战略的三个层次及对应问题汇总
企业战略的层次
企业战略的层次
企业战略可以划分为三个层次：
（1）企业总体战略
以公司整体为研究对象，是企业总体的最高层次的战略，是整个企业发展的总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。
（2）企业业务战略——竞争战略或事业部战略
企业业务战略是企业内部各部门和所属单位在企业总体战略指导下，经营管理某一个特定的经营单位的战略计划。
是经营一级的战略，是企业总体战略之下的子战略。
（3）企业职能战略——具体实施战略
职能战略是企业总体战略和企业业务战略的具体实施战略。
它们应与企业总体战略、企业业务战略保持一致。
企业职能战略主要解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化。
【例题1·单选题】（2005）根据企业内部资源条件和外部环境，确定企业的经营范围是（）要解决的主要问题
A．竞争战略B．企业总体战略C．企业业务战略D．企业职能战略
答案：B
【例题2·单选题】某企业正在策划进军汽车制造领域，这一战略层次属于（）。
A．总体战略B．业务战略C．职能战略D．产品战略
答案：A。
战略管理三个层次之间的关系
战略管理三个层次之间的关系战略管理，这个听起来有点枯燥的词，其实就像是一个超级英雄，在商业世界里保护我们免受各种风险的侵袭。
今天，我们就来聊聊战略管理的三个层次：宏观、中观和微观，它们之间是如何相互作用，共同构建起企业的护盾。
让我们从宏观层面说起。
想象一下，你站在一个广阔的舞台上，周围是一片汪洋大海。
在这个层次上，我们关注的是整个市场的大局，就像是在看一部大电影，每个企业都是其中的一个角色。
宏观战略就像是导演，决定着整个故事的走向，比如市场趋势、竞争对手的情况以及行业的整体发展方向。
接下来，中观层面就像是舞台中间的灯光，照得更加清晰。
在这里，我们开始关注具体的公司或部门。
中观战略就像是摄影师，捕捉每一个细节，确保整个故事既宏大又真实。
它涉及到产品定位、市场细分、品牌建设等，这些都是为了让企业在宏观的故事中找到自己的位置。
微观层面就像是观众席上的小朋友们。
他们虽然离舞台很近，但仍然能够感受到故事的精彩。
微观战略就像是幕后的编剧，通过精心编排每一个剧情，让整个故事更加生动有趣。
它包括产品开发、市场营销、客户服务等方面，这些细节工作就像是给整个故事增添色彩的点缀。
这三个层次之间不是孤立的，而是相互影响、相互促进的。
宏观战略决定了中观战略的方向，而中观战略又是微观战略的基础。
就像一场精彩的演出，没有宏观的大背景，中观的细节就显得不够丰满；没有微观的细腻描绘，宏观的战略也就失去了灵魂。
举个例子，如果一个企业想要在市场上脱颖而出，它就需要有一个宏观的战略方向，比如专注于某个细分市场，或者开发独特的产品。
然后，它需要制定中观战略，比如选择合适的目标客户，或者优化产品线。
它还需要关注微观战略，比如提高产品质量，或者改进客户服务。
这样，整个战略体系就像是一个完整的拼图，缺一不可。
在这个过程中，我们需要注意平衡。
我们不能只关注宏观层面的大方向，忽略了中观和微观的细节；也不能只关注中观和微观的细节，忽视了宏观的战略指导。
公司战略、竞争战略的三个层面的类型
1.分析：全⾯掌握 2.需要记忆的知识点：全部 3.经典例题： 第⼀类型：总体战略 【例题1·简答题】某民营企业长期从事房地产业务，但随着市场竞争⽇趋激烈，发展前景不容乐观，管理层欲对今后的长远发展进⾏战略性决策。
然⽽公司内部意见不统⼀。
⼀派认为现在公司每年建材采购⽅⾯的费⽤太⼤，应果断进⼊建材⾏业以控制成本；另⼀派认为建材市场竞争也很激烈，⽽且搞建材和搞房地产性质截然不同。
但现在各地都在搞⼯业园，对⼯业⼚房和专业物业管理需求很⼤，公司应该发挥在民⽤房地产业积累起来的优势和经验尽快进⼊这⼀领域。
要求：根据以上资料及有关理论，回答下列问题： （1）这两派观点实际上各在使⽤什么战略？ （2）对公司来讲，各有什么收益和风险？ 【答案】 （1）建议进⼊建材⾏业的观点实际上是在通过进⼊建材⾏业来保证企业原材料的供应和成本，所以属于后向⼀体化战略。
建议进⼊⼯业⼚房和专业物业管理的观点实际上是通过发挥在民⽤房地产业积累起来的优势和经验来扩⼤企业利润增长点，选择的是相关多元化战略。
（2）后向⼀体化战略是指获得供应商的所有权或加强对其控制权。
后向⼀体化有利于企业有效控制关键原材料等投⼊的成本、质量及供应可靠性，确保企业⽣产经营活动稳步进⾏。
采⽤后向⼀体化战略的主要风险包括：不熟悉新业务领域所带来的风险；⼀般涉及的投资数额较⼤且资产专⽤性较强，增加了企业在该产业的退出成本。
相关多元化，也称同⼼多元化，是指企业以现有业务为基础进⼊相关产业的战略。
采⽤相关多元化战略，有利于企业利⽤原有产业的产品知识、制造能⼒和营销技能优势来获取融合优势。
相关多元化的风险主要是管理能⼒和财务能⼒的要求较⾼，分散企业资源等。
第⼆类型：竞争战略 【例题2·简答题】2005年上半年，中国市场具备⾳乐播放功能的⼿机销量占整个市场的⽐重还不到10%，真正⾳乐概念的⼿机尚未出现。
丁公司敏锐地嗅到了这⼀极具成长潜⼒的市场机会，在当时的市场N公司、M公司还都在为30万象素拍照⼿机拼得你死我活的时候，丁公司发现了“⾳乐⼿机”这⼀蓝海，并果断地推出以Walkman为⼦品牌的系列⾳乐⼿机。
战略的三个层次及对应问题汇总
战略的三个层次及对应问题汇总一、战略：分为三个层次，公司战略规划、经营战略规划和职能战略规划公司战略规划：1.急功近利：不顾当前的条件，不考虑企业的瓶颈，大，快，冒——目标切全实际。
2. 方向不明确：引领什么什么呀，着力发展呀，重点突破呀等等——如何让公司发展方向明确最化3. 市场位置不清晰：实现什么目标呀，比如10亿20亿等等，没有把市场位置搞清楚。
4. 顾客群体定位没有趋势性：只考虑当下的情况，没有考虑发展的趋势，算账的时候也没有。
5. 公司业务模式定位没有选择性：我们要按照什么什么？我们要学习谁谁谁？等等经营战略规划：1. 往往不考虑公司的现金流和融资能力2. 你的经营特色在哪里？3. 你的预算体系链在哪里？4. 缺乏最坏的结果出现时的风险防控？5. 缺乏对对手的研究。
职能战略规划1. 边际问题突出？2. 小团体主义？3. 不能与经营和公司战略结合；4. 过多的资源占用；5. 给自己留有后手，保守安稳思维作怪。
二、组织建设：分为公司级组织、部门级组织和员工岗位设置三个层次公司组织建设1. 一人多职现象严重影响组织效率；2.部门庞大重叠（与职能部门），特别是集团性质的公司；3.陷入空降陷井；4.与业务脱节；5.图实不符部门组织建设1. 有名无实的部门较多，分权陷井越陷越深；2.部门归属混乱；3.与集团部门功能冲突，双重领导现象普遍存在；4.频繁变动；5.与业务和目标脱节，长期保持稳定；6.管理过度和管理缺项；7.职责权限不对等问题突出普遍员工岗设置1. 把岗位人为的划分为类别，导致隐性歧视；2.岗位设置过细或过粗；3岗位和职位的关系不明确；4岗位职责的饱和度过低或过高引起人为的不公平5.岗位无法标准化。
战略目标体系的三个层次 -回复
战略目标体系的三个层次-回复战略目标体系的三个层次是指战略目标的分层结构，包括战略目标、战术目标和操作目标。
这三个层次的目标相互依存、相互关联，构成了企业的整体战略框架。
在接下来的文章中，我将逐步介绍这三个层次，并探讨它们之间的关系和重要性。
首先，我将从战略目标开始讨论。
战略目标是企业长期发展的总体目标，涉及到企业的使命、愿景和价值观等方面。
战略目标通常与市场地位、利润增长、产品创新以及员工福利等关键绩效指标相关。
通过明确战略目标，企业能够为整体组织提供一个明确的方向，指导战略决策和资源配置。
同时，战略目标也可以激发员工的工作动力和创造力，确保企业的长期竞争力。
接下来，我将介绍战术目标。
战术目标是中长期战略目标的拆分和落地，是实现战略目标的关键步骤和阶段性目标。
战术目标通常涉及到市场细分、产品定位、渠道策略、市场份额等方面的目标。
通过制定战术目标，企业能够将宏大的战略目标细化为具体可操作的目标，利于企业各个部门的协作和合力。
同时，战术目标也有助于提高企业的执行力和竞争力，确保战略目标能够有效地实现。
最后，我将讨论操作目标。
操作目标是短期战术目标的具体细化和实施，是为了实现战术目标而采取的具体行动和措施。
操作目标通常涉及到销售目标、生产目标、财务目标等方面，是企业实施各项战略决策的具体表现。
通过设定操作目标，企业能够将战略和战术转化为行动计划，并对执行过程进行有效的监控和调整。
操作目标的达成将为企业的整体目标达成提供实质性的支持和保障。
以上就是战略目标体系的三个层次，包括战略目标、战术目标和操作目标的详细介绍。
这三个层次之间相互联系、相互依存，构成了企业的整体战略框架。
合理设定和落实这三个层次的目标，对于企业的长期发展和竞争优势具有重要意义。
企业战略三个层次之间的相互关系
企业战略三个层次之间的相互关系
企业战略的三个层次分别是企业宏观战略、企业中观战略和企业微观
战略。
这三个层次在企业的战略制定和实施中都扮演着不同的角色，
但又相互影响、相互补充、相互制约。
首先，企业宏观战略是企业整体性的战略和目标，包括企业核心价值观、企业文化、企业使命、企业愿景等。
它决定了企业的战略方向，
对企业的中观和微观战略制定和实施都起到了指导和约束作用。
接下来是企业中观战略，它是企业宏观战略下的拓展和细化，是从整
个企业经营战略的层面上制定的战略，同时也是整个市场竞争战略的
重要依据。
企业中观战略包括市场开拓战略、产品与服务战略、营销
战略、创新战略等，它们从不同的角度去指导企业的战略制定和实施，同时也会相互影响和制约。
第三个层次是企业微观战略，它是企业运营战略的细化和实施，包括
生产战略、质量管理战略、成本控制战略、人力资源战略等，它是企
业管理的具体体现，对企业的持续经营和成长起到了至关重要的作用。
从以上三个层次来看，它们不仅在制定企业战略的层面上有着高度的
联系，而且在实施过程中相互之间也有着重要的作用。
企业宏观战略
提供了一个总体性的指导，是企业整个战略制定和实施的方向；企业
中观战略是宏观战略下的细化和拓展，它能指导企业在整个市场竞争
中站稳脚跟，占领市场；而微观战略则是将企业的核心战略转化为实
际的战略行动，保证了企业的稳健运营。
综上所述，企业战略的三个层次之间相互关联，相互补充、相互制约，三者相互配合、相互促进，共同形成了一个完整的战略体系，为企业
的战略制定和实施提供了指导和保障，为企业的可持续发展奠定了基础。
战略的层次知识点总结
战略的层次知识点总结概念引入战略是指组织在特定背景下制定的长期目标和规划，并为达成这些目标而做出的决策。
战略通常考虑到外部环境的变化、组织的资源和能力，以及未来的方向和目标。
在企业管理中，战略决策包括整体规划、资源配置、市场定位和竞争对手分析等关键内容。
战略的层次在企业管理中，战略可分为宏观战略、中观战略和微观战略三个层次。
不同层次的战略相互关联、相互支持，协同发挥作用，最终推动组织实现长期发展目标。
宏观战略宏观战略是指组织在整个产业环境中制定的总体发展方向和目标。
它通常包括组织的使命、愿景、核心价值观等方面的内容。
宏观战略主要涉及到产业结构、市场规模、市场增长率等宏观环境因素的分析和评估。
通过对宏观环境的把握，企业可以确定自身在产业链中的定位和发展方向，从而制定相应的战略规划。
中观战略中观战略是指组织在特定市场和行业中制定的战略规划。
中观战略通常包括市场定位、竞争策略、渠道布局、产品组合等方面的内容。
在中观战略层次上，企业需要考虑自身的资源和能力、市场的需求和竞争格局，制定相应的战略计划，并通过有效的执行和控制，实现市场目标和业绩指标。
微观战略微观战略是指组织在内部运营中制定的战略举措和实施方案。
微观战略包括组织结构、流程优化、人力资源管理、项目管理等方面的内容。
在微观战略层次上，企业需要考虑如何有效地利用资源、提高生产效率、降低成本，从而增强竞争力，实现战略目标。
实现战略的关键因素在实现战略的过程中，有一些关键因素需要特别注意。
这些因素包括但不限于以下几个方面：领导力领导力是推动战略实施的重要因素。
领导者需要明确传达战略目标，建立团队合作和协作的文化氛围，激发员工的工作激情和创新能力。
同时，领导者还需要不断学习和提升自己的领导能力，适应快速变化的市场环境，引领组织不断进步。
组织文化组织文化是组织行为和决策的重要指导原则。
良好的组织文化可以激发员工的工作激情，增强企业凝聚力和执行力。
通过建设积极向上的企业文化，可以更好地促进战略实施。
简述企业战略层次
简述企业战略层次企业战略是指企业为了实现长期目标和利益最大化，在不同层次上进行决策和规划的过程。
企业战略层次可以分为三个层次：企业整体战略、业务领域战略和功能战略。
1. 企业整体战略企业整体战略是指企业在宏观层面上制定的长期目标和方向。
它是企业最高层次的战略决策，涉及到企业的使命、愿景、价值观等核心元素。
企业整体战略需要考虑到外部环境、内部资源和能力，并确定企业在市场中的定位和竞争优势。
例如，某家电企业的整体战略可能是成为全球领先的智能家电供应商，通过技术创新和品质保证来赢得消费者的信任和认可。
2. 业务领域战略业务领域战略是指企业在特定业务领域内制定的战略。
企业通常会选择自己擅长或感兴趣的业务领域，并在该领域内寻找机会和优势。
业务领域战略需要考虑到市场需求、竞争对手和自身资源，确定企业在特定领域的产品定位和市场策略。
例如，某家电企业的业务领域战略可能是在智能家电领域内推出一系列创新产品，并通过线上线下渠道扩大市场份额。
3. 功能战略功能战略是指企业在不同职能领域内制定的战略。
企业的各个职能部门，如研发、生产、市场、人力资源等，都需要制定相应的功能战略，以支持整体战略的实施。
功能战略需要考虑到资源分配、组织设计和绩效管理等方面，确保各个职能部门的协同合作和有效运作。
例如，某家电企业在研发方面的功能战略可能是加大投入，加强技术创新和产品开发能力，以满足市场对智能家电的不断需求升级。
企业战略层次是企业决策和规划的重要框架，涵盖了整体战略、业务领域战略和功能战略三个层次。
企业需要在不同层次上制定合适的战略，以应对市场竞争和变化，实现长期发展和利益最大化。
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战略的三个层次及对应问题汇总
一、战略：分为三个层次，公司战略规划、经营战略规划和职能战略规划
公司战略规划：
1.急功近利：不顾当前的条件，不考虑企业的瓶颈，大，快，冒——目标切全实际。
2. 方向不明确：引领什么什么呀，着力发展呀，重点突破呀等等——如何让公司发展方向明确最化
3. 市场位置不清晰：实现什么目标呀，比如10亿20亿等等，没有把市场位置搞清楚。
4. 顾客群体定位没有趋势性：只考虑当下的情况，没有考虑发展的趋势，算账的时候也没有。
5. 公司业务模式定位没有选择性：我们要按照什么什么？我们要学习谁谁谁？等等
经营战略规划：
1. 往往不考虑公司的现金流和融资能力
2. 你的经营特色在哪里？
3. 你的预算体系链在哪里？
4. 缺乏最坏的结果出现时的风险防控？
5. 缺乏对对手的研究。
职能战略规划
1. 边际问题突出？
2. 小团体主义？
3. 不能与经营和公司战略结合；
4. 过多的资源占用；
5. 给自己留有后手，保守安稳思维作怪。
二、组织建设：分为公司级组织、部门级组织和员工岗位设置三个层次
公司组织建设
1. 一人多职现象严重影响组织效率；
2.部门庞大重叠（与职能部门），特别是集团性质的公司；
3.陷入空降陷井；
4.与业务脱节；
5.图实不符
部门组织建设
1. 有名无实的部门较多，分权陷井越陷越深；
2.部门归属混乱；
3.与集团部门功能冲突，双重领导现象普遍存在；
4.频繁变动；
5.与业务和目标脱节，长期保持稳定；
6.管理过度和管理缺项；
7.职责权限不对等问题突出普遍
员工岗设置
1. 把岗位人为的划分为类别，导致隐性歧视；
2.岗位设置过细或过粗；3岗位和职位的关系不明确；4岗位职责的饱和度过低或过高引起人为的不公平
5.岗位无法标准化。