全面优质运营与全球价值链管理--从格兰仕成本管理说起(ppt 79)
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格兰仕公司战略分析ppt课件
20 08
19 98
1998年以450 万的销售规模 跃升为全球最 大专业化微波 炉制造商。
直至2008年，格兰 仕已经连续十一年 蝉联微波炉产销量 冠军，占据全球 50%以上的市场资 源额。
3
格兰仕集团swot分析
•优势（strengths)
•劣势（weakness)
•机会（opportunity）
员工的培训与发展。为培养高素质高层次的人才，培训是 很有必要的。更为重要的是，面临国际化经营的需要，格 兰仕集团如何提高各类人才的总体素质和能力。这也许是26
财务战略
成长阶段的财务战略。一旦新产品或服务 成功的进入市场，销售数量就开始快速增 长。这不仅代表了产品整体业务风险的降 低，而且表明需要调整企业战略。因此要 控制资金来源的财务风险，需要继续使用 权益融资，确保企业的可持续发展。为适 应国际化经营的战略需要，格兰仕集团自 1998年开始聘请全世界著名的咨询公司-Andersen公司为财务顾问，具体制定和实
在家电市场内，格兰仕供应的产品差异化 并不明显，有可替代产品，购买者在讨价 还价中处于能使卖方让步的有利地位。购 买者比较多家产品可以获得价格信息，因 此购买者具有更多讨价还价的筹码，购买 者对企业的威胁较大。
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5.现有企业的竞争
现有家电业市场竞争激烈。产业内有许多 势均力敌的竞争对手，如美的、松下、格 力等知名品牌，增大了竞争力。
研发定位上，成为成功产品的低成本生产者。 使得启动风险与成本降低。1997年，格兰仕集
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生产运营战略
生产运营职能—负责通过为客户生产产品和提 供服务来满足客户的订单和要求。格兰仕在九 十年代初只属于中型企业，没有充裕资金用于 研发，因此采用"拿来主义"，将国外已无成本优 势的生产线引入到中国，与自身的企业优势对 接，进行专业化合作，以最小的先期投入进入 到微波炉行业，高起点地迅速成为优质微波炉 的制造中心。
成本管理培训ppt课件完整版
措施。
成本核算与财务报告的关联
成本核算与资产负债表
成本核算与现金流量表
成本核算的结果是资产负债表中的存 货、固定资产等科目的重要依据。
成本核算的结果是现金流量表中的经 营活动现金流量等科目的重要依据。
成本核算与利润表
成本核算的结果是利润表中的主营业 务成本等科目的重要依据。
03 成本控制与优化
成本控制的方法与策略
02 成本核算与分析
成本核算的方法与流程
间接成本法
将间接生产成本按 照一定标准分配到 产品成本中。
作业成本法
以作业为基础，将 间接成本分配到产 品成本中。
直接成本法
直接将生产过程中 产生的成本计入产 品成本。
标准成本法
根据标准成本和实 际成本的差异进行 核算。
流程图法
通过绘制流程图来 清晰地展示成本核 算的流程。
成本管理与企业战略的协同效应
03
通过有效的成本管理，可以降目标。
基于成本的战略制定与实施
成本分析 通过对企业内外部环境进行成本分析，识别出企业的竞争优势和 劣势，为制定基于成本的战略提供依据。
制定基于成本的战略
根据成本分析结果，制定出基于成本的竞争战略，如成本领先战略 、差异化战略等。
成本管理与绩效改进
通过分析绩效评估结果，发现成本管理中的不足 之处，提出改进措施，以实现企业绩效的持续改 进。
05 案例分析与实践经验分享
成功企业的成本管理实践
总结词
通过分析成功企业的成本管理实践，了解其成本管理的理念、方法和经验。
详细描述
介绍一些国内外成功企业的成本管理实践，如华为、阿里巴巴等，分析其成本 管理的核心理念、方法、策略和效果，为其他企业提供借鉴和启示。
成本核算与财务报告的关联
成本核算与资产负债表
成本核算与现金流量表
成本核算的结果是资产负债表中的存 货、固定资产等科目的重要依据。
成本核算的结果是现金流量表中的经 营活动现金流量等科目的重要依据。
成本核算与利润表
成本核算的结果是利润表中的主营业 务成本等科目的重要依据。
03 成本控制与优化
成本控制的方法与策略
02 成本核算与分析
成本核算的方法与流程
间接成本法
将间接生产成本按 照一定标准分配到 产品成本中。
作业成本法
以作业为基础，将 间接成本分配到产 品成本中。
直接成本法
直接将生产过程中 产生的成本计入产 品成本。
标准成本法
根据标准成本和实 际成本的差异进行 核算。
流程图法
通过绘制流程图来 清晰地展示成本核 算的流程。
成本管理与企业战略的协同效应
03
通过有效的成本管理，可以降目标。
基于成本的战略制定与实施
成本分析 通过对企业内外部环境进行成本分析，识别出企业的竞争优势和 劣势，为制定基于成本的战略提供依据。
制定基于成本的战略
根据成本分析结果，制定出基于成本的竞争战略，如成本领先战略 、差异化战略等。
成本管理与绩效改进
通过分析绩效评估结果，发现成本管理中的不足 之处，提出改进措施，以实现企业绩效的持续改 进。
05 案例分析与实践经验分享
成功企业的成本管理实践
总结词
通过分析成功企业的成本管理实践，了解其成本管理的理念、方法和经验。
详细描述
介绍一些国内外成功企业的成本管理实践，如华为、阿里巴巴等，分析其成本 管理的核心理念、方法、策略和效果，为其他企业提供借鉴和启示。
格兰仕成本管理
格兰仕成本管理格兰仕成本管理买不来、带不⾛的格兰仕成本管理格兰仕企业(集团)有限公司是以1996年微波炉价格战⼀举成名，此后⼜发动了⼀系列连续、⼤幅度的降价⾏动，为⾃⼰赢得了约70%的市场份额。
⼤⼒度价格战依靠的是⼤幅度的成本下降。
格兰仕的成本管理已经发展成为——系列关于低成本制造的互补知识和能⼒的结合体，并且与企业的总成本领先战略和“物美价廉”核⼼价值观有⾼度的内在⼀致性，成为“偷不去，买不来，拆不开，带不⾛，溜不掉”的核⼼竞争⼒。
格兰仕成本管理的核⼼有3条。
⼀、战略：超越规模经济的秘密不少⼈认为，格兰仕通过扩⼤⽣产规模获得成本优势，利⽤这种成本优势率先发动价格战，赢得更⼤市场份额，进⼀步提⾼⽣产规模，获得更⼤的成本优势，如此良性往复。
这已经是格兰仕公开的秘密。
但是这种分析显然经不起细致的推敲。
第⼀，有专家对微波炉⾏业的规模经济问题做了分析，认为在1万到100万台之间，规模引起成本降低的效果还算明显，⽽到100万台以上，这种规模经济效应就不太明显了。
这也是美的集团等后来者继续⼤举投资微波炉的理由。
第⼆，如果仅仅是依靠规模经济的显著效应，格兰仕的竞争对⼿完全可以采取战略性的先发制⼈⾏动，超越格兰仕。
也就是说，在规模尚未达到格兰仕的⽔平之前，把价格降到⽐格兰仕还低的⽔平，推动市场份额上升，再提⾼规模，获取规模经济。
不管靠股民的钱，国家投⼊的钱，银⾏的贷款，还是国外来的⼯业资本，只要资本撑得住，拖死格兰仕这个资本有限的最⼤对⼿应该不是难事。
这两种情况依靠⼀般规模经济的规律都不能解释，那格兰仕的规模经济⼀定有什么更深的秘密，抑或它根本就已经超越了规模经济。
其实，格兰仕是通过“固定成本最⼩化、变动成本固定化”，⼤⼤超越了⼀般⼈所认识到的规模经济。
这⾥的⼀个经典故事就是梁庆德说服欧洲公司把变压器⽣产线搬到格兰仕。
1997年前后，在⾦融危机的压⼒下微波炉价格被⽇韩压得很低，以变压器这个零件为例。
欧洲当时⽣产的单位成本为25美元，⽇本⼈出⼝单价只要11美元，欧洲公司⽆法承受。
运营管理案例：格兰仕的运作战略ppt课件
4. 柔性, 弹性,灵活性(Flexibility):
对产品需求的种类及数量的改变的反应能力。
重要性：对产品种类及数量能够迅速反应，有助于企业根 据市场情况及消费者需求及时灵活的作出调整，赢得更多 市场机会。
整理版课件
4
5.创新(Innovation):
推出新的产品或使用新的工艺流程。以新产品在总销 售量中所占的百分比、 新产品推出的频率、已推出的 新产品的成功率、 在研究和开发中的花费占总销售的 百分比、 在工艺流程中采用新技术的频率等为衡量标 准。
稳定的品牌； 2、商场利润率不断降低，产生抵触情绪，影响销售； 3、产品差异化降低，影响技术进步的步伐； 4、品牌价值扭曲，格兰仕成了低价的代名词，但未成
为优质的象征。
整理版课件
6
此公司与众不同的能力是什么? 这些能 力如何帮助公司提高竞争优势？
此公司与众不同的能力有： 1. 通过OEM协议转移生产线； 2. 通过价格战来扩大市场份额
重要性：创新是一个企业生存和发展的灵魂。创新可 以提高生产效率，降低生产成本，为企业带来更大的 效益。
6. 服务(Service):
重要性：好的服务能够帮助顾客更好地了解和使用产
品，好的服务才能赢得更多忠实的顾客。
整理版课件
5
■随着时间的变化，这些目标的重要性 有哪些改变
过于依赖价格战也产生了许多弊病，成为格兰仕的弱项： 1、价格不稳定造成消费者为图心里安稳去买其他价格
整理版课件
11
（三）、从产品领域：
1、微波炉应放弃80%市场占有率的目标，但应保持50% 以上占有率的规模，以求在寡头经济中拥有最大的利 润和定价的主动权；
2、小家电领域是格兰仕的优势之所在，格兰仕几年内 在成为小家电领域3～5个全球冠军的发展目标应当是 可能的，宜更加重视，重点培育；
格兰仕生产运作管理模式课件
格兰仕生产运作模式
2012级物流1班 2
目录
1
格兰仕简介
2
生产运作策略
3
OEM
4
成本领先战略
PPT学习交流
2
格兰仕
经过不到十年的发展格兰仕从一个不知名的 乡镇企业，成为全球最大的微波炉生产企业。 目前，格兰仕公司生产的微波炉，其国内市场 占有率高达75%，全球市场占有率也高达35%。
现在，提起微波炉人民自然会想起“格兰 仕”；反之，一提起“格兰仕”，人民也会立 即想到微波炉——“格兰仕”在中国人的脑海 中，早已成为了微波炉的代名词。
制定全球市场战略，构造全球销售网络，提供全球售后服务支持，提高顾
客服务能力；
D 利用优先资源及自身技术优势，加强高端产品的生产，使其具有完全定
价权，从而成为公司利润的增长点。
PPT学习交流
17
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PPT学习交流
19
得领先地位；
TEXT
TEXT
பைடு நூலகம்
TEXT
TEXT
B 应该继续推行OEM/ODM/OBM并存的国际化战略，当OBM产品占领一
定市场份额后，应使（OEM/ODM）产品和（OBM）保持一个合适的比例，
既可避免国际反侵销，又可避免损害代工客户的利益；
C 坚持自主研发，保持技术领先地位和竞争优势，扩展核心零部件的制造，
PPT学习交流
6
拿来主义
生产线、技术
美国
韩国 欧洲
中国
法国
日本
PPT学习交流
7
OEM实例
法国： 格兰仕曾经到法国一家公司购买用于生产微波炉的核心
2012级物流1班 2
目录
1
格兰仕简介
2
生产运作策略
3
OEM
4
成本领先战略
PPT学习交流
2
格兰仕
经过不到十年的发展格兰仕从一个不知名的 乡镇企业，成为全球最大的微波炉生产企业。 目前，格兰仕公司生产的微波炉，其国内市场 占有率高达75%，全球市场占有率也高达35%。
现在，提起微波炉人民自然会想起“格兰 仕”；反之，一提起“格兰仕”，人民也会立 即想到微波炉——“格兰仕”在中国人的脑海 中，早已成为了微波炉的代名词。
制定全球市场战略，构造全球销售网络，提供全球售后服务支持，提高顾
客服务能力；
D 利用优先资源及自身技术优势，加强高端产品的生产，使其具有完全定
价权，从而成为公司利润的增长点。
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得领先地位；
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பைடு நூலகம்
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B 应该继续推行OEM/ODM/OBM并存的国际化战略，当OBM产品占领一
定市场份额后，应使（OEM/ODM）产品和（OBM）保持一个合适的比例，
既可避免国际反侵销，又可避免损害代工客户的利益；
C 坚持自主研发，保持技术领先地位和竞争优势，扩展核心零部件的制造，
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6
拿来主义
生产线、技术
美国
韩国 欧洲
中国
法国
日本
PPT学习交流
7
OEM实例
法国： 格兰仕曾经到法国一家公司购买用于生产微波炉的核心
格兰仕的成本控制精编版课件
技术创新与降本增效
不断推进技术创新和工艺改进，提高生产效率和产品质量。
资本运作与成本控制
合理配置资金
根据企业战略和发展需要，合理配置资金资源，降低 资金成本。
投资决策与成本控制
在投资决策过程中，综合考虑投资回报与风险，优化 投资组合，实现成本控制。
财务风险管理
建立健全财务风险预警机制，加强风险管理，确保企 业稳健发展。
用，降低浪费和成本。
03
能源成本
优化能源使用，采用节能技术和 设备，降低能源消耗和成本。
02
劳动力成本
提高生产效率，减少生产过程中 的无效时间和浪费。实施精益生
产，降低人工成本。
04
制造费用
优化制造流程，提高设备利用率 ，降低制造费用。
格兰仕的生产流程与效率提升
01
流程优化
对生产流程进行全面梳理和优化， 消除生产过程中的瓶颈和浪费。
持续优化
继续优化生产流程、降低成本、提高效率， 保持成本领先优势。
技术创新
加大技术创新投入，提高产品质量和生产效 率，降低成本。
绿色发展
积极推广绿色发展理念，引入环保技术，降 低生产过程中的环境污染。
THANKS。
精益生产
实施精益生产理念和方法，消除浪 费，提高生产效率。
03
02
自动化
采用自动化设备和工艺，提高生产 效率和产品质量。
持续改进
建立持续改进机制，不断优化生产 流程和管理。
04
质量与成本的关系及控制
质量与成本的关系 质量成本控制 预防成本
质量检测与反馈
质量与成本之间存在密切关系。提高产品质量会降低售后维修 和重修的成本，但同时也需要投入更多的资源和费用。
营销管理案例分析—格兰仕PPT学习教案
降幅 40% 29%—40%
40% 30%
产销量 65万 198万 450万
市场占有率 35% 47.6% 60% 76%（30%国际） 60%
第11页/共22页
12
利 1. 价格战在一定程度上可以推动
行业自身发展 2. 价格战会有利于企业效率和竞
争力的提高，促使企业发展 3. 价格战能有效提高市场占有率，
有着强大的竞争对手 没有市场品牌基础 专业化程度不够 服务跟不上 没有建立完整的销售
网络体系
❖ 消费者更愿意购买“占便宜的 产品”。格兰仕微波炉在打价 格战之前，已经在消费者心目 中形成了清晰的定位，一旦打 起价格战，消费者感觉用几百 元的钱就能购买原来要花几千 元才能买得起的奢侈品，占了 个大便宜；而格兰仕空调原来 在消费者心目中却没有定位， 格兰仕的一步到位价给消费者 一个准确的定位，格兰仕空调 是“便宜货”。因此，看似相 同的价格战，却有着完全不同
其次原因 专业化战略：第一，在总成本不变或降低的前提下，不断开发新产 品和专有技术。第二，利用总成本领先的优势，向市场推出质优价 廉的产品，扩大市场占有率。第三，在上述基础之上，格兰仕开始 利用自己的技术力量开发关键元器件，并投入生产，进一步降低总 制造成本。
第8页/共22页
9
挑战者和领导者降价策略不同
营销管理案例分析—格兰仕
会计学
1
1.格兰仕的发展历程
2008
1978
1978年，梁庆德带领十
几个人开始创业。从做
鸡毛掸子起家，后搞纺
织，成为镇办的羽绒制
品厂，当年实现销售收
1992
入46.81万元。
至2008年，格兰仕已经
连续11年蝉联微波炉产1998来自销量冠军，占有全球50%
全面优质运营与全球价值链管理从格兰仕成本管理说起
全面优质运营与全球价值链管理从格兰仕成本管理说起在当今全球化的经济环境下，企业面临着全球化竞争的挑战和机遇。
在这样的背景下，全面优质运营和全球价值链管理成为了企业取得竞争优势的重要手段。
本文将以具有代表性的企业——格兰仕的成本管理实践为例，探讨全面优质运营和全球价值链管理的相关问题。
一、格兰仕的全面优质运营模式全面优质运营是企业提高效率、降低成本、打破内部壁垒的关键。
格兰仕以消费者需求为导向，通过全员参与、全流程管理和全方位创新来实现全面优质运营。
首先，格兰仕注重培养全员参与的运营文化，鼓励员工参与问题解决和流程优化，并通过绩效考核激励机制推动全员积极行动。
其次，格兰仕建立了全流程管理体系，通过完善的内部沟通机制和信息共享平台，实现流程的透明化和协同优化。
再次，格兰仕不断推进创新，注重技术创新和管理创新，通过引入先进的生产设备和管理方法，提高产品质量和生产效率。
二、格兰仕的全球价值链管理实践作为家电行业的领军企业，格兰仕深知全球价值链管理对企业的重要性。
格兰仕通过建立供应商关系管理系统、全球物流网络和信息化平台，实现供应链的优化和管理。
首先，格兰仕与供应商建立长期稳定的合作关系，通过共享信息和资源，实现供应链的协同管理。
其次，格兰仕借助先进的物流网络，实现全球范围内产品的流通和配送，提高交付效率和顾客满意度。
再次，格兰仕通过信息化平台实现对全球供应链的监控和管理，及时获取关键信息，做出快速反应，提高决策效率和市场响应能力。
三、格兰仕的成本管理实践成本管理是企业实现全面优质运营和全球价值链管理的基础和关键。
格兰仕通过有效的成本控制和成本优化措施，实现了成本管理的卓越表现。
首先，格兰仕注重成本控制，通过制定明确的成本目标和指标体系，加强预算管理和费用管控，实现成本的有效管理。
其次，格兰仕重视成本优化，通过不断提升生产效率、降低生产成本，实现效益的提升和产品价格的竞争力。
再次，格兰仕注重创新成本管理方法，通过引入先进的管理工具和技术手段，提高成本管理的科学性和准确性。
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外购零部件 自制零部件 产成品
在内销和外销之间调节生产能力
设备成本
设备全部采用一流设备，保证生产效率； 整合，低成本搬来跨国公司的生产设备； 全员生产保全（TPM）。
（三）销售成本
经销商合作
厂商合作，共同降价
在大降价的过程中要求经销商配合，降低毛利率
利益回报 现款现货 降价完全补水
销售队伍
格兰仕80多亿元的销售额由160名销售人员完 成；
全面优质运营与全球价值链管理
——从格兰仕成本管理说起
德信诚培训教材
高层管理者的任务——
战略管理的今天和昨天
昨天
率先进入 一个利润 丰厚的行 业，建立 自己的防 御性优势。
战略 管理
市场环境
•牧草、奶酪
•不穿鞋的“市 场”！
•别人已经进 入怎么办？
今天
结合自身的 优势、劣势， 外部环境的 机会和威胁， 选择合适的 目标市场和 定位。与竞 争对手和潜 在竞争对手 在那里决胜。
（四）管理成本
管理人员
管理人员占公司人员比例很低； 管理骨干队伍保持稳定； 部分管理部门之间共用人员； 坚持自己培养为主。
管理机构
整个公司只有三个层次，一竿子到底；
反应快； “不拜这个神，到不了第二个庙”。
老梁总
每天工作15到16个小时 不追求当官
陆工
“我们很少参与各种外部会议”
廉洁
没有“自留地” 不讲私情
管理费用 资金成本
高质量销售，现款现货，没有一笔坏帐 尽量不贷款
人工成本
骨干队伍稳定vs.一般工人流动 计件制报酬
采购成本
“质量、价格、服务”的三大标准
稳定的质量 同行最低的价格 在格兰仕附近设仓库，灵活应变
连续数年，每年采购成本均能在已有的基础上 再降低10％。
采购成本
行业地位决定强侃价能力
成为格兰仕的供应商就成为了“世界制造”的合作 伙伴
美国波士顿大学10年跟踪研究的结果
212家美国企业关于“制造业未 来竞争重点”的调查项目
要在当今的全球经济中生存， 关键是通过世界级的运营， 向顾客提供优质的、具有 竞争性价格的产品或服务。
精益生产的启示
贴近客户
善待员工
低成本
零缺陷
（营销管理）（人力资源管理）（生产及财务管理 （质量管理
）
）
经营管理
• 从1万台到1500万台。充分发 挥规模经济的力量。
产量每达到一个 新高度，就把保 本点调整到远高 于竞争对手产量 的规模，使竞争 对手长期处于亏 损状态，而自己 的优势得到扩大。
一、格兰仕成本管理简述
格兰仕成本的基本构成
生产成本
设备、材料、消耗、人工
财务成本
资金利用效率
销售成本
销售队伍及其支出
• 封装合格率不到80％ • 无言的结局
–8万吨散装货船，日本企业需 要19万工时，中日合资企业需 要39万工时，国内船厂平均 80万工时。
–SWS世界一流的硬件装备,与 日本、韩国船厂一样，但是每 年造船吨位数能力，韩国600 万吨，SWS100万吨。
微波炉的规模经济
“从生产这个角度来看，年产1万 台—10万台之间规模经济最为明显， 单台成本可以降低20%以上，从10万 台到50万台单台生产成本可以降低 15%左右，从50—100万台，单台生 产成本可以降低10%左右，规模达到 100万台之后，规模经济就不太明显 了。”
杰克·韦尔奇（GE前董事长，CEO）：“打破 官僚体制，要勇于面对现实”
GE”群策群力” 六个西格玛统领全局
吉姆·麦纳尼利（GE三个董事长候选者之一， 3M公司董事长）：“没有什么英雄式的发明 家，只有类似‘成本控制’、‘六个西格玛’、 ‘追求效能’等词汇——这可不是老公司的那 一套。”
格兰仕成本管理是优质运营的难得案例
业内企业评价
咨询专家评价
“在中国家电行业里， 格兰仕在成本管理方 面是非常优秀的。” （某著名家电企业领 导人）
“企业应该追求象格 兰仕那样，把成本做 得低到无人企及。” （宋新宇）
关键是格兰仕的成本管理与它的总成本领先战略具 有高度的内在一致性。由于具有了成本管理的优势， 使格兰仕才能真正实现了“物美价廉”。
降低成本的不同思路
业内某些企业
削减员工、克扣员工 工资 压榨供应商 偷工减料，降低质量 逃避应尽的义务，例 如必须的售后服务
格兰仕的做法
员工保持本地区中上 的收入水平
与供应商稳定合作， 准时付款，给经销商 全额补水，诚信经营
质量一流，消费者满 意
全球市场40％份额
格兰仕成本管理的战略价值：
——规模、成本与价格的良性循环
对供应商的配合
准时付款 管理辅导 没有额外要求
稳定合作关系
自配套问题
自配套主要从质量保证角度考虑
零部件 电力
部分零部件自配套较大程度降低成本
定时器从30多元降到10元以下
不提倡自配套，但是迫于形势，自配套比重还 是较高。
按订单生产和采购
很早开始推行“零库存、大流水，产供销平 衡”； 对三种库存均按订单进行管理，责任到人；
生产管理
偏于管理
偏于工程
这已经成为 世界企业共 同追求的经 营理念和价 值观
属于决策层面
属于执行层面
管理的外向性
管理的内向性
属于工商管理、MBA
学生要学会作企业
经营（作企业）
属于工业工程（IE ）
学生要学会作具T（交货 期）Q（质量）C（成本 ）S（服务）竞争力的产
品和服务（作产品）
全球最佳的GE公司怎么说？
评论：关于格兰仕的规模经济
规模经济的基本规律
总变动成本 成 本
总固定成本
平均单位成本
规模
几个规模经济（固定成本）的案例
• 半导体制造
– 中芯国际
• 高科技制造（半导体代工企业）
• 基台，每个200－1000万美元
– 上海华虹
• 2001年亏损8亿元
•造船
•汽车： •广州本田 •神龙富康
– 无锡华晶
内销100人，外销60人
国内同行
TCL； 海尔。
办事处定位
销售办事处条件为家电行业内最简陋； 诚信、理念基础上建立与商家的合作关系； 销售办事处的定位是为商家服务，而不是“公 关”。
营销成本
文化营销 几乎不做电视广告 刚性营销 与媒体保持良好合作 格兰仕的广告费用相当于同样销售额的其他家 电企业十分之一
管理成本
管理人员及其开支
……
（一）生产的八大成本管理
பைடு நூலகம்
格兰仕的八大成本管理
采购成本
最主要的成本项 最难降的成本
技术成本
从设计开始 主要是提高通用件的比例
格兰仕的八大成本管理
质量成本
1％的不合格率对成本的影响也是巨大的。 目前合格率在99％以上
消耗成本
1％也是惊人的 表格记录
能源成本
仪表
格兰仕八大成本管理
在内销和外销之间调节生产能力
设备成本
设备全部采用一流设备，保证生产效率； 整合，低成本搬来跨国公司的生产设备； 全员生产保全（TPM）。
（三）销售成本
经销商合作
厂商合作，共同降价
在大降价的过程中要求经销商配合，降低毛利率
利益回报 现款现货 降价完全补水
销售队伍
格兰仕80多亿元的销售额由160名销售人员完 成；
全面优质运营与全球价值链管理
——从格兰仕成本管理说起
德信诚培训教材
高层管理者的任务——
战略管理的今天和昨天
昨天
率先进入 一个利润 丰厚的行 业，建立 自己的防 御性优势。
战略 管理
市场环境
•牧草、奶酪
•不穿鞋的“市 场”！
•别人已经进 入怎么办？
今天
结合自身的 优势、劣势， 外部环境的 机会和威胁， 选择合适的 目标市场和 定位。与竞 争对手和潜 在竞争对手 在那里决胜。
（四）管理成本
管理人员
管理人员占公司人员比例很低； 管理骨干队伍保持稳定； 部分管理部门之间共用人员； 坚持自己培养为主。
管理机构
整个公司只有三个层次，一竿子到底；
反应快； “不拜这个神，到不了第二个庙”。
老梁总
每天工作15到16个小时 不追求当官
陆工
“我们很少参与各种外部会议”
廉洁
没有“自留地” 不讲私情
管理费用 资金成本
高质量销售，现款现货，没有一笔坏帐 尽量不贷款
人工成本
骨干队伍稳定vs.一般工人流动 计件制报酬
采购成本
“质量、价格、服务”的三大标准
稳定的质量 同行最低的价格 在格兰仕附近设仓库，灵活应变
连续数年，每年采购成本均能在已有的基础上 再降低10％。
采购成本
行业地位决定强侃价能力
成为格兰仕的供应商就成为了“世界制造”的合作 伙伴
美国波士顿大学10年跟踪研究的结果
212家美国企业关于“制造业未 来竞争重点”的调查项目
要在当今的全球经济中生存， 关键是通过世界级的运营， 向顾客提供优质的、具有 竞争性价格的产品或服务。
精益生产的启示
贴近客户
善待员工
低成本
零缺陷
（营销管理）（人力资源管理）（生产及财务管理 （质量管理
）
）
经营管理
• 从1万台到1500万台。充分发 挥规模经济的力量。
产量每达到一个 新高度，就把保 本点调整到远高 于竞争对手产量 的规模，使竞争 对手长期处于亏 损状态，而自己 的优势得到扩大。
一、格兰仕成本管理简述
格兰仕成本的基本构成
生产成本
设备、材料、消耗、人工
财务成本
资金利用效率
销售成本
销售队伍及其支出
• 封装合格率不到80％ • 无言的结局
–8万吨散装货船，日本企业需 要19万工时，中日合资企业需 要39万工时，国内船厂平均 80万工时。
–SWS世界一流的硬件装备,与 日本、韩国船厂一样，但是每 年造船吨位数能力，韩国600 万吨，SWS100万吨。
微波炉的规模经济
“从生产这个角度来看，年产1万 台—10万台之间规模经济最为明显， 单台成本可以降低20%以上，从10万 台到50万台单台生产成本可以降低 15%左右，从50—100万台，单台生 产成本可以降低10%左右，规模达到 100万台之后，规模经济就不太明显 了。”
杰克·韦尔奇（GE前董事长，CEO）：“打破 官僚体制，要勇于面对现实”
GE”群策群力” 六个西格玛统领全局
吉姆·麦纳尼利（GE三个董事长候选者之一， 3M公司董事长）：“没有什么英雄式的发明 家，只有类似‘成本控制’、‘六个西格玛’、 ‘追求效能’等词汇——这可不是老公司的那 一套。”
格兰仕成本管理是优质运营的难得案例
业内企业评价
咨询专家评价
“在中国家电行业里， 格兰仕在成本管理方 面是非常优秀的。” （某著名家电企业领 导人）
“企业应该追求象格 兰仕那样，把成本做 得低到无人企及。” （宋新宇）
关键是格兰仕的成本管理与它的总成本领先战略具 有高度的内在一致性。由于具有了成本管理的优势， 使格兰仕才能真正实现了“物美价廉”。
降低成本的不同思路
业内某些企业
削减员工、克扣员工 工资 压榨供应商 偷工减料，降低质量 逃避应尽的义务，例 如必须的售后服务
格兰仕的做法
员工保持本地区中上 的收入水平
与供应商稳定合作， 准时付款，给经销商 全额补水，诚信经营
质量一流，消费者满 意
全球市场40％份额
格兰仕成本管理的战略价值：
——规模、成本与价格的良性循环
对供应商的配合
准时付款 管理辅导 没有额外要求
稳定合作关系
自配套问题
自配套主要从质量保证角度考虑
零部件 电力
部分零部件自配套较大程度降低成本
定时器从30多元降到10元以下
不提倡自配套，但是迫于形势，自配套比重还 是较高。
按订单生产和采购
很早开始推行“零库存、大流水，产供销平 衡”； 对三种库存均按订单进行管理，责任到人；
生产管理
偏于管理
偏于工程
这已经成为 世界企业共 同追求的经 营理念和价 值观
属于决策层面
属于执行层面
管理的外向性
管理的内向性
属于工商管理、MBA
学生要学会作企业
经营（作企业）
属于工业工程（IE ）
学生要学会作具T（交货 期）Q（质量）C（成本 ）S（服务）竞争力的产
品和服务（作产品）
全球最佳的GE公司怎么说？
评论：关于格兰仕的规模经济
规模经济的基本规律
总变动成本 成 本
总固定成本
平均单位成本
规模
几个规模经济（固定成本）的案例
• 半导体制造
– 中芯国际
• 高科技制造（半导体代工企业）
• 基台，每个200－1000万美元
– 上海华虹
• 2001年亏损8亿元
•造船
•汽车： •广州本田 •神龙富康
– 无锡华晶
内销100人，外销60人
国内同行
TCL； 海尔。
办事处定位
销售办事处条件为家电行业内最简陋； 诚信、理念基础上建立与商家的合作关系； 销售办事处的定位是为商家服务，而不是“公 关”。
营销成本
文化营销 几乎不做电视广告 刚性营销 与媒体保持良好合作 格兰仕的广告费用相当于同样销售额的其他家 电企业十分之一
管理成本
管理人员及其开支
……
（一）生产的八大成本管理
பைடு நூலகம்
格兰仕的八大成本管理
采购成本
最主要的成本项 最难降的成本
技术成本
从设计开始 主要是提高通用件的比例
格兰仕的八大成本管理
质量成本
1％的不合格率对成本的影响也是巨大的。 目前合格率在99％以上
消耗成本
1％也是惊人的 表格记录
能源成本
仪表
格兰仕八大成本管理