万科企业股份有限公司成立于1984年51

万科地产的客户关系管理分析

一．万科集团简介

万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。万科坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，2008年入选《华尔街日报》(亚洲版)“中国十大最受尊敬企业”。“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。在由中国民政部主办的2008年度中华慈善大会颁奖典礼上，万科荣获“中华慈善奖——最具爱心内资企业”称号。

二．万科的客户关系管理分析

随着房地产行业的发展的发展，房地产行业之间的竞争越来越激烈。科技的进步、网络的普及让客户的视野变得广阔、他们不再受地域上的限制而有了了解更多企业、产品和选择的机会。在对设备、土地、资金的获得已不再是神话的今天，客户资源作为一种重要的市场资源，就对房地产公司具有重要价值。因此，为了保证自己的竞争力，传统以产品为中心的经营思路必然会被以客户为中心的经营理念所代替，所以房地产企业应当进行从产品型企业到服务性企业观念的转变。主要表现在以下几个方面：

1.客户细分

根据社会、人口等发展趋势和特点，万科将所服务的客户分为五大类。

（1）社会新锐

?基本状况：

1. 这类家庭占总体的29%。家庭主要成员比较年轻，但是学历较高，收入仅次于成功家庭。

2.没有孩子的比例高于其他家庭，很多家庭孩子年龄较小。

?生活形态：

1.他们接受的是比较多元化的思想观念，在日常生活，休闲娱乐等多个方面更加新潮。他们非常在意生活的品质，要让自己享受到好的生活。

2. 这类家庭对的娱乐休闲活动是最为丰富的，主要集中在和朋友聚会，外出参加正式的社交活动，泡吧，外出吃饭，去茶楼喝茶，参加一些教育，学习活动。这些个性化的场所是他们休闲娱乐的最爱。

?房屋价值

1. 这类家庭对房屋的社会标签价值有深深认同，可以给自己带来面子上的增光，但是他们更加看重的是这种荣耀给自己心理上带来的享受。

2. 房屋的物理特征上强调的是个性特征，能够体现个人的生活品位，独一无二的情调。同时这类家庭注重和朋友一起分享生活中的快乐时刻，房屋既是下班后放松工作压力的地方，也是最好的朋友聚会，休闲场所。

?房屋需求：

1.好的户型对他们来说很重要，这样可以方便朋友聚会等活动，还可以体现自己房屋的个性，带来享受和自我的满足。

2.娱乐场所能够比较近，比如酒吧，KTV，这样出去玩会很方便。

（2）望子成龙

?基本情况：

比例为31%。这些家庭收入水平一般，以孩子为生活核心是这类家庭的最大特点。小孩的健康成长，是他们精神上的寄托。

?生活形态

1.为了孩子的健康成长，这类家庭一般进行一些对孩子的成长有利的运动，比如打乒乓球，网球，踢足球等。成年人因为照顾孩子，牺牲了业余活动和兴趣爱好，数据显示，这些家庭进行其他各类的活动比例都小于其他类型的家庭。

2.这类家庭有着强烈的家庭观念，他们非常关心家庭内部之间和睦，关心每一个家庭成员的健康，总想要找到最美好的家庭生活，让每个家庭成员都感觉到幸福和快乐。

?房屋价值：

1.这类家庭对房屋有一种心理上的依赖。房屋能够为孩子提供健康成长地方，也在物质和精神上给他们一种安定的感觉。

2.他们对家庭有着更多的关注，孩子是他们生活的核心，房屋是孩子健康才成长的地方，也是自己稳定感和归属感的来源。

?房屋需求：

1.考虑到孩子的健康成长，他们希望能够居住在高素质的小区，充满浓郁文化氛围的周遍环境可以给孩子的成长创造良好环境。

2.房屋良好的通风和采光对小孩和老人的身体健康都是有利的。靠近自己父母可以让家人方便照顾孩子，也是保持和睦家庭关系的一个保证。

（3）健康养老

?基本情况：

这个类型的家庭占总体比例为6%。其最大的特点就是家庭结构趋向老龄化，或者虽然家里目前没有老人，但将会接来老人住新房子。

?生活形态：

这类家庭由于家庭成员趋于老龄化，一般进行一些老年人喜欢的安静运动。比如上公园逛，散步，在室内看书报，看电视，看VCD等等。对于远距离的出行或游玩一般是很少的，因为老年人的身体承受不了。

?房屋价值：

1.要么是老年人自己为安享晚年买房，要么是子女为孝敬父母而给老人买房。对和父母同住的子女来说，房屋是照顾老人的地方。

2. 对老人来说房屋也是老人安享晚年的地方。健康是这类家庭最关注的事情，老人的休闲娱乐是生活的核心。

?房屋需求：

老年人喜欢在早上逛超市，去早市，周围的交通状况要好，可以步行出去买东西或溜达。希望附近能够有小型的医疗机构或者大型的医院，这样方便老人的就医。

（4）富贵之家

?基本状况：

1.这类家庭不到用户总体的9%，他们处于社会中高端阶层，家庭成员高学历，高收入，高社会地位是他们最大的特征。

2.很多家庭有成员开办公司，或担任公司中高层管理人员，是社会所认同的成功人士。

?生活形态：

1.主要家庭成员一般工作都很忙碌，经常加班而没有自己的时间，希望可以有更多的空闲时间。

2.他们经济实力雄厚，休闲娱乐活动的层次比其他家庭都要高很多。比如去健身房，去一些高档体育场所，上美容院，去其他省市出游，去国外旅游，都能够给他们带来社会满足感。

?房屋价值：

他们把房屋的购买看成是自己事业上成功的标志，房屋成为一个社会标签，能够拉近或增加与周围同阶层人之间的联系，促使事业再上一个台阶。

?房屋需求

1.他们希望小区里有完备的健身娱乐场所。因为大部分家庭都有汽车，因此希望小区有良好的停车硬件设施

2.高水平的物业管理，大规模的山水园林设计也是他们所看重的。他们希望和同等社会档次的人居住在一起，能够体现自己的身份和实力，外界对社区或者房屋档次评价对他们来说也是很重要的。他们期望的面积在5类人中最大，平均价格也最高。

（5）经济务实型

?基本情况：

1. 这类家庭的收入不是很高，还处在事业的起点和奋斗期，一般还是做着基层的工作。这类家庭收入不高，对价格非常敏感。

2. 他们对房屋的购买也抱一种务实的观点，从自己现有的经济能力，未来事业的发展以及对未来生活的设想出发来买房。

?生活形态：

价格敏感型家庭在生活中的著多方面都表现的比较节省，在休闲娱乐上也是如此，在经济能力受到约束的情况下一般进行一些花费少，近距离的休闲活动。比如看电视，做家务，看报纸。

?房屋价值：

这类家庭对购房持非常谨慎认真的态度，对他们来说投入了大部分资金和心血的房屋有着重要的投资意义，是未来几年生活的保障，从心理上来说也是留给后代的宝贵财产。

?房屋需求：

1.这种务实的购房风格决定了他们对房屋物理特征的严格把关。由于价位低的房屋在质量，装修等方面和高价位房屋相比存在不足，他们对房屋的质量很看重。

2.希望周围的小区比较安全，房屋的通风和采光都是他们购买房屋的一个重要参考标准，还希望有比较低廉的物业费用。但对房屋更高层次的属性，就很少有要求。

2.客户互动

万科地产率先建立了自己的会员俱乐部——“万客会”，倡导在“让万科理解客户、让客户了解“万科”的基础上建立理性、对等、双赢的供求交流方式。

例如：

1.1998底，万科福景花园出现业主群诉，主要问题是万科的宣传与实际情况不符。比如楼书上写的是进口大理石或进口电梯。业主入伙时发现电梯是国产的，大理石是很普通的大理石，跟宣传的情况有较大差距，业主在验房时感受相当不好，业主互相响应，爆发群诉，当时摆在万科面前的情况紧张。在这种情况下，为了解决突发的问题，万科成立了客户服务组织——业主服务中心，即客户服务中心的前身。当时业主服务中心的主要作用就是灭火队，就是把业主发现提出的问题在最短的时间里有效地解决。经过一年的时间，由于处理得当，福景花园的客户没有流失。这是万科直接面对客户的第一次体验。

2.2001年，万科率先创立社区运动会，同时对客户服务中心重新进行了定位。1998年成立的业主服务中心主要是作为灭火队解决突发的问题，经过三年多的时间，老问题基本上得到解决，这个时候公司赋予它一个新的定位，就是通过创立差异化的服务来赢得市场。从公司角度讲，就是进一步强化以客户为中心。2002年，万科在客户服务的理念上又发生了一次非常大的改变，客户服务理念内涵得到了进一步的拓展。通过对一些投诉问题的处理，万科进一步认识到了客户的价值，并得出客户始终是企业最稀缺的资源，是万科存在的全部理由这一结论。为了检讨万科在客户服务方面的得失，2002年万科开始引入第三方机构进行客户满意度调查，并依据调查结果做出相应的措施。

3.2004年，万科客户服务中心首先在公司内启动全面电话回访机制。为了避免客户服务中心总是筋疲力尽地解决前端遗留的问题，而是提前发现前端工作环节的问题并促使改进，大大减少产品交付后问题出现的数量，万科针对销售接待和签约按揭环节，组织电话回访，了解客户在买房和签约过程中的真实感受。

同时，万科积极推动经验教训成果转化与实体品质标准化结合。万科发展这么多年，可以说，该出的问题都出过了。所以万科对这些问题经过收集、分析、提炼，反馈给工程、设计部门，由他们把这些问题转化到相关操作环节中。对于销售系统，同样基于客户服务中心的反馈，相应地在销售接待和签约按揭环节进一步细化规范。

3.客户区分

1.万科的的客户服务体系

（1）客户服务理念

从某种意义上说，万科已经树立了“以客户为中心”的经营管理思想，万科的客户服务理念——“建筑无限生活”、“客户是万科存在的全部理由”、“衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度”……，已经成为万科企业核心价值观的重要组成部分。万科的服务质量有口皆碑，处处体现“以客户为中心”的服务理念，而服务理念在应对危机和细节中能够得到更全面的体现。

例如：面对突如其来的SARS，万科各地公司分别针对客户制订了全方位SARS 应急方案，通过告示栏、宣传资料、网上多种渠道对业主进行广泛的SARS预防普及教育，并且对所管理的物业定期进行彻底地消毒和严密的门禁管理。为保护广大客户的身体健康，确保公司销售认购工作的顺利进行，万科还在销售现场针对SARS采取了大量的防护措施。北京万科各楼盘工作人员对待消毒工作一丝不苟，加强对售楼中心的现场消毒、清洗接待桌、加强通风……甚至细致到屋顶、死角、模型，此外还摆放了多种花卉绿植，打消了看房人对购房环境的顾虑。深圳公司制订了严格的SARS防止措施，并为客户准备了单人、双人、多人等游行车，让大家沐浴着阳光和海风，享受一回自行车自驾游的滋味。在这个非常时期万科用实际行动证明了对业主和客户的关怀。

除了对消费者，对员工，对合作伙伴，万科同样没有丝毫怠慢，各地公司与合作方进行了积极友好的沟通，分别加强了对合作伙伴的预防措施并普及预防知识，并和合作方一起对施工、销售等现场进行全面消毒清洁工作，同时制定了系列卫生措施，确保所有人的安全。

面对SARS，万科的举措体现了一种敢于面对危机，对员工和他的家庭、对客户、对伙伴们等方面的尊重与负责的精神。

（2）客户服务中心

在2003年9月以前，万科的客户服务中心只是万科物业的一个职能部门，不与万科地产发生直接联系。不过，很多与客户有关的事务和万科地产公司都要直接发生关联，但这些事务必须经过物业公司后再与上一级的万科地产沟通，由此造成了客户服务效率低下的问题。为了缩短客户与万科地产的距离，提高客服务质量，万科把客户服务中心从物业公司剥离出来，并入万科地产。客户服务中心直接接受万科地产的领导之后，部门职能得到进一步完善，客户与万科的距离被缩短。万科认为，“以人为本”的概念提多了也就虚了，万科的一个中心就是“客户”，所以万科地产高层领导每天都会看万科的4个公开网站和客户服务中心呈报的资料，看的就是客户的投诉；所以客户服务中心会配备20多人的力量，而整个深圳公司只有170多人。

（3）万科地产的员工关系管理

1.为员工创造“健康丰盛”的职业生涯。万科认为“人才是万科的资本”，注

重对员工方方面面的关爱。万科一贯倡导的“健康丰盛”理念包括了职员事业发展和家庭生活的健康丰盛。万科最早一版的《职员手册》里就提出为员工提供一种“健康、丰盛”的职业生涯。万科现的最新版《职员手册》是2000年版，更加规范化，新《手册》突出了“学习”和“创新”两方面内容。“为了保持领跑者地位，万科自身需要致力于成为学习型组织，这就要求万科人要不断去学习、汲取、突破”。万科提倡员工能为公司长期

服务，但必然以与公司共同成长为前提。所以，新《手册》最重要也最敏感的一项改动是，将原来的“公司鼓励长期服务，以为职员提供理想之终生职业为己任”，改为“公司为职员提供可持续发展的机会和空间”。万科做为一家跨地域经营的企业，外派或分公司之间的职员交流调换是不可避免的，所以在新职员参加万科的志愿标格上有一条：同意或不接受外派的选择回答。万科并不排斥不接受外派的职员，只是注明其提拔培训的机会小于接受外派的职员。对于外派的中层（已婚、有家小的特点），万科的人力资源政策有明确规定：（1）鼓励配偶一起到外派的城市，并协助找工作；（2）对于暂时没有工作的给以经济补贴；（3）对调动的经理给以搬家安置费……。对于不愿意随先生/女士外调的家属，万科尊重家属的意见，尽可能做出双方合适的安排。SARS来临时，万科给每位员工派发药物、口罩，频频发布各种针对病毒的通知和内部应急预案；迅速成立各地的

“SARS应急工作小组”；针对专家的指引，各地公司加大了清洁环境、设备通风和消杀的力度……，充分体现了万科对员工的关爱。

2.倾听员工的声音。在万科掌门人王石的力促下，万科在企业内部设置了名为

“董事长ｏｎｌｉｎｅ”的BBS平台，王石把这种信息交流平台称为“信息扁平化”，把这种信息控制与运作模式称为“ＢＢＳ管理”。在王石及其他企业高层在论坛上的亲力亲为下，“董事长online”成为了一个非常成功的员工投诉和提出合理化建议的平台。

4.客户满意与忠诚计划

“衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。”

这句话，是万科核心价值观的重要组成部分。万科充分认识到了客户满意度、忠诚度的重要性，万科是怎样提升客户忠诚度的呢？

（1）了解客户需求，是提升客户忠诚度的第一步

2002年底万科委托盖洛普调查公司对万科所在城市的42000多客户进行了一次满意度调查。调查结果显示，老业主的整体满意度为78%，新业主的整体满意度为77%，这同2001年9月中国质量协会在全国15个城市开展的“百万用户评住宅”活动的调查结果——消费者对住宅的综合满意度为45.5%相比要高出许多。万科进行客户满意度的调查，更为重要的是为了了解客户存在哪些方面的不满意，哪些因素影响客户的满意度，从而据此改善产品与服务。例如，本次客户满意度调查的结果显示，管线端口位置、户型设计是否充分考虑了摆放家具的便利等细节性因素，对于客户满意度、忠诚度，有着举足轻重的影响。

除了客户满意度调查这一途径外，万客会也日趋成为万科了解客户需求的一个重要途径。

（2）坚持透明原则，提供全面准确的信息

客户变为忠诚或不忠诚的过程，其实就是客户将他实际得到的和他所付出的东西进行比较的过程。只有当客户认为他的实际所得达到或超越了他的付出的时候，他才会感到满意。只有长期感到满意的客户，才可能变为忠诚。当向客户传递信息的时候，不管是信息遗漏还是无意中的“误

导”，从长远来看，就埋下了一个引发争议、增加交易成本的重大隐患。

为保证和帮助客户做出正确的购买决定，万科坚持透明原则，加强与客户的沟通，将客户应该知道的信息尽可能全面、完整地传递给客户。万科充分认识到误解的代价，意识到一言一行的后果，从而以谨慎、负责的态度，向客户传递这些信息。

（3）点滴积累，不断进步

为了进一步挖掘造成业主忠诚与不忠诚的潜在驱动因素和情感因素，万科曾在定量分析报告的基础上，又委托调查公司进行了基于深度访谈的定性研究。通过引导客户回忆从认知万科到购买万科产品的全过程，对忠诚客户和非忠诚客户在不同阶段的感受特征进行对比分析，得出了初步结论。即：无论非忠诚客户还是忠诚客户，都不会在一夜之间发生突变，而是存在着一个逐步演变的过程。

（4）应对投诉的策略

如何面对和解决客户投诉是影响客户满意度和忠诚度的重要一环。目前，许多房地产开发企业在处理客户投诉问题仍停留在比较初级的方式，没有规范的处理投诉的流程在危机事件发生前没有预警，没有针对性的解决方案，这样则会使企业处理危机事件时不能游刃有余，往往在危机事件处理中消耗比较大的成本和管理费用。

为了更好地解决客户投诉问题，万科在网站上设立了“投诉万科”的论坛。万科认为：“投诉有可能会暂时令部分想买房的人犹豫，但最终它会改进我们的工作，从而使我们赢得更多的客户。”万科提供的数据是，99％的客户投诉都能得到妥善处理。当然，一些特殊的问题会有一个处理的过程。但客户服务中心的工作要求是：24小时内必须对客户有直接的反馈。当许多开发商头疼于用户的投诉时，万科每年收到3万多条客户投诉，但万科也发现，投诉越多的客户其忠诚度也越高。万科每年提取5000多条客户意见进行改变，于是有了今天，在细节上日臻完美的产品。

对于客户投诉，万科认为：“作为一个规范经营、信守承诺的上市公司，万科尊重自己的客户，亦从不回避客户提出的问题，希望在客户的促进下努力改进自身的不足。客户可以通过多种方式提出问题，亦有多种渠道沟通解决；沟通不成，还可以通过法律手段维护自己的权益。万科无意将消费者告上法庭。但，当有人侵犯万科的名誉与权益时，他首先是一个侵权者而非消费者。”

王石也在多种场合阐明了万科对待客户投诉的态度：“胜诉不是万科胜利的目的，而最终被迫采取这一方式，只是希望表明我们通过合理合法途径解决问题的立场和诚意。目前，中国房地产市场正经历着从不规范向规范转型的过程当中，作为大宗复杂且交牵涉市场不确定因素的方方面面，出现问题在所难免。作为一个负责任的企业，依法经营、规范诚信一直是万科坚持的原则。对于发展中产生的问题，万科从不回避，亦愿意承担。作为一个心态开放的企业，长期以来，任何来自公司内部、外部的批评都是鞭策我们进步的动力。对于万科而言，解决问题的根本之道，除了做得更好，我们别无选择。当问题发生之后，我们愿意勇于面对、沟通解决。至于沟通不成产生的争议，我们愿意以理性和客观的态度予以对待，并且遵循合法的途径积极解决。在企业内部，必须进一步树立规范经营的意识，

强调法律风险，减少经营漏洞；当企业权益受到侵害，我们也将运用法律手段，保护企业的利益和商誉。”

5.客户服务个性化

6+2步法，是万科研究出来的一套系统的客户关系管理方法，是对客人户服务个性化的提升，它以客户感知为中心，以信息透明和让客户感动为基本点，为客户提供主动的服务.。

6：关注客户与公司接触的全生命周期体验过程，让客户在整个过程中都享受到尊贵、专业、细致的服务。

包括6个阶段：温馨牵手——向客户提供楼盘的完整信息；阳光购房提示风险；服务部门提前亮相喜结连理——让客户明明白白知道合同条款、交楼标准；明确条款信息透明亲密接触——工地开放进展通报、物业提前亮相；签约后依然向客户持续提供项目信息恭迎乔迁——协助客户装点新家，嘘寒问暖——关注业主入住后的居住感受，为业主排忧解难承担责任——房屋保修期结束前协助业主做房屋体检；日常质量维修，持续社区完善2：沟通关怀持续改善：持续收集和及时反馈业主建议和意见，及时答复、解决客户问题，与客户保持良好接触和互动；交付后仍对公共部位和设施进行完善和更新，持续改善社区环境。

6.万科存在的问题及其建议

当然，万科仍然存在太多太多的不足。就其客户服务而言，在浮躁的大环境而言，甚至出现倒退的迹象，其长期积累的客户资源也有被稀释的现象，品牌形象出现了更多的幅面反映，这是我们不愿意看到的，也是值得万科和所有地产商反思的。吸取成功经验和失败教训，不断开拓创新是地产商需要面对的现实。建议如下：

1、塑造客户至上的经营理念，并在行动中加以执行。

2、建立客户满意导向的评价体系。

3、建立聆听顾客意见的渠道，并根据顾客的建设性意见调整。

4、分阶段进行，不能贪大求全