集团子公司经营业绩管理办法(l四大部门组成考核小组)

子公司经营业绩管理办法2014年1月目录第一章总则 (3)第二章业绩考核组织 (3)第三章经营业绩合同 (5)第四章业绩跟踪 (11)第五章业绩考核 (13)第六章考核结果应用 (16)第七章附则 (18)第一章总则第一条业绩管理的目的为建立科学、规范、统一的业绩管理体系，有效实施激励与约束、管理与监督，促进集团业绩和核心竞争能力的提升，推进集团更好更快地发展，公司根据国家有关法律、法规和公司章程，制定本办法。

第二条业绩管理的含义业绩管理是指按照规定的程序和方法对所签订的经营业绩合同目标值的完成情况进行监控和考核评价，并以此作为子公司经营班子绩效工资发放、薪酬等级调整、职务变动、培训开发和管理改进及子公司其他员工绩效工资发放等方面的依据。

业绩考核结果按优秀等级由高到低设置六个等级，依次为S、A、B、C、D、E。

为便于计算，设置年度业绩考核系数，其中子公司年度业绩考核系数与业绩考核结果等级、考核得分相对应。

第三条业绩考核原则(一)客观公正原则。

依据统一的考核办法，实事求是地评价、考核受约人的工作业绩；(二)突出重点原则。

考核指标应突出关键工作和重点任务，少而精；(三)定量定性相结合原则。

考核指标是可量化的，实行定量考核；考核指标难以量化的，实行定性评价；(四)激励约束并重原则。

实行结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度，使激励与约束相配套，责权利相统一。

第四条适用对象1.下属各子公司；2.集团中层管理人员是指子公司的总经理、副总经理、总经理助理；集团基层管理人员是指子公司的科室负责人、总账及其他指定人员；集团基层员工是指以上人员外的其他人员。

第二章业绩考核组织第五条业绩考核组织的构成集团设立对子公司业绩考核的组织机构，包括薪酬绩效管理委员会、业绩考核组织部门、业绩考核执行小组。

业绩考核工作在薪酬绩效管理委员会的领导下，由业绩考核组织部门负责组织，业绩考核执行小组实施，被考核单位配合。

第六条薪酬绩效管理委员会的职责薪酬绩效管理委员会由集团领导班子成员组成。

主要职责：(一)审批业绩考核政策及办法；(二)审议业绩合同，并对存在的异议进行决策；(三)以集团公司总裁（常务副总裁）为代表与子公司签订业绩合同；(四)监控各子公司业绩合同的执行情况；(五)审批各子公司的考核结果及奖惩方案；(六)调解并处理各子公司考核申诉。

第七条业绩考核组织部门业绩考核组织部门，由集团行政人事部相关人员组成。

主要职责：(一)组织拟定经营业绩管理制度及相关规定；(二)牵头发起业绩考核工作；(三)组织经营业绩合同的签订；(四)提供培训与指导，协助、督查各子公司负责人经营业绩管理工作开展；(五)组织业绩考核相关数据的收集；(六)汇总、统计业绩考核的结果并通知相关单位；(七)接受并协助处理各子公司负责人的考核申诉申请；(八)建立子公司业绩考核资料档案。

第八条业绩考核执行小组的职责业绩考核执行小组是总部职能部门，由营运管理部、财务资产部、行政人事部、审计监察部的部门的负责人组成。

主要职责：(一)研究制定业绩考核政策及办法；(二)参与子公司关键业绩指标（KPI）的制定；(三)制定子公司关键业绩指标的目标值；(四)与子公司负责人进行经营业绩计划面谈，拟定经营业绩合同；(五)指导和监控各子公司经营业绩合同的执行，通过定期的沟通，指导和帮助子公司完成经营任务；(六)每个考核指标均有对应的考核信息来源部门，各部门按时收集考核指标的相关信息；(七)核对考核信息，并对错误信息进行更正；(八)统计分析核对后的考核信息，并形成分析报告；(九)根据考核经营计划，实施各子公司业绩考核工作，完成业绩考核指标评分表。

(十)向子公司进行考核结果的反馈，并讨论和制定下一年度的年度经营计划和经营方案；(十一)集团营运管理部编制集团整体的季度、半年、年度业绩运行分析报告，其他各部门编制分管业务的季度、半年、年度业绩运行分析报告。

第三章经营业绩合同第九条经营业绩合同的含义经营业绩合同是经考核双方确认的、记载被考核人需在合同期内达成的业绩目标的书面材料。

经营业绩合同是经营业绩监控和考评的依据，内容包括关键业绩指标、经营计划和否决指标。

其中关键业绩指标（KPI）包括指标名称、指标权重、指标定义、计算公式、评分标准和目标值等。

(一)关键业绩指标关键业绩指标（KPI）主要基于对各子公司关键驱动因素、ROE树的分析进行提炼。

1.关键业绩指标制定的原则（1）客观性原则：编制关键业绩指标时要以各单位的特征为依据；（2）明确性原则：编制的关键业绩指标要明确具体，即对数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低等做出明确的界定和具体的要求；（3）可操作性原则：考核指标不宜定得过高过细，应最大限度地符合实际要求；（4）相对稳定性原则：关键业绩指标制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改；（5）适应性原则：关键业绩指标随公司发展阶段不同而产生不同的变化。

2.关键业绩指标制定的程序（1）集团营运管理部(行政人事部)提出关键业绩指标编制经营计划并组织落实；（2）集团领导通过分析、沟通，明晰集团战略，并分解形成各子公司战略目标，对战略目标进行描述；（3）各子公司根据各自的战略目标提取关键成功因素，形成衡量指标和行动方案；（4）集团行政人事部组织各子公司、集团职能部门对子公司的衡量指标和行动方案进行沟通、讨论，根据关键业绩指标选择方法提炼出关键业绩指标；（5）集团行政人事部将提炼出的关键业绩指标提交薪酬绩效管理委员会进行审批，审批通过后作为当期子公司的考核指标；（6）根据集团发展和组织变化的实际需要，由集团行政人事部牵头组织定期对各子公司的业绩指标体系进行修订，将结果提交薪酬绩效管理委员会审批，通过后作为下阶段的关键业绩指标来源依据。

3.关键业绩指标的选择对初步选定的衡量指标用以下八项原则进行测试，对不完全符合以下原则的指标进行修改或淘汰，筛选出最合适的指标作为子公司的关键业绩指标，关键业绩指标数控制在5～10个之间。

（1）该指标是否可理解？a)是否用通用商业语言定义？b)能否以简单明了的语言说明？c)是否有可能被误解？（2）该指标是否可控制？a)对该指标的结果是否有直接的责任归属？b)业绩考核结果是否能够被基本控制？（3）该指标是否可实施？a)是否可以用行动来改进该指标的结果？b)员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？（4）该指标是否可信？a)是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？b)数据能否被操纵以使业绩看起来比实际更好或更糟？c)数据处理是否引起业绩指标计算的不准确？（5）该指标是否可衡量？a)指标可以量化吗？b)指标是否有可信的衡量标准？（6）该指标是否可低成本获取？a)有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？b)获取指标的成本是否高于其价值？c)该指标是否可以定期衡量？（7）该指标是否与整体战略目标一致？a)该指标是否与某个特定的战略目标相联系？b)指标承担者是否清楚企业的战略目标？c)指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？（8）该指标是否与整体业绩指标体系一致？a)该指标和组织中上一层的指标相联系吗？b)该指标和组织中下一层的指标相联系吗？4.关键业绩指标权重的确定指标权重的设定基于指标的重要性、影响力和可测性进行综合评估、调整确定。

权重确定的原则如下：（1）指标非常重要且影响力大的，权重一般设置较高，以突出重点，引导员工和工作方向；（2）对并不是非常重要的，但当前非常迫切需要改善的指标，可以在一段时间内设置较高的权重，等该项工作有较大改善以后再调低权重；（3）每个关键业绩指标权重一般在5%～50%之间；（4）权重一般取5%的整数倍。

5.关键业绩指标目标值的确定关键业绩指标目标值的确定，以分解战略目标和上级重点工作目标为基准，有数量、时间、质量、成本要求，能够度量，既有挑战性、又有可实现性，并得到发约人和受约人的共同认可。

（1）集团业绩考核执行小组根据宏观经济、内部历史业绩数据、行业发展情况及各子公司的运营效率、人力资源水平等向薪酬绩效管理委员会提供有关的总体经营业绩意见；（2）薪酬绩效管理委员会就集团业绩考核执行小组提出的总体业绩意见确定年度期望目标，并分解到各子公司；（3）集团业绩考核执行小组将集团确定的期望目标转化为关键业绩指标向各子公司下达；（4）各子公司提出各自的业务发展目标，与考核执行小组讨论期望目标，并转换为一套关键业绩指标目标，并在进行可行性分析的基础上设定挑战目标；（5）薪酬绩效管理委员会就集团下达的目标与各子公司提出的目标进行分析，对子公司的目标进行质询；（6）如果集团下达的目标与各子公司提出的目标不一致，子公司提供详细的分析说明，并与薪酬绩效管理委员会达成共识，形成最后的双方认可的一致目标值；（7）对于一些目前尚不成熟的指标，没有相应的数据收集流程或无法确定目标值，可以针对此目标制定计划以完善指标考核方法。

6.关键业绩指标的评分标准（1）定量指标评分标准：定量指标需列明计算公式，计算公式中需要统一界定指标范围（如大客户、关键人才、新业务等）；所有定量指标均转化为五级评定，根据目标完成情况、对发生工作差错或未按时完成任务的次数、程度进行评定。

（2）定性指标评分标准：从完成工作时间、质量和成本三方面进行评估，通过对指标的关键点进行控制，将定性指标定量化，利用计分法和扣分法进行评分。

(二)经营计划经营计划是针对具体任务或事件考核的一个管理过程，它能够增加考核的灵活性。

主要解决以下考核中的难题，例如临时性工作、短板性工作、分配阶段性工作、以项目为主导的相关工作、超越子公司/部门职责的，为战略服务的新的任务等，对于这些工作完成要求明确在经营计划中进行考核。

1、经营计划的制定原则（1）经营计划要切实可行：要从实际情况出发定目标、定任务、定标准，既不要因循守旧，也不要盲目冒进，其目标要明确，其措施要可行，其要求也是可以达到的；（2）突出重点：要分清轻重缓急，突出重点，以点带面，不能眉毛胡子一把抓；（3）防患未然：要预先想到实行中可能发行的偏差，可能出现的故障，有必要的防范措施或补充办法。

2、制定经营计划的方法（1）当年经营分析对公司在本年度的经营管理成果进行盘点，回顾当年业绩与原定计划及竞争同行的差距，确认当年未实施的经营目标，总结经验教训。

明确“公司做成了什么，没有做成什么”。

涉及要素参考：a)本年度公司自身经营回顾和经验总结：根据当年的业绩表现，对比关键业绩指标及财务表现与设定目标间的差距，分析公司存在的问题和可能的机遇，从中归纳经验教训以备在下年度实施。

一般包括以下要素：产生影响的领域、影响程度的量化；b)本年度未实现目标的回顾：回顾在当年经营计划中未达成的经营目标并分析延迟原因，考虑是否适合作为下年度的经营目标；c)本年度同行业对比和经验总结：对比自己与同行的经营业绩和管理之间的差距，通过标杆比较指明本公司滞后的业绩项目。