全面优质运营与全球价值链管理从格兰仕成本管理说起ppt79
合集下载
格兰仕公司战略分析ppt课件
20 08
19 98
1998年以450 万的销售规模 跃升为全球最 大专业化微波 炉制造商。
直至2008年，格兰 仕已经连续十一年 蝉联微波炉产销量 冠军，占据全球 50%以上的市场资 源额。
3
格兰仕集团swot分析
•优势（strengths)
•劣势（weakness)
•机会（opportunity）
员工的培训与发展。为培养高素质高层次的人才，培训是 很有必要的。更为重要的是，面临国际化经营的需要，格 兰仕集团如何提高各类人才的总体素质和能力。这也许是26
财务战略
成长阶段的财务战略。一旦新产品或服务 成功的进入市场，销售数量就开始快速增 长。这不仅代表了产品整体业务风险的降 低，而且表明需要调整企业战略。因此要 控制资金来源的财务风险，需要继续使用 权益融资，确保企业的可持续发展。为适 应国际化经营的战略需要，格兰仕集团自 1998年开始聘请全世界著名的咨询公司-Andersen公司为财务顾问，具体制定和实
在家电市场内，格兰仕供应的产品差异化 并不明显，有可替代产品，购买者在讨价 还价中处于能使卖方让步的有利地位。购 买者比较多家产品可以获得价格信息，因 此购买者具有更多讨价还价的筹码，购买 者对企业的威胁较大。
13
5.现有企业的竞争
现有家电业市场竞争激烈。产业内有许多 势均力敌的竞争对手，如美的、松下、格 力等知名品牌，增大了竞争力。
研发定位上，成为成功产品的低成本生产者。 使得启动风险与成本降低。1997年，格兰仕集
24
生产运营战略
生产运营职能—负责通过为客户生产产品和提 供服务来满足客户的订单和要求。格兰仕在九 十年代初只属于中型企业，没有充裕资金用于 研发，因此采用"拿来主义"，将国外已无成本优 势的生产线引入到中国，与自身的企业优势对 接，进行专业化合作，以最小的先期投入进入 到微波炉行业，高起点地迅速成为优质微波炉 的制造中心。
从格兰仕经验中吸取成本管理的精华
采购成本
“质量、价格、服务”的三大标准
稳定的质量 同行最低的价格 在格兰仕附近设仓库，灵活应变（VMI）
连续数年，每年采购成本均能在已有的基础上 再降低10％。
采购成本
行业地位决定强侃价能力
成为格兰仕的供应商就成为了“世界制造”的合作 伙伴
对供应商的配合
准时付款 管理辅导 没有额外要求
稳定合作关系
管 本办 核（ 算财 ）务
、
成
财
务
全
科知面
计
（识质 技 算 秘
资产量 术 机 书
金权管 部 中 科
流办理
心
动
办
）
行 政 科
老梁总
每天工作15到16个小时 不追求当官 从不接待记者
陆工
“我们很少参与各种外部会议” 推不掉的会议，派人在预定日程前到达，结束 后立刻离开。
廉洁
没有“自留地” 不讲私情
技术成本
从设计开始 主要是提高通用件的比例
格兰仕的八大成本管理
质量成本
1％的不合格率对成本的影响也是巨大的。 目前合格率在99％以上
消耗成本
1％也是惊人的 表格记录
能源成本
自办发电厂 仪表
格兰仕八大成本管理
管理费用 资金成本
高质量销售，现款现货，没有一笔坏帐 尽量不贷款
人工成本
骨干队伍稳定vs.一般工人流动 计件制报酬
• 半导体制造
– 中芯国际
• 高科技制造（半导体代工企业）
• 基台，每个200－1000万美元
– 上海华虹
• 2019年亏损8亿元
•造船
•汽车： •广州本田 •神龙富康
– 无锡华晶
• 封装合格率不到80％ • 无言的结局
格兰仕的成本管理
产品开发不是研发部门 一个部门的事，而是全 公司的大事。
•供应部门参与设计阶段 的工作，对是否能采购 到合格的通用部件很有 意义！
•供应商早期参与
供应商开发
管理水平优秀的新本 地供应商加入公司的 供应商体系
价值分析与价值工程
价值分析决不能关门进行： •供应商参与 •竞争对手标竿比较
非传统产品的采购
质量管理等级提高对利润的回报
质量管理各等级的利润与销售增长率（1987－1991）
销售利润率 销售增长率
第一级 质量检查 0.6
5.4
第二级 质量保证 4.6
7.1
第三级 预防次品 6.7
8.2
第四级 完美无缺 9.1
16.0
平均
4.0
8.0
高质量、低成本、高利润
两个跳跃：
质量达到二级，销售利润接近平均数； 由二到三级，销售利润率提高1倍。
最难是抛弃固定成本
——IBM电子商务的一则广告
摇摇欲坠的热气 球。
如何才能阻止热 气球坠落？
所有的东西都被 固定住了！
可怜的PHIL…… •广告主题：抛弃固定成本，不是PHIL！
别人需要昂贵的代价才能得到的设 备，格兰仕只要很少的资金；
别的企业几个人做一个人的事，而 格兰仕体制的优势下，一个人能做几 个人的事。
二级“保证”
废品率3.1%，返工率2.7%； 开始检测工艺的稳定性，服务质量已经明确，设计 质量标准还没有出来 工人开始参与
三级“预防”————————（格兰仕）
废品率和返工率分别为1.5%和1.7%； 工艺稳定，零次品率经常； 为最佳质量和最低成本，实行供应商一体化。
四级“完美”
顶尖企业、零缺陷 面向直接客户，产品质量优越 企业文化重组
•供应部门参与设计阶段 的工作，对是否能采购 到合格的通用部件很有 意义！
•供应商早期参与
供应商开发
管理水平优秀的新本 地供应商加入公司的 供应商体系
价值分析与价值工程
价值分析决不能关门进行： •供应商参与 •竞争对手标竿比较
非传统产品的采购
质量管理等级提高对利润的回报
质量管理各等级的利润与销售增长率（1987－1991）
销售利润率 销售增长率
第一级 质量检查 0.6
5.4
第二级 质量保证 4.6
7.1
第三级 预防次品 6.7
8.2
第四级 完美无缺 9.1
16.0
平均
4.0
8.0
高质量、低成本、高利润
两个跳跃：
质量达到二级，销售利润接近平均数； 由二到三级，销售利润率提高1倍。
最难是抛弃固定成本
——IBM电子商务的一则广告
摇摇欲坠的热气 球。
如何才能阻止热 气球坠落？
所有的东西都被 固定住了！
可怜的PHIL…… •广告主题：抛弃固定成本，不是PHIL！
别人需要昂贵的代价才能得到的设 备，格兰仕只要很少的资金；
别的企业几个人做一个人的事，而 格兰仕体制的优势下，一个人能做几 个人的事。
二级“保证”
废品率3.1%，返工率2.7%； 开始检测工艺的稳定性，服务质量已经明确，设计 质量标准还没有出来 工人开始参与
三级“预防”————————（格兰仕）
废品率和返工率分别为1.5%和1.7%； 工艺稳定，零次品率经常； 为最佳质量和最低成本，实行供应商一体化。
四级“完美”
顶尖企业、零缺陷 面向直接客户，产品质量优越 企业文化重组
《格兰仕案例分析》课件
格兰仕积极推进国际化战略，通过海外投 资、合作等方式拓展国际市场，提升企业 的全球竞争力。
对其他企业的启示
重视技术创新
企业应将技术创新作为长期发展的关 键，不断推出具有竞争力的产品，以 满足市场需求。
优化供应链管理
企业应加强与供应商的合作，建立稳 定的供应链关系，降低生产成本。
加强品牌建设与市场营销
格兰仕作为国内微波炉行业的领导品 牌，具有很高的品牌知名度和美誉度 ，这为其带来了稳定的消费者群体和 市场份额。
品牌形象
格兰仕注重品牌形象的塑造，通过广 告宣传、公关活动等方式，树立了健 康、专业、高品质的品牌形象，提升 了消费者对产品的信任感和忠诚度。
技术创新
技术研发
格兰仕注重技术研发，不断推出 具有自主知识产权的核心技术， 提升产品的技术含量和附加值， 增强企业的核心竞争力。
03
格兰仕的发展带动了整个产业链的发展，促进了相关产业的繁
荣。
THANKS
感谢观看
坚持技术创新
优化供应链管理
格兰仕始终将技术创新作为企业发展的核 心驱动力，不断推出具有竞争力的产品， 满足市场需求。
格兰仕注重供应链的优化，通过与供应商 建立长期合作关系，确保原材料的稳定供 应，降低生产成本。
品牌建设与市场营销
国际化战略
格兰仕注重品牌建设和市场营销，通过广 告宣传、促销活动等方式提升品牌知名度 和美誉度，扩大市场份额。
3
东南亚市场
格兰仕针对东南亚市场需求，优化产品线，满足 当地消费者需求，提高市场占有率。
跨国合作与并购
合作生产
格兰仕与国际知名家电品牌合作，共同研发新产品，提高技术水平和市场竞争力 。
并购扩张
格兰仕通过并购国际家电企业，快速进入新市场，获取先进技术和品牌资源，提 升企业实力。
运营及价值链管理PPT课件
员工/人力资源
员工是企业最重要的资源。 实现价值链管理要求的三个人力资源管理途径：
职务设计：灵活性是职务设计的关键特征。 有效的招聘：甄别出有高强学习和适应能力的员工。 持续的员工培训：需要大笔投资于持续不断的员工培训。
组织文化和态度
成功运行供应链管理所需要的组织文化和态度包括分享、合作、 开放、灵活、相互尊重、信任。
17.04.2020
.
17
2.质量领先
质量计划：
必须要有质量管理的目标和战略，而且要计划达到这 些目标。
为质量而组织和领导：
达到要求的两种人员方式：
程序化的工作组； 自我领导或称赋予权力的工作组。
主要依靠受过良好培训、灵活的、被授权的员工。
质量控制：
对工作过程进行监督和评估。
17.04.2020
最终客户掌握着定义什么是价值以及怎样制造和提供 价值的权力。
价值链管理的目标是创造一个价值链战略，这个战略 为了满足和超越客户的需要和欲望，为了达成链中成 员的充分的无缝整合。
使链中各成员像团队般的工作； 每个成员都为全部过程增加相应的价值； 价值链中各成员合作得越好，就会更好地为客户解决
管理生产率
生产率：产出的所有产品或服务除以得到这些产出所 需的全部投入。
对国家而言，高生产率带来经济增长与发展。 对特定企业而言，提高生产率是提高竞争力的关键。 生产率是一个由人员和运营组成的变量，管理者对两
者都必须予以关注。
17.04.2020
.
4
戴明关于管理层提高生产率的14条原则
1 为长远的将来作计划。 2 绝对不要对自己产品的质量自鸣得意。 3 对你的生产过程建立统计控制，并且要求你的供应商也这么做。 4 只与极少数的供应商做生意，当然是他们中间最好的。 5 查明你的问题究竟是局限于生产过程的某一部分还是来源于整个
员工是企业最重要的资源。 实现价值链管理要求的三个人力资源管理途径：
职务设计：灵活性是职务设计的关键特征。 有效的招聘：甄别出有高强学习和适应能力的员工。 持续的员工培训：需要大笔投资于持续不断的员工培训。
组织文化和态度
成功运行供应链管理所需要的组织文化和态度包括分享、合作、 开放、灵活、相互尊重、信任。
17.04.2020
.
17
2.质量领先
质量计划：
必须要有质量管理的目标和战略，而且要计划达到这 些目标。
为质量而组织和领导：
达到要求的两种人员方式：
程序化的工作组； 自我领导或称赋予权力的工作组。
主要依靠受过良好培训、灵活的、被授权的员工。
质量控制：
对工作过程进行监督和评估。
17.04.2020
最终客户掌握着定义什么是价值以及怎样制造和提供 价值的权力。
价值链管理的目标是创造一个价值链战略，这个战略 为了满足和超越客户的需要和欲望，为了达成链中成 员的充分的无缝整合。
使链中各成员像团队般的工作； 每个成员都为全部过程增加相应的价值； 价值链中各成员合作得越好，就会更好地为客户解决
管理生产率
生产率：产出的所有产品或服务除以得到这些产出所 需的全部投入。
对国家而言，高生产率带来经济增长与发展。 对特定企业而言，提高生产率是提高竞争力的关键。 生产率是一个由人员和运营组成的变量，管理者对两
者都必须予以关注。
17.04.2020
.
4
戴明关于管理层提高生产率的14条原则
1 为长远的将来作计划。 2 绝对不要对自己产品的质量自鸣得意。 3 对你的生产过程建立统计控制，并且要求你的供应商也这么做。 4 只与极少数的供应商做生意，当然是他们中间最好的。 5 查明你的问题究竟是局限于生产过程的某一部分还是来源于整个
从格兰仕经验中汲取成本管理的精华共113页
从格兰仕经验中汲取成本管理的精华
46、法律有权打破平静。——马·格林 47、在一千磅法律里，没有一盎司仁 爱。— —英国
48、法律一多，公正就少。——托·富 勒 49、犯罪总是以惩罚相补偿；只有处 罚才能 使犯罪 得到偿 还。— —达雷 尔
50、弱者比强者更能得到法律的保护 。—— 威·厄尔
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
46、法律有权打破平静。——马·格林 47、在一千磅法律里，没有一盎司仁 爱。— —英国
48、法律一多，公正就少。——托·富 勒 49、犯罪总是以惩罚相补偿；只有处 罚才能 使犯罪 得到偿 还。— —达雷 尔
50、弱者比强者更能得到法律的保护 。—— 威·厄尔
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
全面优质运营与全球价值链管理--从格兰仕成本管理说起(ppt 79)
外购零部件 自制零部件 产成品
在内销和外销之间调节生产能力
设备成本
设备全部采用一流设备，保证生产效率； 整合，低成本搬来跨国公司的生产设备； 全员生产保全（TPM）。
（三）销售成本
经销商合作
厂商合作，共同降价
在大降价的过程中要求经销商配合，降低毛利率
利益回报 现款现货 降价完全补水
销售队伍
格兰仕80多亿元的销售额由160名销售人员完 成；
全面优质运营与全球价值链管理
——从格兰仕成本管理说起
德信诚培训教材
高层管理者的任务——
战略管理的今天和昨天
昨天
率先进入 一个利润 丰厚的行 业，建立 自己的防 御性优势。
战略 管理
市场环境
•牧草、奶酪
•不穿鞋的“市 场”！
•别人已经进 入怎么办？
今天
结合自身的 优势、劣势， 外部环境的 机会和威胁， 选择合适的 目标市场和 定位。与竞 争对手和潜 在竞争对手 在那里决胜。
（四）管理成本
管理人员
管理人员占公司人员比例很低； 管理骨干队伍保持稳定； 部分管理部门之间共用人员； 坚持自己培养为主。
管理机构
整个公司只有三个层次，一竿子到底；
反应快； “不拜这个神，到不了第二个庙”。
老梁总
每天工作15到16个小时 不追求当官
陆工
“我们很少参与各种外部会议”
廉洁
没有“自留地” 不讲私情
管理费用 资金成本
高质量销售，现款现货，没有一笔坏帐 尽量不贷款
人工成本
骨干队伍稳定vs.一般工人流动 计件制报酬
采购成本
“质量、价格、服务”的三大标准
稳定的质量 同行最低的价格 在格兰仕附近设仓库，灵活应变
在内销和外销之间调节生产能力
设备成本
设备全部采用一流设备，保证生产效率； 整合，低成本搬来跨国公司的生产设备； 全员生产保全（TPM）。
（三）销售成本
经销商合作
厂商合作，共同降价
在大降价的过程中要求经销商配合，降低毛利率
利益回报 现款现货 降价完全补水
销售队伍
格兰仕80多亿元的销售额由160名销售人员完 成；
全面优质运营与全球价值链管理
——从格兰仕成本管理说起
德信诚培训教材
高层管理者的任务——
战略管理的今天和昨天
昨天
率先进入 一个利润 丰厚的行 业，建立 自己的防 御性优势。
战略 管理
市场环境
•牧草、奶酪
•不穿鞋的“市 场”！
•别人已经进 入怎么办？
今天
结合自身的 优势、劣势， 外部环境的 机会和威胁， 选择合适的 目标市场和 定位。与竞 争对手和潜 在竞争对手 在那里决胜。
（四）管理成本
管理人员
管理人员占公司人员比例很低； 管理骨干队伍保持稳定； 部分管理部门之间共用人员； 坚持自己培养为主。
管理机构
整个公司只有三个层次，一竿子到底；
反应快； “不拜这个神，到不了第二个庙”。
老梁总
每天工作15到16个小时 不追求当官
陆工
“我们很少参与各种外部会议”
廉洁
没有“自留地” 不讲私情
管理费用 资金成本
高质量销售，现款现货，没有一笔坏帐 尽量不贷款
人工成本
骨干队伍稳定vs.一般工人流动 计件制报酬
采购成本
“质量、价格、服务”的三大标准
稳定的质量 同行最低的价格 在格兰仕附近设仓库，灵活应变
格兰仕生产运作管理模式课件
格兰仕生产运作模式
2012级物流1班 2
目录
1
格兰仕简介
2
生产运作策略
3
OEM
4
成本领先战略
PPT学习交流
2
格兰仕
经过不到十年的发展格兰仕从一个不知名的 乡镇企业，成为全球最大的微波炉生产企业。 目前，格兰仕公司生产的微波炉，其国内市场 占有率高达75%，全球市场占有率也高达35%。
现在，提起微波炉人民自然会想起“格兰 仕”；反之，一提起“格兰仕”，人民也会立 即想到微波炉——“格兰仕”在中国人的脑海 中，早已成为了微波炉的代名词。
制定全球市场战略，构造全球销售网络，提供全球售后服务支持，提高顾
客服务能力；
D 利用优先资源及自身技术优势，加强高端产品的生产，使其具有完全定
价权，从而成为公司利润的增长点。
PPT学习交流
17
此课件下载可自行编辑修改，供参考！ 感谢您的支持，我们努力做得更好！
PPT学习交流
19
得领先地位；
TEXT
TEXT
பைடு நூலகம்
TEXT
TEXT
B 应该继续推行OEM/ODM/OBM并存的国际化战略，当OBM产品占领一
定市场份额后，应使（OEM/ODM）产品和（OBM）保持一个合适的比例，
既可避免国际反侵销，又可避免损害代工客户的利益；
C 坚持自主研发，保持技术领先地位和竞争优势，扩展核心零部件的制造，
PPT学习交流
6
拿来主义
生产线、技术
美国
韩国 欧洲
中国
法国
日本
PPT学习交流
7
OEM实例
法国： 格兰仕曾经到法国一家公司购买用于生产微波炉的核心
2012级物流1班 2
目录
1
格兰仕简介
2
生产运作策略
3
OEM
4
成本领先战略
PPT学习交流
2
格兰仕
经过不到十年的发展格兰仕从一个不知名的 乡镇企业，成为全球最大的微波炉生产企业。 目前，格兰仕公司生产的微波炉，其国内市场 占有率高达75%，全球市场占有率也高达35%。
现在，提起微波炉人民自然会想起“格兰 仕”；反之，一提起“格兰仕”，人民也会立 即想到微波炉——“格兰仕”在中国人的脑海 中，早已成为了微波炉的代名词。
制定全球市场战略，构造全球销售网络，提供全球售后服务支持，提高顾
客服务能力；
D 利用优先资源及自身技术优势，加强高端产品的生产，使其具有完全定
价权，从而成为公司利润的增长点。
PPT学习交流
17
此课件下载可自行编辑修改，供参考！ 感谢您的支持，我们努力做得更好！
PPT学习交流
19
得领先地位；
TEXT
TEXT
பைடு நூலகம்
TEXT
TEXT
B 应该继续推行OEM/ODM/OBM并存的国际化战略，当OBM产品占领一
定市场份额后，应使（OEM/ODM）产品和（OBM）保持一个合适的比例，
既可避免国际反侵销，又可避免损害代工客户的利益；
C 坚持自主研发，保持技术领先地位和竞争优势，扩展核心零部件的制造，
PPT学习交流
6
拿来主义
生产线、技术
美国
韩国 欧洲
中国
法国
日本
PPT学习交流
7
OEM实例
法国： 格兰仕曾经到法国一家公司购买用于生产微波炉的核心
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
业内企业评价
咨询专家评价
“在中国家电行业里， 格兰仕在成本管理方 面是非常优秀的。” （某著名家电企业领 导人）
“企业应该追求象格 兰仕那样，把成本做 得低到无人企及。” （宋新宇）
关键是格兰仕的成本管理与它的总成本领先战略具 有高度的内在一致性。由于具有了成本管理的优势， 使格兰仕才能真正实现了“物美价廉”。
杰克·韦尔奇（GE前董事长，CEO）：“打破 官僚体制，要勇于面对现实”
GE”群策群力” 六个西格玛统领全局
吉姆·麦纳尼利（GE三个董事长候选者之一， 3M公司董事长）：“没有什么英雄式的发明 家，只有类似‘成本控制’、‘六个西格玛’、 ‘追求效能’等词汇——这可不是老公司的那 一套。”
格兰仕成本管理是优质运营的难得案例
全面优质运营与全球价值链管理
——从格兰仕成本管理说起
德信诚培训教材
高层管理者的任务——
战略管理的今天和昨天
昨天
率先进入 一个利润 丰厚的行 业，建立 自己的防 御性优势。
战略 管理
市场环境
•牧草、奶酪
•不穿鞋的“市 场”！
•别人已经进 入怎么办？
今天
结合自身的 优势、劣势， 外部环境的 机会和威胁， 选择合适的 目标市场和 定位。与竞 争对手和潜 在竞争对手 在那里决胜。
内销100人，外销60人
国内同行
TCL； 海尔。
办事处定位
销售办事处条件为家电行业内最简陋； 诚信、理念基础上建立与商家的合作关系； 销售办事处的定位是为商家服务，而不是“公 关”。
营销成本
文化营销 几乎不做电视广告 刚性营销 与媒体保持良好合作 格兰仕的广告费用相当于同样销售额的其他家 电企业十分之一
美国波士顿大学10年跟踪研究的结果
212家美国企业关于“制造业未 来竞争重点”的调查项目
要在当今的全球经济中生存， 关键是通过世界级的运营， 向顾客提供优质的、具有 竞争性价格的产品或服务。
精益生产的启示
贴近客户
善待员工
低成本
零缺陷
（营销管理）（人力资源管理）（生产及财务管理 （质量管理
）
）
经营管理
降低成本的不同思路
业内某些企业
削减员工、克扣员工 工资 压榨供应商 偷工减料，降低质量 逃避应尽的义务，例 如必须的售后服务
格兰仕的做法
员工保持本地区中上 的收入水平
与供应商稳定合作， 准时付款，给经销商 全额补水，诚信经营
质量一流，消费者满 意
全球市场40％份额
格兰仕成本管理的战略价值：
——规模、成本与价格的良性循环
评论：关于格兰仕的规模经济
规模经济的基本规律
总变动成本 成 本
总固定成本
平均单位成本
规模
几个规模经济（固定成本）的案例
• 半导体制造
– 中芯国际
• 高科技制造（半导体代工企业）
• 基台，每个200－1000万美元
– 上海华虹
• 2001年亏损8亿元
•造船
•汽车： •广州本田 •神龙富康
– 无锡华晶
管理成本
管理人员及其开支
……
（一）生产的八大成本管理
格兰仕的八大成本管理
采购成本
最主要的成本项 最难降的成本
技术成本
从设计开始 主要是提高通用件的比例
格兰仕的八大成本管理
质量成本
1％的不合格率对成本的影响也是巨大的。 目前合格率在99％以上
消耗成本
1％也是惊人的 表格记录
能源成本
仪表
格兰仕八大成本管理
（四）管理成本
管理人员
管理人员占公司人员比例很低； 管理骨干队伍保持稳定； 部分管理部门之间共用人员； 坚持自己培养为主。
管理机构
整个公司只有三个层次，一竿子到底；
反应快； “不拜这个神，到不了第二个庙”。
老梁总
每天工作15到16个小时 不追求当官
陆工
“我们很少参与各种外部会议”
廉洁
没有“自留地” 不讲私情
• 从1万台到1500万台。充分发 挥规模经济的力量。
产量每达到一个 新高度，就把保 本点调整到远高 于竞争对手产量 的规模，使竞争 对手长期处于亏 损状态，而自己 的优势得到扩大。
一、格兰仕成本管理简述
格兰仕成本的基本构成
生产成本
设备、材料、消耗、人工
财务成本
资金利用效率
销售成本
销售队伍及其支出
管理费用 资金成本
高质量销售，现款现货，没有一笔坏帐 尽量不贷款
人工成本
骨干队伍稳定vs.一般工人流动 计件制报酬
采购成本
“质量、价格、服务”的三大标准
稳定的质量 同行最低的价格 在格兰仕附近设仓库，灵活应变
连续数年，每年采购成本均能在已有的基础上 再降低10％。采来自成本行业地位决定强侃价能力
成为格兰仕的供应商就成为了“世界制造”的合作 伙伴
• 封装合格率不到80％ • 无言的结局
–8万吨散装货船，日本企业需 要19万工时，中日合资企业需 要39万工时，国内船厂平均 80万工时。
–SWS世界一流的硬件装备,与 日本、韩国船厂一样，但是每 年造船吨位数能力，韩国600 万吨，SWS100万吨。
微波炉的规模经济
“从生产这个角度来看，年产1万 台—10万台之间规模经济最为明显， 单台成本可以降低20%以上，从10万 台到50万台单台生产成本可以降低 15%左右，从50—100万台，单台生 产成本可以降低10%左右，规模达到 100万台之后，规模经济就不太明显 了。”
对供应商的配合
准时付款 管理辅导 没有额外要求
稳定合作关系
自配套问题
自配套主要从质量保证角度考虑
零部件 电力
部分零部件自配套较大程度降低成本
定时器从30多元降到10元以下
不提倡自配套，但是迫于形势，自配套比重还 是较高。
按订单生产和采购
很早开始推行“零库存、大流水，产供销平 衡”； 对三种库存均按订单进行管理，责任到人；
外购零部件 自制零部件 产成品
在内销和外销之间调节生产能力
设备成本
设备全部采用一流设备，保证生产效率； 整合，低成本搬来跨国公司的生产设备； 全员生产保全（TPM）。
（三）销售成本
经销商合作
厂商合作，共同降价
在大降价的过程中要求经销商配合，降低毛利率
利益回报 现款现货 降价完全补水
销售队伍
格兰仕80多亿元的销售额由160名销售人员完 成；
生产管理
偏于管理
偏于工程
这已经成为 世界企业共 同追求的经 营理念和价 值观
属于决策层面
属于执行层面
管理的外向性
管理的内向性
属于工商管理、MBA
学生要学会作企业
经营（作企业）
属于工业工程（IE ）
学生要学会作具T（交货 期）Q（质量）C（成本 ）S（服务）竞争力的产
品和服务（作产品）
全球最佳的GE公司怎么说？