞争力，由出色的市场营销经验和高效的市场分销网络形成的市场营销方面的竞争力，等等。
对具体企业来说，不是每种竞争力都同样重要，如丰田公司与中间商打交道的经验和能力，就远不及它在汽车发动机方面的专长重要。
企业竞争力中那些最基本的，能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，就是企业的核心竞争力。
严格地讲，核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。
简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。
它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。
核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础。
核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。
其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓。
企业拥有的竞争优势有可能有很多，但这些竞争优势并不能都算是核心竞争力。
聚焦核心功能与核心竞争力分类有序推进新一轮国有企业改革
056肆月号改革MODERN SOE RESEARCH 供坚实的基石支撑。
国有企业无核心竞争力不稳，无核心功能不靓，二者共同构成新一轮国有企业功能改革和体制机制改革的两条主线。
但在现实中，不同国有企业的核心功能有强有弱、核心竞争力有高有低，在新一轮国有企业改革过程中，如何有序推进国有企业核心功能与核心竞争力改革，实现“双核”协同发展，就成为摆在诸多国有企业面前的关键问题。
有鉴于此，本文通过构造了“核心竞争力与核心功能”矩阵，将国有企业划分为双低劣势型、市场缺失型、效益优良型和一流双优型等四种类型，以期通过对不同国有企业进行诊断和分类，有序推动不同类型国有企业“增强核心功能、提高核心竞争力”的改革行动，实现国有企业核心功能与核心竞争力的“双核”协同发展。
双低劣势型企业双低劣势型企业是指核心功能弱、核心竞争力低的国有企业。
双低劣势型企业既没有承担起明确的核心功能，没能在国家发展、社会稳定、人民安居乐业中发挥重要作用，也没有面向市场构建起独特的核心竞争力，在市场竞争中处于较为不利的市场地位。
尽管经过改革开放后多轮次的国有企业改革，双低劣势型企业在中央企业层面已基本不复存在，但在中央企业的各级下属企业、省属国有企业、市属国有企业乃至区属国有企业中仍有一定数量的存在，这些企业多半因为历史原因占据了一些特殊资源而存活至今。
例如，旅游景区资源、区域矿产资源、特定房地产资源等领域。
各级主管机构或地方政府多出于维护稳定、规避历史遗留问题等原因，采用“资产托管公司”等方式维系双低劣势型企业的生存。
但从长远发展来看，这些企业如果没有决绝的改革勇气和创新的经营思路，注定无法在市场中长久地生存下去。
培育核心竞争力是双低劣势型企业有序推进双核改革的首要任务，“改革不力、缺乏刀刃向内的勇气”是这些国有企业未能建立核心竞争力的主要原因。
这些企业需要深度推进体制改革（混合所有制、完善公司治理等）、机制改革（经理人市场化契约化改革、三项制度改革等）、模式变革（商业模式创新、产品创新等），以壮士断腕的决心和勇图1 国有企业核心功能与核心竞争力匹配矩阵效益优良型双低劣势型核心功能一流双优型市场缺失型强弱低高核心竞争力气，重塑面向市场的核心竞争力，才有可能在市场稳定阵脚。
如何提升企业核心竞争能力
提升企业核心竞争能力的途径分析内容摘要：核心竞争力是企业通过对资源的充分利用与有效整合而形成的企业独有的、支撑企业保持持续竞争优势的能力，现代企业的竞争，归根结底是核心竞争力的竞争。
企业核心竞争力包含市场、技术与管理三个层面，提升核心竞争力包括内部与外部两条途径。
在当今的国际经济体系中，我国企业与发达国家企业的差距首先是能力差距。
我国企业能力要素的发育普遍欠佳、整体综合能力(即企业力)普遍较弱。
在跨国公司搭建的全球性业务网络中，我国显然被定位成了新兴市场与低成本生产基地。
在全球产业链中，产品设计与经销方(一般是品牌拥有者)夺取了丰厚利润，而制造方利润则非常微薄。
我国企业由于其企业力短缺，只能靠赚取一点加工费来完成资本积累。
这样就陷入了一个恶性循环，以牺牲资源、环境、压取廉价劳动力进行资本积累。
这就充分表明，我国企业只有不断提升企业力，创造持续竞争优势，才能摆脱目前在国际竞争中的尴尬境地。
从上世纪80年代以来，企业力理论成为了企业战略管理理论研究的主旋律，引起了人们的极大关注，管理学界与企业界纷纷从不同的角度提出了核心力、领导力、学习力、成长力、执行力等，且都各自突出其极端重要性，研究气氛异常活跃，但也导致管理上的思维混乱、操作上的举棋不定，从而付出了沉重的代价。
本文力图将上述提出的形形色色的“力”进行系统整合，集成为一个有机的企业力系统，以帮助企业管理者能从战略高度整体上把握企业力，促进企业健康与谐快速发展。
一、企业核心竞争力的内涵（一）企业核心竞争力1990年C·K普拉哈拉德与G·哈默尔在《哈佛商业周刊》发表的《企业的竞争力》一文，首次提出了企业的核心竞争力概念。
随后，许多学者开始对企业核心竞争力理论进行研究与探索。
Hamel与Prahalad在其合著的《竞争大未来》一书中所说：企业的核心竞争力是能使企业为用户提供某种特定好处的一组技能与技术，而不是指单个技能与技术。
因此，企业的核心竞争力是企业内部经过整合了的知识技能，是企业长期、独立拥有的竞争优势，它是企业在生产经营、新产品开发、售后服务等一系列营销过程与各种决策中所形成的、具有独特优势的技术、文化与机制所决定的巨大的资本能量与经营实力。
现代企业应如何打造企业核心竞争力
现代企业应如何打造企业核心竞争力企业核心竞争力是企业的生命线，是企业运行、发展的动力源。
企业核心竞争力是企业战略的核心部分。
那么，怎样构造企业的核心竞争力呢？然而，核心竞争能力的打造不是一蹴而就的事情，必须在平时从以下5个方面着手进行培养：构造企业核心竞争力之1、抓好人力资源管理。
“21世纪最贵的是人才”。
现在越来越多的企业已深刻认识到了人才是企业竞争中最重要的资源。
人是竞争的决定因素，再好的决策、措施都要靠人落实，提高核心竞争力的根本是提高人员素质。
因此，现代企业要牢固树立人才是第一资源的观念，大力实施人才发展战略，加强员工队伍建设，努力吸纳、培养及聚合一支善于学习、勇于创新、业务精良的人才队伍，并做好企业内部人才的管理，将合适的人用到合适的地方，充分发挥其最大作用。
构造企业核心竞争力之2、建设学习型的组织。
核心竞争能力的本质是公司特有的知识资源，其载体是公司内部的个体与组织。
企业要创建学习型组织，企业家要成为学习型领导，领导干部要迎接竞争，增加不断学习充电的紧迫感和责任感。
组织要最大程度地激活自身的资源，必须具有强大的应变能力、学习能力、适应能力。
建立学习型组织和合理的组织结构，是核心竞争能力转化为经营优势的制度性保证！构造企业核心竞争力之3、大力倡导创新精神。
资源有限，创新无限。
创新是公司进步的原动力。
核心能力的获得，需要公司精心制定创新战略，通过一系列的技术创新、管理创新、市场创新、组织创新与制度创新的有机结合，形成一条纽带来实现。
要注重对创新流和创新链的动态管理。
构造企业核心竞争力之4、实行有效科学的管理。
有效的决策机制至关重要的是实行杜拉克的“有效管理”，是构造企业核心竞争力的重要内容。
“有效管理”包括：①制度管理，建立一套解决问题的规范；②文化管理，形成独特的文化；③创新管理，建立激励创新（包括技术创新、工作创新）的机制；④质量管理等等。
构造企业核心竞争力之5、培养自己的独特的核心技术。
试论构造企业的核心竞争力
一
动 时闻低于社会必要 劳动时间． 谁的劳动生产率高， 谁就在竞
争 中处于领先地位 ； 买方 和卖方 讨价还价 能力是 由供求 关 系 影 响的市场因煮决定的， 因为生产者和消费者 的出发 点不 同， 企 业在制定经营战略 时须将企 业与所处 的 环境 相联 系， 消 两者追求 的 目的是不 而行业是企业经营 的直接环境 ； 每个行 业的结 构 又决 定 了企 生产者追求高利谰， 费者追求 低消费 ， 业的竞争范围． 从而决定 了企业的潜在的利润水平 。迈 克尔・ 同的． 生产 与消费的同一性使 生产者 与消费者 的讨价 还价彼
一
个 或几个行业领域 ． 行业结构极 大地影 响着 竞争规则 的确 核心能力及其核心竞争力的 本质． 就在于 能够为 企业选择 正
立 及可 供企业选择的竞争战略 。他在 １８ ９０年 出版的 （ 争 确的产业投向和 比竞争对 手更 为探刻地认识五种竞争 力模 型 竞 深封地把 握未 来。渡特 的战略管 理 思想是 战略 ： 业 和竞 争 者 分 析 技巧） 以 后 出饭 的 ‘ 争 优 势） 分析的真正作用． 产 及 竞 （９ ５年 ） 两 本专 著， 明 了他 的 战略 管理 思想 和 分析 框 建立在产业结构分析基础上 的， １８ 这 阐 进而提出竞争战略， 过实施 通 建立竞争优势实现价值 。 架． 其理论体系建 立在产业组织经济学 的“ 构一行 为一 绩效 结 ”Ｓ Ｐ 这一范 式上 ， （Ｃ ） 认为产业结掏决定产业 领域 内的竞争状 态． 并且决定企业的经 营行为及 其战略选择， 而最 终决定企 进 二、 企业核 心隹 力是形成企业核心竞争力的前提和基 础 ２ ０世纪 ９ ０年 代以 来． 战略管 理 思想 由波特 的结构 观转
提升企业核心竞争力的措施
提升企业核心竞争力的措施提升企业核心竞争力的措施企业核心竞争力是企业的生命线，是企业运行、发展的动力源。
但到目前为止，中国企业在国际上的竞争力仍处在比较落后的水平上。
中国现在已成为世贸成员，面对更加激烈的市场竞争，打造核心竞争力是中国企业特别是大型企业的必然选择。
那么，中国企业怎样构建自己的核心竞争力呢?下面店铺准备了关于提升企业核心竞争力的措施，欢迎大家参考!(一)以技术创新为核心。
创新是现代企业获得持续竞争力的源泉，是企业发展战略的核心。
企业要在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地，必须从知识经济的要求出发，从市场环境的变化出发，不断进行技术、管理、制度、市场、战略等诸多方面的创新，其中又以技术创新为核心。
只有源源不断的技术创新，企业才能不断向市场推出新产品，不断提高产品的知识含量和科技含量，改进生产技术，降低成本，进而提高顾客价值，提高产品的市场竞争力和市场占有率，并适时开拓新的市场领域。
跨国公司非常重视技术创新，设有专门的研发部门，并不断加大对技术创新的投入，以增强企业的创新能力。
加强技术创新是打造企业核心竞争力的关键。
现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。
一个企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须有自己的核心技术，可以说核心技术是核心竞争力的核心。
国有企业在打造核心竞争力的过程中，必须清楚地了解自己的核心技术是什么。
如不十分清楚或把握不准，可以对现有技术进行分解和整合，也就是对核心产品进行技术分解、归类和整合，弄清哪些是一般技术、哪些是通用技术、哪些是专有技术、哪些是关键技术。
然后，集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术。
(二)以争创名牌为手段。
当今世界，品牌时代已经到来，品牌成为企业竞争力的综合表现。
名牌作为高品质、高文化的象征，具有巨大的经济价值，是一个企业永恒的竞争力。
供应链复习题及答案
一、单选1、供应链是指生产及流通过程中,设计将产品更新换代或服务提供给最终用户的上游企业或下游企业所形成的（ A ）A.网络结构 B。
专业结构 C。
信息结构 D。
组织结构2、从供应链的结构模型可以看出,供应链是一个( B ），由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成。
A。
直线结构 B.网链结构 C.曲线结构 D.直链结构3、通常,一条完整的供应链包括供应商(原材料供应商和零件供应商）、制造商（加工厂或装配厂）、分销商（代理商或批发商）、（C ）以及消费者.A.采购商 B配送商 C.零售商 D。
传销商4、以下企业核心竞争力系统的组织部分,错误的是（ D )A.核心技术能力B.应变能力 C。
组织协调能力 D.学习模仿能力5、快速反应机制是指供应链管理者所采取的一系列降低( B )的措施,其指导思想是尽可能获得时间上的竞争优势,提高系统的反应速度.A.库存存储时间B.补给货物交货期C.生产计划时间 D。
产品规划时间6、电子数据交换（EDI)是通过电子方式，采用（D )，利用计算机网络进行结构化数据传输和交换，俗称“无纸化交易”。
A。
电子格式 B。
纸质的格式 C.标准化的结构 D。
标准化的格式7、（ C ）也叫 JIT采购法，是一种先进的采购的模式，是一种管理哲理.它的基本思想是:在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。
A.政府采购 B。
集中采购 C.准时化采购 D。
分散采购8、近年来,在国外出现了一种新的供应链库存管理方法—-( D ）（Vendor Managed Inventory，VMI）。
这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想,适应市场变化的要求,是一种新的有代表性的库存管理思想.A.管理用户库存B.用户库存 C。
供应商库存D。
供应商管理库存9、在敏捷制造系统中主要包括三个要素:生产技术、（ D ）和管理手段。
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系统构造企业的核心竞争力（一）核心竞争力企业的持续发展有赖于竞争优势，而其竞争优势的源泉是企业的核心竞争力。
为求生存，企业自然要具备一定的生存能力。
在竞争环境中，不具备生存能力的企业是不能够长久立足的。
蒂斯（Teece，1997）把决定公司主业基础的能力定义为企业生存和发展的核心因素。
事实上，在竞争的环境中，从根本上决定并制约企业自身生存和持续发展以及持久竞争优势的能力就是核心竞争力。
这样的竞争力具有独特性、独占性和不可仿效性，是企业独有的特殊资源。
一个公司的核心竞争力是由技术能力（硬件或有形部分）和组织能力（软件或无形部分）两部分组成的，两者是企业生存与发展的根本力量。
许多学者对技术能力和组织能力做过不同的诠释。
在我们的研究中，“技术能力”一词主要指以下几个方面：（1）利用现有的成熟技术生产用户需要的产品或服务的能力；（2）获取和创造新技术的能力；（3）培育和利用工程技能和生产作业技能的能力。
“组织能力”一词主要指的是：（1）制定战略决策的能力；（2）有效地集中、组合、配置和重组资源的能力；（3）营造、适应和改善环境的能力；（4）学习和完善组织自身的能力。
总而言之，技术能力代表着一家公司在产业技术方面的实力，而组织能力则反映了公司在管理技术方面的实力。
一般来说，当谈及企业的竞争优势时，人们往往注重企业的技术和技术能力而较少考虑管理和组织能力。
实际上，技术和组织是唇齿相依、血肉相连的。
技术在真空中没有任何价值。
只有扎根在组织（企业）之中，并支撑组织发展，技术才体现出价值。
此外，相同的技术在不同的组织中体现出不同价值，技术的价值大小和重要与否完全取决于组织。
技术的作用在于为组织实现其效率和效益提供了潜在的方式、方法、可能性和压倒对方的竞争优势，而组织的作用在于采用适当的方式方法去具体地实现其效率、效益和竞争优势。
简言之，技术的价值体现在组织的效率、效益和组织自身的发展中。
（二）技术方面一个企业的核心竞争力是由若干要素构成的，而这些要素各自具有独特的作用。
我们不能说哪个要素重要，哪个要素不重要。
同样的要素对于不同的组织具有不同的价值。
从技术方面讲，我们无须强调先进而独特的产业技术的重要性，如Sony公司的微型化技术和Honda 公司的汽油发动机技术，它们的确是企业核心竞争力的重要组成部分。
下面我们想要着重讨论的是支撑公司竞争优势的生产制造系统和生产现场作业技能的作用。
今天，当谈到核心竞争力时，我们容易或者仅仅想到先进的生产技术（即硬技术），而对那些真正基础性的东西并没有给以足够的重视。
例如，当研究日本企业的竞争优势时，我们往往把注意力集中在日本企业所拥有的先进技术上。
因而，考察日本企业的技术进步过程，我们也往往把研究的重点放在与日本企业R＆D有关的问题上。
的确，先进的产业技术是日本企业在全球范围内与对手抗争占领市场的“利剑”。
然而，先进的产业技术必须体现在企业的产品（或服务）上，而这些产品来自于企业的生产系统和制造过程，产品的质量、成本和交货期都必须由生产现场、制造过程和具有良好技能的现场工人来保证。
笔者认为，这些是企业竞争优势的基石，是企业持续竞争优势的最根本的源泉。
当分析日本和美国的生产力时，有人曾指出，日本企业与美国企业的明显区别在于，日本人把经济范围向下推延到了生产现场。
长期以来，日本企业投资战略的一个重点就是在生产系统内培育并发展工程技能和生产现场作业技能。
事实表明，日本企业之所以能够成功地战胜英国企业，正是由于自19世纪70年代日本开始注重培育工程技能，并将这种工程技能与新技术紧密结合于生产现场。
20世纪40年代以后，日本企业之所以又成功地向美国企业发起了挑战，也是由于日本企业把工程技能的培育和生产现场作业技能的培养融为一体。
经验表明，工程师与生产现场作业工人的双重作用和相互结合，是日本企业在制造业中成功引入并有效使用先进制造技术的最重要基础。
拉瑟尼克和韦斯特（Lazonick＆West，1998）的研究证实，在美国，由于忽视了培育现场工人的作业技能，并且严格细分了工程师和生产工人的职能，从而严重阻碍了先进技术和设备在企业中的实际应用。
例如，美国汽车制造商在80年代末和90年代初新型车从开发到投入市场需要5－8年的时间，而同期日本汽车生产商完成同样的工作只需要3年时间。
现在，美国制造商已把新型车的开发周期缩短为36－45个月，而日本丰田公司的最新记录仅为15个月。
如此的成功来自于丰田公司的生产集成体系、精心培育的组织管理知识、以及独特的工程技能与生产现场作业技能的完美结合。
我们有何理由忽视工程技能与生产现场的作业技能呢？事实表明，当今美国企业受到日本企业的竞争挑战，就是因为美国企业在60年代和70年代曾一度忽视了制造战略和加工技术。
当时美国的企业经理和企业管理学者把注意力集中在了市场营销、金融财务和公司战略等方面。
自80年代起，出于受到日本产业成功的刺激，并通过对生产性问题的透彻诊断，美国企业开始从根本上重新评价制造和生产现场的作用。
同时，生产管理和制造问题（如质量、生产性、灵活性和生产周期等）开始成为美国企业战略管理的中心议题。
当今时代，经济环境的动荡和市场竞争的加剧，无疑增加了不断创新的重要性和急迫性，同时要求企业把创新成果迅速推向市场。
显然，仅有创新是不够的。
企业创新的成功需要制造系统和生产现场作业技能的支持，因为制造系统和生产现场作业技能是把新产品迅速推向市场，并能地生产出满足顾客需求的产品的根本性保证。
我们知道，现代制造过程涉及到一揽子先进制造技术，如计算机集成制造系统（CIMS）、柔性制造系统（FMS）、计算机辅助制造（CAM）、计算机辅助设计（CAD）、成组技术（GT），以及MRP－II和JIT等现代管理技术。
而所有这些技术都离不开高级的工程技能和组织技能，以及训练有素并掌握现场作业技能的生产工人。
目前，我国企业在尚未建立起大量生产体系的情况下，却又遇到了以“多品种、小批量、低成本”为特征的现代生产方式的挑战。
我国企业生产体系的软弱无力难以支撑企业的竞争优势和企业的成长进步。
最令人感到忧虑的是，我国企业目前既缺乏先进的制造技术，又缺乏生产现场的作业技能。
我们不能想象，高质量的产品能够在杂乱无章的生产现场被缺乏生产技能的工人生产出来。
今天，离开了生产现场作业技能企业就无法生存，更何谈发展，即便是拥有先进的制造技术。
日本企业的成功就在于以生产现场作业技能不断完善为基础的持续的技术创新。
这种技术创新把现代制造技术与传统的工业工程（IE）技术完美地结合为一体。
日本企业的经验对中国企业发展具有重要的参考价值。
（三）组织方面如前所述，组织能力是企业核心竞争力的重要组成部分。
尽管组织能力是软性的，但通常它是企业发展与否的决定性因素。
组织能力会使企业的整体大于其部分之和，这是企业竞争优势的一个重要源泉，能为企业带来超常利益。
组织能力涉及许多方面，在这里我们着重强调管理过程和管理方法。
企业一旦成立，就成为人、财、物、知识和技能的集合体。
但是我们不能把企业仅视为个体要素的集合体。
企业是一个由多种要素和行为组成的体系，而这些要素和行为必须得到有效的组织和管理，以使企业（系统）的产出最大化，同时使其成本最小化，从而创造竞争优势。
管理过程和管理方法在很大程度上是竞争的关键因素。
管理具有切、调或组合的作用（Teece，1997）。
对于企业来说，实现有效的内外部协调或组合是非常重要的，这种重要性不可能被企业的资产和技术所取代。
例如，美国的北方电信公司（NorthernTelecom）和哈雷一大卫森公司（Harley。
Davidson）在没有对机器人和柔性自动化设备投资的情况下，利用现有的设备，仅通过重组生产过程和采用新的生产管理方法，就大大增强了公司产品的丰富化和顾客化程度，加快了产品的开发与生产。
又例如1983年，当Canon公司在全球复印机市场占有率超过美国施乐公司（Xerox）时，它在图像处理技术方面的R＆D预算仅是施乐公司预算的一小部分。
在过去的20余年中，NEC公司的R＆D支出占公司销售额的百分比一直小于几乎所有的欧美竞争对手。
当参观丰田公司时，我们会惊奇地发现，那里并没有人们想象的大量现代化机器设备。
事实上，日本汽车工业的优势并不是靠高水平的自动化设备和先进的技术达到的，造成产品质量和生产力方面差异的是管理。
很显然，正是管理的内部协调力产生了上述效果。
值得注意的是，日本公司已经把内部协调扩展到了公司外部。
如除了有效的内部切、调之外，Toyota公司、Hon－da公司、Nissan公司以及其他许多公司早就开始建立了公司外部的有效的协作关系，如长期的采购一供应关系。
研究表明，日本企业实力的一个主要力量来自于企业与供应商之间的密切关系。
正如有些学者指出的，丰田公司的战略优势在很大程度上取决于它的供应商网络的力量。
拉瑟尼克（Lazonick，1990）的研究表明了日本企业管理之协调或组合的另一个特点是，通过对生产现场工人的组织，使企业管理部门与生产现场结合为一体。
日本公司认为，企业员工作为一个整体成为企业所拥有的独特的竞争资本。
这种独特的资本（包括生产现场工人的作业技能）使得日本企业以大多数美国企业无法比拟的组织方式开发和利用物料和设备。
我们应该强调，促进企业创新发展与业绩改善的根本性动力来自于组织管理能力，而并非技术能力。
技术革新的努力是必要的，但这并不足以成为成功地开发全新技术的基础。
企业的最高管理者应该通过组织创新和组织学习，创造一整套全新的管理方法和管理技能。
蒂斯（Teece，1997）曾经指出，管理过程实际上包含着学习。
组织的学习对于保持企业持续竞争优势是必不可少的。
埃德温（Edwin，1995）等人把组织学习定义为，在组织内部为保持和改善基于经验的绩效的能力和过程。
学习是一个不断反复和不断体验的过程，通过这种过程，组织将变得更富有效率和效益，并且能够发现新的发展机会。
总而言之，先进的技术可以从外部获得，而组织的“软”资源，如知识、技能、经验、文化、声誉、价值观、社会关系、独特能力等，通常是买不到的，它们必须由组织自身通过其独特的管理方式和管理技能构筑于组织内部。
（四）结论我们可以从日本和美国企业的实践中得到以下四个基本结论。
第一，培育和构造中国企业的核心竞争力，必须把持续不断的技术创新与日常的工程技能（ES）改善和生产现场作业技能（SS）改善紧密结合起来。
第二，中国企业必须采取循序渐进的方式实现技术进步和技术高级化。
事实上，重大的技术进步都是逐渐积累的结果。
第三，中国企业在经营过程中和制造技术的开发方面，必须更加重视改善生产系统及其性能，而不能片面强调引进高精尖的技术和设备。
第四，企业管理组织和管理技能（MS）的不断完善，是中国企业生存和发展的关键，这是企业核心竞争力赖以存在的基础。