耐克公司的波士顿矩阵分析
NIKE企业战略分析
竞争战略的分析
成本方面
耐克公司最大的特点，也是最大的优势，就是独特的 生产过程。耐克放弃了本土生产，自己没有生产基地，而
是将生产外包给其他的生产商，大大降低了管理成本，另 外，耐克的工厂主要都分布在亚洲等人力资源比较丰富的 地区，大大降低了生产成本。这样独特的生产模式使耐克 不仅在对抗大牌的时候优势明显，同时也相对于其他品牌 更具优势。 产品差异化方面
社会文化环境
Nike在中国市场与中国的文化也在努力的迎合，刘翔打破 110米栏世界纪录的第二天，耐克中国的专卖店店员就穿 上了促销纪念衫；2008年，耐克推出了“黄金一代”系 列，以许海峰、郎平、朱建华三个老运动员为灵感。
耐克还历时四年设计了一系列蕴含中国元素的标志，例如 龙图腾、兵马俑、辅首、超级英雄、五角星等，用于22 支中国运动队的比赛服装
亚洲地区的业务介于奶牛和瘦狗业务之间，从一定程度上来说， 它可以提供一定的资金来发展自己的业务，对相对规模比较小的 亚洲地区，其未来的市场前景是广阔的，耐克公司可致力于亚洲 地区潜在目标市场的需求。而欧洲、中东等地区的市场占有率和 市场增长率相对低一些，但其在整个公司中的规模相对比较大， 今后即使考虑撤退，也要制定一个合理的战略决策。
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1962年，比尔·鲍 尔曼和菲利普·奈 特共同创立了一家 名为“蓝缎带”的 公司，主营体育用 品。
1972年，蓝缎带 公司更名为耐克公 司。
1978年，NIKE国 际公司正式成立。 NIKE鞋开始进入 加拿大、澳大利亚、 欧洲和南美等海外 市场。
比尔·鲍尔曼
希腊胜利女神的翅膀.
NIKE希望自己的产品能给运动员带来 胜利,所以其著名的SWOOSH标志(那 一钩),灵感就来源胜利女神.
企业经营波士顿模型矩阵分析
企业经营波士顿模型矩阵分析一、企业经营管理面临的机遇（一）创新科技的应用通过创新科技的引入和应用，企业能够实现生产效率的提升、成本的降低，同时也能够开发出更具竞争力的产品和服务，以满足不断变化的市场需求。
（二）市场扩大与增长市场的扩大和增长为企业提供了更多的销售机会和发展空间。
通过拓展新市场、开拓新领域，企业能够获取更多的客户资源，并实现盈利的增长。
（三）人才与团队建设人才是企业发展的核心竞争力，而面临的机遇也需要依靠人才的支持和配合。
通过加强人才引进、培养和激励，企业能够建设更优秀的团队，推动企业经营管理水平的提升。
二、企业经营管理面临的挑战（一）市场竞争激烈随着市场竞争的加剧，企业面临着来自同行业和不同行业的竞争对手。
如何在激烈的竞争中保持竞争优势，是企业经营管理的一大挑战。
（二）变革与创新压力随着社会环境的变化和科技的迅速发展，企业需要不断进行变革和创新，以适应市场需求的变化。
然而，变革和创新往往需要付出较大的资源和风险，对企业经营管理能力提出了更高的要求。
（三）人才紧缺与流动性增加企业在招聘和留住人才方面面临着较大的挑战。
随着人才市场的竞争加剧和员工流动性的增加，企业需要更多地关注人才的培养和挖掘，建立良好的激励机制，以吸引和留住优秀的人才。
三、企业经营管理基本情况（一）企业规模：企业经营管理的基本情况之一是企业的规模。
企业规模可以从多个角度进行划分，包括员工规模、资产规模、销售规模等。
不同规模的企业在经营管理方面面临的挑战和采取的策略也会有所不同。
（二）组织结构：企业经营管理的基本情况还包括组织结构。
组织结构是指企业内部各职能部门之间的关系和协作方式。
常见的组织结构形式包括功能型、事业部制、矩阵型等。
不同的组织结构形式对企业经营管理的效率和灵活性有着不同的影响。
（三）决策层次：企业经营管理涉及到的决策层次也是一个重要的方面。
从高层管理人员到基层员工，不同层次的人员在企业经营管理中承担着不同的责任和角色。
波士顿矩阵—搜狗百科
波士顿矩阵—搜狗百科波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略对策。
（1）明星产品（stars）。
它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。
采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。
发展战略以及明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
（2）现金牛产品（cash cow），又称厚利产品。
它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。
其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。
因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。
①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。
对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。
对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。
现金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。
由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量财源。
企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。
图中所示的公司只有一个现金牛业务，说明它的财务状况是很脆弱的。
因为如果市场环境一旦变化导致这项业务的市场份额下降，公司就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持现金牛的领导地位，否则这个强壮的现金牛可能就会变弱，甚至成为瘦狗。
（3）问题产品（question marks）。
它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。
前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。
耐克公司战略分析ppt课件
3．机会
首先，这个领域存在较高的进入壁垒。美国运动鞋产 业由"不用工厂生产"的品牌型公司组成，大公司在广告、 产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。更重 要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置 了无形的屏障。其次，供应商的议价能力较弱。耐克发起 外购浪潮后，超过90％的生产都集中在低工资、劳动力远 远供过于求的国家，议价能力较弱。第三，美国运动鞋市 场被看作具有挑战性并已饱和，对于新进入者只有很小的 空间。耐克、阿迪达斯和锐步，这些主要品牌抢占了超过 一半的市场份额并保持相对稳定。最后，由于耐克全球品 牌的高度认知，耐克公司的业务得以在国际间开拓。从耐 克的2010 年年度报告中可以看到，2006 年收入分配美国 本土占38%， 国际收入占49%， 而到了2010 年美国本土 占34%，而国际收入已经超过一半占53%。
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2、市场秘诀
个性、独到、时尚的营销策略是耐克制胜的法宝，过 去十几年，正是这个法宝，伴随着耐克不断地创造着全新 的产品种类和零售理念。
其实，耐克的市场营销策略并没有多少标新立异，在 很多方面它还是沿袭了阿迪达斯树立起来的成功典范：坚 持技术领先、低成本扩张、独特企业形象识别系统、利用 国际大赛及大牌明星的广告效应、产品多样化等。耐克也 毫不讳言在企业发展过程中把德国人的操作方法大大方方 地搬过来套用。但就是这一系列的模仿和学习使耐克后来 居上，而且耐克还在实践中不断地完善着这个营销策略。 比如在完善过程中，得出的对市场变化快速反应能力，已 经成为耐克在市场上的核心竞争力之一。
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不过，让人意想不到的是，耐克并没有在产品的设计 本身追随德国人。因为，耐克自信其自主研发设计的产品 是值得对手借鉴的。同时，耐克也深知，靠一款经典的产 品培育和维持一个固定的市场是可能的。当这种需求的目 标市场达到饱和以后，再要实现业务的持续增长就比较困 难了。如果维持现状，就很有可能被其他的品牌赶超。因 此，为了实现销售额的持续增长，就必须根据市场的状况， 预测可能的消费需求，进行必要的产品创新，引导消费者 的消费观念。
波士顿矩阵法(Boston Matrix Analysis)
波士顿矩阵(BCG Matrix)波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。
该方法是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个S BUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
”如此看来，B CG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
BCG矩阵区分出4种业务组合。
（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。
得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。
如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。
对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。
通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。
波士顿矩阵分析法
波士顿矩阵分析法1. 简介波士顿矩阵分析法（Boston Matrix Analysis）又称为波士顿矩阵模型或者产品组合矩阵模型，是一种常用的市场营销工具，用于分析和评估产品组合的业绩表现和发展潜力。
该分析法通过将产品划分为不同的分类，并结合市场增长率和市场占有率两个指标，可帮助企业决策者明确各产品的定位和发展策略，进而优化产品组合，提高市场竞争力。
本文将详细介绍波士顿矩阵分析法的应用原理和具体步骤。
2. 原理和背景波士顿矩阵分析法是由美国波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）的创始人布鲁斯·亨德森（Bruce D. Henderson）于20世纪70年代提出的。
该方法通过将产品划分为四个不同的象限，在二维坐标系中直观地展示产品的市场增长率和市场占有率。
这四个象限分别为“明星”（Stars）、“问号”（Question Marks）、“现金奶牛”（Cash Cows）和“瘦狗”（Dogs）。
•明星：指市场占有率高、市场增长率快的产品，具有高潜能和市场前景，需要大量投入以保持或扩大市场份额。
•问号：指市场增长率高、市场占有率低的产品，处于成长期和发展阶段，需要进一步研发和市场推广，以争取更多市场份额。
•现金奶牛：指市场占有率高、市场增长率低的产品，已经稳定并产生大量现金流，可用于支持其他产品的研发和市场推广。
•瘦狗：指市场增长率低、市场占有率低的产品，无法提供足够的利润和增长潜力，考虑是否淘汰或重新定位。
波士顿矩阵分析法的核心思想是，企业应根据产品在市场的增长率和占有率情况来决策其后续发展策略，以实现整个产品组合的最大效益。
3. 应用步骤波士顿矩阵分析法的应用步骤如下：3.1 收集数据首先，需要收集产品在市场的增长率和市场占有率的数据。
这些数据可通过市场调研、销售报表、财务报告等渠道获取。
确保数据准确和全面是进行有效分析的前提。
3.2 绘制矩阵图在二维坐标系中，横坐标表示市场增长率，纵坐标表示市场占有率。
耐克-Nike-公司战略分析(1)
耐克 Nike 公司战略分析摘要：金融危机为耐克的国际发展提供给了深度的契机，这加快了耐克发展国际市场。
打开国际市场的新局面，促进内部的调整和寻找新机遇。
本文从耐克的现状入手，运用SWOT 分析方法和波士顿矩阵分析，深入的分析了耐克的发展的优势、劣势、机遇与挑战,并在此基础上提出了相应的对策建议。
关键词：企业战略SWTO分析波士顿矩阵分析业务组合耐克公司简介1963，毕业生比尔·鲍尔曼和校友菲尔·奈特共同创立了一家名为"蓝带"(Blue Ribbon Sports)的公司,主营体育用品。
1972年,蓝带公司更名为耐克公司,从此开始缔造属于自己的传奇。
公司创始人比尔·鲍尔曼自1947年从俄勒冈大学毕业后一直留校担任田径教练,曾经训练出世界田径史上的传奇人物--Steve Prefontaine。
比尔·鲍尔曼幼年时家境贫寒,坎坷的经历培养了他铁一般的意志。
而现任董事长兼首席执行官菲尔·奈特作为公司的两位主要创始人之一对耐克的发展同样功不可没。
1959年,奈特从俄勒冈大学毕业,获得工商管理学士学位,一年后,他又进入著名的斯坦福大学攻读工商管理硕士学位。
严格的管理教育使他具备成为一名优秀的管理者的素质。
在以后的岁月里,两位校友携手并肩,同舟共济,带领公司不断发展壮大。
如今,耐克公司生产经营活动遍布全球六大洲,其员工总数达到了22000人,与公司合作的供应商,托运商,零售商以及其他服务人员接近100万人。
耐克公司一直将激励全世界的每一位运动员并为其献上最好的产品视为光荣的任务。
耐克的语言就是运动的语言。
三十年过去了,公司始终致力于为每一个人创造展现自我的机会。
耐克深知：只有运用先进的技术才能生产出最好的产品。
所以一直以来,耐克公司投入了大量的人力、物力用于新产品的开发和研制。
耐克首创的气垫技术给体育界带来了一场革命。
运用这项技术制造出的运动鞋可以很好地保护运动员的脚踝,防止其在作剧烈运动时扭伤。
Nike企业管理分析
历经峥嵘的”JIST DO IT””JIST DO IT"，是美国著名的运动鞋生产商Nike的企业口号，也是其文化个性鲜明的体现——“体育、表演、洒脱自由的运动员的精神”,这一反传统观念的企业形象的树立与发扬，甚至输出国际，都要从其创办人菲利浦·奈特的汽车行李箱里诞生Nike的传奇性故事开始。
第一集Nike的崛起如果要问是谁造就了Nike的今天，很多人会指向Nike公司创建者和CEO菲利浦·奈特，但最根本的我认为是阿迪达斯的嚣张。
由于阿迪达斯的高价位使很多热爱运动的穷人望而却步，具有商业头脑的奈特抓住了最广大的群体，又随着“慢跑热"的兴起，在商业巨头的眼皮底下跑步进入了运动服饰的市场，开始了传奇的谱写。
一个故事的开始肯定会有一个主旨贯穿全文,而奈特的目标很简单——干掉阿迪达斯。
但是想把拥有市场三分之一的阿迪达斯并非易事,不光要有勇气,还有上帝的青睐。
为了能在运动产品市场站住脚，奈特并没有过度激进的与当时的三巨头正面对决（当然他也没有那个实力）,他抓住了当时的社会趋势——运动的普及。
随着运动的大众化，专业领域的产品便显得有些过时，市场要求更富有美感和多元化的产品，所以奈特便从最普通的跑鞋下手，打造出符合大众的跑鞋。
因此确立了Nike的首要一个战略目标—-占据美国市场。
树立了目标之后,接下来便要围绕这个目标进行战略分析，了解内外部环境是第一步。
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外部环境当时的美国的市场大部分由Adidas，Puma，Tiger三家瓜分，怎样做才能占有一席之地呢？先由最为经典的SWOT分析法对Nike的市场开拓进行分析：2。
内部环境Nike创建初期,各种制度不完善，资金不足,很容易导致资本的流失,仅仅凭借自己的专利技术想在市场站稳脚是不可能的，必须寻找一个切实的突破口，才能打进市场。
但是这正是Nike早起能迅速崛起的一个动因，由于制度的不健全，菲尔·奈特和鲍尔曼才能控制Nike的全部运营,在企业行为反应较快的情况下能将设想迅速变成现实，这是Nike初期内部环境的一大优势。
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运动鞋 运动服饰 运动配件
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从产品线上分析
耐克公司的三个产品业务中，运劢鞋业务属于 较强的金牛业务，市场趋于成熟，增长率丌高， 市场占有率比较高。
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从产品线上分析
明星类
运劢服饰
幼童类 运劢配饰
金牛类 运劢鞋
瘦狗类
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从行业地区分析
耐克公司在美洲地区的业务属于明星业务，市场占有率和 市场增长率都很高，在未来的发展中，耐克公司可以加大 产品的开发销售，更进一步的扩大自己的市场占有率。亚 洲地区的业务介于现金牛和瘦狗业务之间，从一定程度上 来说，它可以地区，其未来的市场前景是广阔的，耐 克公司可致力于亚洲地区潜在目标市场的需求。而欧洲、 中东等地区的市场占有率和市场增长率相对低一些，但其 在整个公司中的规模相对比较大，今后即使考虑撤退，也 要制定一个合理的战略决策。
耐克公司的品牌波士顿矩阵分析
前言
随着经济全球化的加剧，耐克品牌日益深入 到全球各地，其独特的战略管理方式和生产 经营模式，使耐克公司一丼成为全世界最大 最成功的体育用品生产商。下面我们主要利 用波士顿矩阵图的方法对耐克品牌的发展战 略进行探讨。
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从产品线上分析
我们按耐克公司的产品线 将耐克公司分为运劢鞋、 运劢服饰和运劢配件三个 业务单位。根据相关数据， 运劢鞋业务在整个公司生 产规模中大约占59%，运 劢服饰大约占34%，运劢 配件约占7%。
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从行业地区分析
明星类
美洲地区的业务
幼童类
欧洲、中东
金牛类
亚洲地区的业务
瘦狗类
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