一言难尽,戏说质量部门的江湖地位
质量部、生产部,为什么总是针锋相对？
质量部、生产部，为什么总是针锋相对？品质和生产之争——一个永不过时的话题，在相关的技术论坛，打开质量管理之类的板块，一般不少于关于品管难做的帖子，无非是抱怨领导不重视，生产部不配合，薪水低，没地位等等，其中关于生产部门不配合的更多一些。
生产部追求的是产量，是效率，品质部追求的是质量，是效果。
虽然核心价值与使命不一样，但其实是殊途同归的。
高产出不一定就是低质量，高质量也不一定会低产出。
如果管理体系好，团队协作好，系统各方面都运行稳定，共同努力协作改善，生产与品质完全能同步提升。
譬如手掌手背，谁也离不开谁。
理论上说，二者不应该有冲突。
但事实上，因为立场不同，追求的指标不同，生产部与品质部的分歧与冲突在所难免。
如何才能减少冲突，稍微和谐一点呢？总体而言，双方都要有正确的观念与认识。
如果你是做品质的，建议你除了发现生产线的问题，更要多花时间分析并解决问题，多提出有建设性的意见与建议，而不是一味的质问为什么。
如果你是做生产的，建议你摆平自己的心态，不要认为品质部是鸡蛋里挑骨头，应该将他们在工厂内部，制程内部就发现了问题，当成一种好运。
毕竟比把不良品出货到客户，被客户罚款、退货，被老板骂得狗血淋头，然后返工、报废、扣工资，闹得鸡飞狗跳要好得多。
以下是关于生产和品管的讨论：观点一：质检部门相当于道路上的警察，生产部相当于行驶的车辆，企业是需求运输的国家，技术部门是制定法律法规的主流和研究部门，其实大家利益是一致的！希望大量的车流持续不断，保证运输通畅。
如果大家都开快车，撞得七荤八素的，国家也会计算估量这些损失。
所以，执法的度要根据本国的情况和客户的需求来判定。
观点二：我认为两者是相辅相成的，质量再好，生产不出来也是没用的；生产的再多，全是次品就更不可以。
品质与生产的确是有矛盾，但是品质是第一位的。
没有质量的产量就是浪费，产量越大，浪费越大！观点三：我们有句话——产量是钱，质量是命。
我们不能要钱不要命，我想这是他们之间的关系。
质量部门定位
质量部门定位一、质量部门的职责质量部门是企业中负责质量管理的重要部门，其职责主要包括：1. 制定和实施质量管理体系：质量部门负责制定和推动企业质量管理体系的建立和实施，确保企业的产品和服务符合相关质量标准和法规要求。
2. 进行质量控制：质量部门负责制定和实施质量控制方案，监督和检查生产过程中的质量问题，及时发现和纠正质量缺陷，确保产品质量稳定。
3. 进行质量评估与改进：质量部门负责对产品和服务进行评估，收集客户反馈和投诉信息，提出改进意见并协调相关部门进行改进工作。
4. 提供质量培训与指导：质量部门负责培训和指导员工掌握质量管理知识和技能，提高质量意识和质量水平。
二、质量部门的重要性质量部门在企业中具有重要的地位和作用，主要体现在以下几个方面：1. 保障产品质量：质量部门负责制定和实施质量管理体系，通过规范和监控生产过程，确保产品符合质量标准，提高产品质量稳定性，增强市场竞争力。
2. 提升顾客满意度：质量部门负责收集客户反馈和投诉信息，及时处理和回应客户问题，改进产品设计和服务流程，提升顾客满意度，增强品牌形象和口碑。
3. 降低质量成本：质量部门通过质量控制和改进活动，减少产品质量问题的发生，降低退货、返修和索赔成本，提高生产效率和经济效益。
4. 推动持续改进：质量部门通过质量评估和改进活动，发现和解决质量问题的根本原因，推动企业持续改进和创新，提高整体质量管理水平。
三、提升质量管理水平的方法为了提升质量管理水平，质量部门可以采取以下几种方法：1. 建立科学的质量管理体系：质量部门可以参考ISO9001等国际标准，建立全面、系统的质量管理体系，明确各项质量管理要求和流程，确保质量管理工作有章可循。
2. 引进先进的质量管理方法和工具：质量部门可以学习和引进先进的质量管理方法和工具，如六西格玛、质量功能展开等，提高问题解决和改进的能力。
3. 加强内外部协作与沟通：质量部门应加强与其他部门的协作与沟通，形成跨部门的质量管理合力，共同解决质量问题，推动质量持续改进。
质量问题不再是质量部门单独的事情了
质量人都有一个共同的敌人：“品质问题”，无论是客诉、返工、报废还是产品不良，人们总喜欢称之为“品质问题”，而公司中的品质问题一旦多了，老板就是指着品质部来骂，尤其是中小内资企业更是如此。
作为质量人，真是窝火又受气。
如何解决此问题，各位质量人都曾经看过克劳士比大师的关于“品质问题”的经典论调，一位老质量人在公司也大胆的尝试，他也是这样做的：1. 定义：到底什么是品质问题？在一次品质检讨会上，我曾对我的老板说：“首先，在我们公司，不管是什么问题，客户投诉、罚款，还是生产线返工，我们都喜欢给它戴个帽子，将之称为品质问题，而一旦定为品质问题，所有的矛头就指向了品质部。
比如，上个月我们客户深圳华为退了我们一批货，营业部同事去向老板娘请退货物流款，老板娘问什么原因退货，营业部回答说是品质问题，老板娘立即来找我，还带着指责的口气，问我为什么又出品质问题，结果当我告诉她是工程部图纸错误导致，她立马就不吭声了。
现在，我向大家问一个问题：到底什么是品质问题，谁能给我说清楚？”这下子好了，在场的所有人员，包括老板、副总和各部门经理，全都目瞪口呆，因为大家平时都在讲“品质问题”，无论什么问题都可以将之扯到品质问题上，然后将之甩给品质部，其结果就是：品质是个框，什么失误都往里装。
品质部疲于奔命，但是没有成绩，品质经理天天挨骂。
2. 高层意识最重要一定要让老板或最高管理者认识到或承认：“公司没有品质问题，只有管理问题。
”要达到这个目标，可以分析一些重大的客诉，将客诉背后的原因找出来，作为制造企业，问题的产生无非是以下几个原因：设计不良、来料不良、制造不良。
再深入下去分析，肯定是设计评审、人员培训、供应商选择、计划安排、人员激励机制等问题，这些都是管理问题。
要说服老板，证据很重要。
例如：“前几天我们一个变压器在版本升级后，供应商送来的还是老版本的物料，我很奇怪，我们公司不是所有的定制件在版本升级的同时会更改料号的吗，为什么这次没有改？我去找金（材料技术部的经理），他的答复是：‘我们认为能管好的就不改料号，管不好的就改料号。
质安部是个闲职,出事责任大
在这里潜水的潜水员们，有没有建筑施工企业的质安部经理（质量安全科科长类）的，或以前当过这一职位的，或熟悉这一职位的，或对此有兴趣的。
请你们谈谈这一职位将如何展开工作，在当前安全形势严峻、企业唯利是图的情况下，应该如何展开工作？1、建立健全组织机构2、完善岗位责任制3、制定详细的实施细则4、制定动力机制――奖惩措施5、建立会议制度和检查制度学习中质量和安全真是一个非常受气的职位，质量问题和安全问题不出则好，一出就是责任重大，吃不了就要兜着走。
在大家的眼光都盯着经济的时候，这个可不是一个好差使。
在施工中，预防为主，是需要花钞票的，是需要投入的，直接和项目经济就是挂钩的，很多项目总是打插边球，那么势必和管理部门形成一组矛盾。
如果你管理的话，就要和项目发生冲突，如果不执行的话，就是玩忽职守，猪八戒照镜子，里外都不是人。
还是从制度开始吧！以制度做事，以制度管人。
领导重视和支持也很重要原来看过施工企业的一位副总来工地视察，问项目经理一些安全问题，项目经理答不上，被扣了2000元有启发。
谢谢了毛版主说的很实际，质量安全部门在施工企业确实没有什么权力，但责任重大，现在项目经理最看好的是财务经营等与其经济有关的部门，质量安全部门下去检查，很不受欢迎，现在质量安全部门领导授予的权力相对以前来说是大了，但还是执行起来很困难.没有实权.就以上情况，质量安全部门首先要有严格的管理制度，奖惩制度，就象C版所说要有领导支持很重要.要与项目经理签订安全质量责任状，或在开工前公司要让项目经理交工程造价一定比例的保证金，这样就可以很有效控制项目质量安全问题.做为质量安全部门要勤于对项目部的监督检查，要以预防为主，防治结合，把质量及安全隐患消灭在萌芽状态.质量安全部门要学会"不"，否则后果不勘设想.可能比大家想象的还要不乐观，因为这个公司的质安部经理就像一个闲人一样，下属建安分公司全都是挂靠性质的，全部是独立核算，没有哪个分公司会买他的帐，就连公司总工、副总经理、财务总监等，他们都不放在眼里，只有出了事故，追究责任起来，他们才被想起来。
浅谈质量与其他部门的关系
看到这个话题，一时间觉得自己能很快答上来，但是不知道为什么话到嘴边，又有一种说不出来的感觉的，也可能是不知道该怎么去说吧，感觉既兴奋又紧张。
兴奋，是因为这个话题离自己是如此之近，与自己工作有这千丝万缕的联系；紧张，是因为这个话题很深刻，很值得我们去认真思考。
为什么这么多年以来，我国的质量工作，只停留在表面上或者只停留在那么几个简单的部门上，质量要发展，要壮大就一定要在公司各个层面和部门开展质量活动，只有这样，才能真正的做到全员参与，从而让公司的整体具备雄厚的竞争实力。
下面我就谈谈自己的工作感悟吧，说说质量与各部门间的关系：1.特殊说到特殊，首先应该先说说质量的含义吧：一组具有固有特性满足要求的程度；关于这个含义的解释，我想，作为质量人的你我他，就不需要再过解释了吧。
通过含义，乍一看，感觉质量很飘渺，很神秘，很虚，让人有一种抓不着摸不到的感觉，这就和其他部门的工作性质不一样了，其他部门的工作对公司来说，都是实打实的东西，比如说采购部就是完成采购任务，东西按时买回来，老总就高兴；再比如说，技术部，到时间节点完成设计任务，出图纸按时加工，无差错，这样老总也会高兴。
但是说到质量，就按质量部来说吧，一天到晚做测试统计数据，做相关分析，制定标准等等，对懂行的来说，知道你很辛苦，但是在外行来看呢，你就是在瞎闹吧。
所以，质量与各部门间的第一种关系就是：特殊！2.平等说到平等，我想大家想到最多还是人权上的平等，但是这里所说的，不只是工作人员上的平等，还就是部门等级间的平等。
比如说，有些商贸公司做的规模也很大，老总为了多卖货就会一个劲的激励市场销售人员，而忽略其他部门；有些公司是搞科技研发的，为了尽快完成任务，尽快出产品，老总会很关注技术部（设计部）的一切动态，确立部门优先级；有可能，这里举得例子，比较有失公允，但是也不否认这些事实还是存在的。
作为一个质量人，最希望的就是公司在对待各个部门上应一致，真正的做到平等；反过来想，为什么不应是平等的呢，难道那些商贸公司一个劲的卖货的同时，没有其他部门的配合吗？难道搞科技研发，就能单枪匹马解决吗？这里面都有质量人的身影在奔波，不管是做售前质量控制，还是售后质量保证，还是做质量管理等等，哪一个环节没有质量的参与。
质量部门定位及使命
质量部门定位及使命
质量部门在企业中的定位和使命是确保产品和服务的质量，满足客户需求，提升企业竞争力，并最终实现企业可持续发展。
具体来说，质量部门的定位和使命可以从以下几个方面来阐述：
1. 保障产品和服务质量：质量部门需要对产品的生产过程进行监控和控制，确保产品质量符合国家标准和客户要求。
此外，质量部门还需关注服务质量，确保企业在各个环节为客户提供满意的服务。
2. 预防质量问题：质量部门应采取预防措施，提前介入产品设计和生产过程，从源头上减少质量问题的发生。
通过运用质量管理方法和技术，质量部门可以有效地降低产品缺陷率和客户投诉率。
3. 提升企业竞争力：质量部门需要不断推动产品质量提升，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
通过提高产品质量，企业可以赢得客户的信任和口碑，从而提升市场份额和盈利能力。
4. 促进技术创新和工艺改进：质量部门应关注行业动态和技术发展，引导企业进行技术创新和工艺改进，以适应市场需求的变化。
此外，质量部门还需与企业其他部门紧密合作，推动企业实现产业升级和转型。
5. 塑造企业形象：质量部门的工作成果直接关系到企业的形象和品牌价值。
通过优质的产品和服务，质量部门有助于树立企业良好的口碑，提升企业形象。
6. 培养质量意识：质量部门需要对企业内部员工进行质量教育和培训，提高员工的质量意识，使全员参与质量管理工作。
从而，形成企业内部良好的质量氛围，推动质量文化的传承和发展。
总之，质量部门的定位和使命是致力于实现企业质量目标，提升客户满意度，促进企业可持续发展。
通过预防质量问题、推动技术创新、提升企业形象等措施，质量部门为企业创造价值，助力企业赢得市场竞争。
为什么质量部在公司地位最尴尬
《为什么质量部在公司地位最尴尬？》引起了很多质量人的共鸣。
按理说，这些天天喊着“质量第一”口号的企业，质量部在公司的地位是很高的，但现实却好像不是这个样子，甚至有个部门说，质量部90%的工作，他们都能做......分享并到底部评论区留言，告诉他们质量人都做了什么！1尴尬的现实一天，工程部的一个同事跑过来拿着PQE给的异常问题分析来质问：“看看你们分析的是什么？你们质量会干什么？”最后丢下一句“狠话”：质量部门90%的工作，工程部都能做，工程部90%的事情，质量部做不了！质量部门不做根本原因分析还能做什么？质量部的根本职责是什么？在一个质量人论坛上，有网友这样拿质量部和财务部进行分析比较。
质量部和财务部一样，不创造支出（质量问题），只是在管理支出（质量问题）。
财务不会说你们部门超支了，我来给你们分析为什么，他们只会说：你们自己控制费用，我给老板汇报你们控制情况。
质量也是，质量应该做的是告诉老板质量成本都耗费在哪些部门哪些流程。
而各个部门都应该由自己的质量职能，为自己工作的质量负责，为下游乃至终端客户的满意度服务。
但中国乃至不少美欧企业，都把各个部门的质量职责踢给质量部，导致质量部不创造质量问题，却负责解决所有质量问题。
真正好的质量文化下，质量部应该和财务一个级别，分析成本里多少是质量成本（硬成本），有多少是丢失利润（软成本），然后把这些支出allocate到各个部门的各个账户account里，并每个月给出柏拉图，搜集各部门对自己account的分析和行动项，邀请内部客户验收各部门的结果。
而各个部门都有各自的成本、质量经理，负责接收、理解质量成本，并修改部门内部流程、设计、产品、实现，并邀请内部客户参与改进和验收成果。
不过以上这些都太超前，能看懂其好处就实属不易，更别提buy-in和implement。
想在中国这个质量环境里做这个，痴人说梦耳。
2放弃抱怨学会合作当前，很多企业都还在处于质量的初级阶段。
质量部门该不该强势——质量管理的12条建议
质量部门该不该强势？——质量管理的12条建议在一个企业，当生产车间偷工减料时，质量部门敢不敢坚决制止？当老板要求对一批有瑕疵的产品放行的时候，质量部门能不能不放行？企业质量部门应不应该强势？借鉴大伙的经验总结了以下几个方面，供大家参考。
一、发现问题，暴露问题在质量方面，可不可以这样。
做事呢，一定要高调，从策划，实施到监督检查和改进整个过程中，该说的，要说出来，该喊的，要喊起来，该贴的，要贴出来，质量的事情要全员参与，要全员知晓，这样，全员的质量意识培训不自觉的就做了。
所以做事情一定要高调，不能让大家感觉不到质量部门的存在。
再说说做人，一定要低调。
千万不能强势。
这样会惹人烦，给工作带来不必要的麻烦。
人要和蔼，不要一副横眉冷对的样子，要和风细雨的、润物细无声的。
我想，只要这两点做好了，一切就都轻松了，无烦恼了。
二、质量部应该“坚持”坚持什么呢？坚持标准！质量部就像法院，有法可依必须客观裁决，另外也要尊重具体事实，适用“减刑”条款时，也要考虑，这个“量刑”过程，也体现了柔性的一面。
在执行质量工作的同时，要不断评审、反映、讨论和修正标准，使标准能够贴近现实、贴近实际需要，千万不能是纸上谈兵，质量是脚踏实地的东西，绝不是喊喊口号或者做做样子。
当公司的资源、系统等各方面条件不具备高质量的要求时，应先就当前能够够得着的质量进行控制、稳定，之后随着系统的不断改善，提高质量标准，质量水平也就随之提高了。
所以做质量，不能一味地“强势”，那样会与各部门疏远甚至格格不入，慢慢地你会发现质量工作的开展非常地被动，质量将被树之高阁。
但是一定要坚持树立质量的威信，有标准、有明确要求的必须要坚持，没有标准甚至要求或者要求不合理的，必要时要组织相关方树立标准建立要求或者予以修正，这样的质量工作不但能深入人心，更能做得久远，对公司产生深远的影响。
三、用数据说话，用事实说话！做质量的人必须是有责任心和有较真心的人，强不强势是另一方面，面对质量问题的发生，你把问题产生的原委调查的很详细，责任分析的很明确，不管是生产部还是工程部，他们都无言以对的时候，你就是强势的，用数据说话，用事实说话！四、有立场，有原则，有坚持做质量首先要有是有立场，有原则，有坚持的地位，但是现实中受很多因素影响，有时候整个公司的品质部其实就是一个返工部，是一个受气部，同时因为交期问题而违背品质原则。
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一言难尽，戏说质量部门的江湖地位
天下风云出我辈，一入江湖岁月催。
人在江湖，单打独斗是不行的，必须要有属于自己的门派。
这样即使自己的实力不行，有了门派的庇佑也能让人敬畏三分。
毕竟打狗都要看主人，宰相门前七品官。
在这方面，最厉害的应该是孙杨同学，直接将“中国”紧紧的跟自己绑在一起，一路走来，好不惬意。
当然，现在是一手王炸，打得稀烂。
否则，象什么独孤求败这样的绝世大侠，虽然武功盖世，然茕茕孑立，形影相吊，无人知晓，估计出来买个酒打个折都没人理他。
但一旦有了门派，比如能报出个“少林扫地僧”，“武当挑夫”之类的，因为门派背景强得一塌糊涂，阿猫阿狗随便扒拉一个出来，都会让人有莫名的敬意。
有了门派，大家交流起来就方便了。
出来混江湖，首先要搞清楚的一件事情就是，这个江湖，谁说了算，谁才是大哥。
所以每一个入门弟子在历经师父，师叔，师兄的百般刁难，总算学有所成，要下山闯荡之际，师父都会语重心长的
跟他描述一下各个门派的特征，实力，禁忌和代表人物等等，当然顺便也科普一些野史和八卦什么的，比如一灯大师跟瑛姑之间不得不说的故事，灭绝师太如何断掉对男人的最后一丝念想等。
这事儿很关键，也很讲究，平时吃吃饭喝喝茶跑跑镖是没什么差距的，若一旦江湖上有个活动庆典啥的，门派之间的高下就立马出来了。
重要的是：
遇到哪些门派可以横着走，遇到哪些门派要有多远绕多远。
一个公司就很类似这种江湖。
老板自然是武林盟主。
号令天下，唯我独尊，时不时的以“武林至尊”自居（当然现在不这么叫了）。
而老板行走江湖通常都依仗两件法宝：
一为销售，一为技术。
一般情况下，二者必拥其一。
我所理解的大多数情况下，老板更倾向于拥有销售。
所以在公司内部排名NO.1的通常都是销售或业务，犹如日月神教。
销售或业务的掌门人一般都是老板的左膀右臂，基本上不会将其他门派的人放在眼里。
这个门派的典型特点就是完全不按常理出牌，自己怎么舒服怎么来，天天嚷着满足客户要求，极尽插单催货之能事。
就连他们的小弟们可能并没有什么能耐，但一般都自我感觉不错。
有时还各种嘚瑟，特别把自己当领导，比如我随意你干完，你领导是我小弟，我的小红包比你年终奖还多之类的。
紧随其后的通常都是少林派——技术部门。
毕竟，天下武功出少林，易筋经与七十二绝技驰名天下，独步武林。
公司里从产品，到制程，到项目哪一项能离开技术部门的输出呢？
所以技术部门自来就有很多高手隐士，名不在江湖，平时不显山，不露水，默默的念经，不理江湖虚名，但从来没有人敢于挑战他们的存在。
有没有真功夫不知道，但关键是他们的那一套大部分人都不懂啊。
CAD，PROE, 3D MAX, 模流，结构，材料，随便拎一个出来都够让局外人的智商受到碾压。
然后便是群众基础广泛，势力遍布每个角落的丐帮——营运（生产）部门。
首先声明，这里称生产部门为丐帮，并无任何不敬之意。
丐帮虽然群体普遍素质不高，但作为天下第一大帮，架不住人多，毕竟人多力量大。
公司内也是如此，80%左右都为生产员工，且分布为极为广泛，占据和使用公司绝大部分不动产。
生产部的一举一动都直接影响到公司的产出，交付和实打实的成本。
同时，跟丐帮类似，生产部成员来源复杂，鱼龙混杂，三教九流，遇事冲动，手段极端，一有风吹草动，极易激起事端。
因而如非迫不得已，武林盟主也是睁一只眼闭一只眼。
有时，生产部门也会有一些奇人异士，颇有一些独门心法，其他门派也怕秀才遇到兵，所以一般也就点到为止。
虽然销售部门偶尔挟催货之名进行敲打，但终究投鼠忌器，不敢穷追猛打。
所以，生产部虽然常受苟责，但总体上还是让人们群众必须依仗的名门大派。
然后，便是逍遥派——供应链。
逍遥派是一个神奇的门派。
在《天龙八部》中，逍遥子是真正的天下第一，其武功之高连扫地僧也不是其对手，而其座下弟子：无崖子、天山童姥、李秋水等人的武功也是神见神倒霉，鬼遇鬼遭殃。
公司内的供应链这一点上跟逍遥派极其相似。
比如在COST DOWN(降成本)这一块，哪个公司的供应链都是重担一肩挑，不遑多让，无人能出其右。
但这一派有个鲜明的特点。
就是对较弱的人几乎可以秒杀，但到达一定水准后，对上高手，作用就相对有限了。
比如说物料采购价格，在跟供应商穷尽各种谈判技巧后，当各种或真或假的忽悠不再奏效后，当暂时再也找不到更差的替代者后，价格也就没有了下行的空间。
COST DOWN 也就不会有太大的作为。
但无论如何，省钱的诱惑无处不在，所以这对大老板的意义也是非常重大的。
另外，供应链的工作重心大部分都在供应商。
所以哪怕在内部不是十分受待见，但出去还是可以人五人六的。
综合来看，供应链还是够得上逍遥派这个门号的。
然后的然后，是峨眉派——HR（人力资源部门）。
说HR是峨眉派，
其一是因为HR部门女性员工占绝大部分比例，这跟峨眉派极为相似。
其二是因为《倚天屠龙记》中的灭绝师太决绝之名名动江湖，而这两年多个公司的HR频频直接到工位旁解雇员工，种种情形也颇让人心悸。
其实，这更有点象锦衣卫,。
江湖人当然是怕锦衣卫的，一是因为锦衣卫的行事风格。
“锦衣卫杀人从不问缘由。
只问,何时,何地,何人。
完成任务,是锦衣卫唯一的尊严。
”
另外一个不宣而广为人知的道理，锦衣卫的背景太强大——皇上。
背景强而行事冷酷的锦衣卫当然让人惧怕。
HR也是如此。
如果再会人前人后的来点事，那不要神气得不要不要的。
最后，必然要说一下质量部门。
在我眼中，质量部门像极了《倚天屠龙记》中的明教。
这么说，倒不是因为质量部门像明教一样藏龙卧虎，高手如云。
而是因为：
1. 明教的镇教之宝是乾坤大挪移，质量部门的工作也是如此，
一有问题，QUESTION这个，CHALLENGE那个，将问题挪来挪去，直到找到接盘的人。
当然，大部分时间找不到接盘侠，生生将自己憋成内伤。
2. 行为其亦正亦邪，起码在其他门派中是如此解读
当质量部门及时阻止了一起质量事故时，
或者当质量部门成功的忽悠了客户而解决一次客诉时，
江湖上就会偶尔流传起关于正义的质量部的传说。
但是，
如果质量部力排众议阻止了一次出货，
制止了一起看起来完全不合理的提高效率的举动，
质量部很快就会成为邪恶的化身，变成口诛笔伐的对象。
正邪只在别人的一念之间。
3. 质量部的处境有时太像六大门派围攻光明顶的景象。
尤其是在处理质量问题的时候，几乎每次的结语你都能听到“如果这都是其他部门的问题，那要你们质量部门有什么用”。
然后争论和分歧咔然而止，各大门派瞬间统一思路，就是，就是，都是质量部门的错。
唉，物是人非事事休，欲语泪先流。
当然，以上都是一本正经的胡说八道，万不能当真，更不能对号入座。
虽然，质量部门的不受重视在很多公司都不同程度的存在。
最根本的原因在于绝大部分人对于质量管理的意义和功能认识不足。
一个公司质量管理成功之需要具备下面几点：
所以，理想中的质量人应该履行的是如下的功能和职责：
质量是简单的，但质量管理是复杂的。
所以这些事情必须由专业的质量人员来实施，做这些事情才是无可替代的。
并且，这也是质量管理的真正意义所在。
但是，在现实的工作中，质量人参与了太多本应置身事外的工作，承担了太多本不属于他们的职责。
这是现在质量管理的弱点。
要求质量人员参与设计，开发，运营，营销，管理的欲望几乎无法抗拒。
然而只要一点点参与就足以摧毁质量管理人员的最宝贵的公正性和客观性。
而一旦努力被打了折扣，就很难回到最初的状态。
同时，越俎代庖替别人做他们应该做的事情，即无法让别人改变他们不正确的方式。
也无法让自己变得专业。
反过来，更容易让人觉得质量人的可替代性太大，换一个人，对公司几乎没有直观的影响。
相形之下，采购，财务，业务，设计，这些部门替代性就小很多，因为这些人或多或少往往掌握着公司的机密或者渠道，不能轻易的就替代掉，替换对公司的风险很大。
这也就直接导致一般老板都会重视这些部门的人。
而对质量部门和质量人难以亲近。
毕竟那些高大上的质量工具对一般企业来说太遥远了。