企事业信息化管理投资项目管理系统
北京市政府投资信息化项目数据资源管理办法及社会数据采购和使用 政策解读
接入
存储 统一管理
管理 统筹使用
应用
社会数据
数据 内容 更新 频率 直接 采购 免费 获取 提供 方式 适用 范围 资源 置换 ……
市大数据工作推进小组
市级大数据管理平台
统采 分采 共用 统用
接入方式
项目数据资源评估
市政府侦查室（绩效办）会同市编办、市经济和信息化局，引入第三方评估机构，对已竣工 项目开展数据管理的绩效评估，重点评估项目数据总量增减情况以及汇聚、更新、共享情况。
评估未达标的，市经济和信息化局通知项目单位限期整改；整改完成前，不得申报与该项目
相关的信息化项目。
绩效办
编办
经信局
市级政务部门应按照本市政务信息资源管理的相关规定，将共享需求强烈的高频数据及时汇聚至市级大数据
管理平台，并保证数据更新和数据质量。
市级政务部门进行信息化项目竣工验收时，需由市经济信息化局针对相关规定出具书面证明，作为项目竣工 验收要件。不符合本办法相关规定的信息化项目，市经济信息化局通知市级政务部门限期整改，否则不得通 过验收。
适用环节
本办法重点在信息化项目评审、项目验收、绩效评估环节强化数据资源管理工作
可行性分析 运营与维护 业务重组
信息化项目评审
系统试运行
信息系统规 划
项目验收
系统实施 系统需求分 析
绩效评估
系统测试 系统实现 系统设计
强 化 数 据 资 源 管 理
项目数据资源梳理
市级政务部门申报信息化项目时，需对信息化项目所涉及的数据资源进行全面梳理，预编制项目 资源目录，报送市经经济信息化局商市编办审核。
数据总量 更新
评估
珠海市发展和改革局关于珠海市政府投资信息化项目管理办法
珠海市发展和改革局关于珠海市政府投资信息化项目管理办法文章属性•【制定机关】珠海市发展和改革局•【公布日期】2008.08.01•【字号】•【施行日期】2008.08.01•【效力等级】地方规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】信托与投资,工业和信息化管理综合规定正文珠海市政府投资信息化项目管理办法第一章总则第一条为规范管理我市政府投资的信息化建设项目，提高财政资金使用效益，根据《珠海市政府投资项目管理条例》、《珠海市信息化建设规定》等相关法律、法规，制定本办法。
本办法是对《珠海市政府投资项目管理条例》、《珠海市信息化建设规定》和《珠海市信息化专项资金项目管理办法》的补充，本办法中未提及的事项仍按相关管理规定执行。
第二条本办法所规定的政府投资信息化项目是指由市财政投资建设、投资额在5 O万元以上的信息化建设项目。
由市财政投资建设、投资额在5 0万元以下(含5 0万元)的信息化建设项目按原有的管理规定执行。
本办法所称信息化项目是指以计算机、通信技术及其他现代信息技术为主要手段的信息网络建设、信息应用系统建设和信息资源开发等新建、扩建或改建的工程项目。
第三条政府投资信息化项目必须符合全市信息化发展规划，并遵循统筹规划、互联互通、资源共享和安全保密的原则，充分利用已有的信息基础设施，避免重复建设。
第四条市信息化办公室负责市政府投资信息化项目建设的统一规划、综合协调、监督管理和验收评价；负责对政府投资信息化项目进行初审；负责制定相关技术标准和规范。
第二章项目管理程序第五条编制项目建议书和可行性研究报告。
项目建设单位依据《珠海市政府投资项目管理条例》，按《珠海市信息化项目可行性分析报告编写指南》的要求开展编制项目建议书、可行性研究报告等的工作。
第六条项目的初审。
凡申报信息化项目的单位，须将编制好的项目建议书和可行性研究报告交市信息化办公室进行初审。
市信息化办公室在收到项目单位提交的项目建议书和可行性研究报告后就项目的必要性、可行性及合理性等方面给出书面初审意见，并抄送相关的项目审批单位。
“一带一路”海外投资项目管理信息化系统(PRP)建设与应用
论文大赛获奖论文 国际化经营IPaper contest winners & International Management在国家“一带一路”发展战略的引领下，中资企业充分国内发挥人才、技术、资金等优势，纷纷“走出去”积极开拓海外市场，通过对海外市场的拓展，提高企业的竞争力与可持续发展能力。
然而，随着企业海外战略不断向纵深推进，海外项目体量的增加、外部环境复杂化，海外项目传统经营风险日益加大，海外项目在管理的难度和协调的复杂性上远远超过国内项目实施难度。
如何提升管控水平，提高经营效率，规避海外项目经营管理风险已成为当下企业“走出去”背景下，必须认真思考和应对的问题。
近年来，随着计算机信息技术、网络技术的发展，及其在项目管理领域中的广泛应用，项目管理的信息化已成为必然趋势，通过信息化技术对海外项目的管理已迫在眉睫。
电建海投公司PRP 系统建设建设目标电建海投公司PRP 系统遵循“集中、集成、平台化、一体化”建设思路，构建纵向贯通、横向集成的企业级工程项目管理系统基础平台，实现电建海投公司总部、海外项目公司管理体系下的项目管控模式，实现公司内部资源整合，从而提高公司的核心竞争力和整体管理水平。
构建项目协同管理平台。
适应电建海投公司海外水电、火电、新能源投资项目的管理要求，实现公司多项目协调管理的需要，系统集中项目参建各方人员，最大限度实现集中管控，对项目业务全面集中管理。
建设以投资管控为目标的平台。
以投资控制为核心、合同管理为主线，建立和形成满足电建海投公司与海外项目协同运转、高效管理和科学决策所需要的工程管理系统平台。
系统可以实现海外项目投资计划、年度投资计划的管理，跟踪项目进展情况、合同结算支付情况，直接了解项目的投资完成情况。
总部可以实时掌握当前项目的投资情况，通过实际投资与年度投资计划的对比，分析当年投资完成的情况，为下个年度的投资提供决策参考。
实现水电项目全过程、全方位管理。
项目“投资、建设、运营一体化”的全生命周期管理，从规划、可研、投资、合同签订，到工程建设阶段（进度计划、投资、质量、安全、设备管理等）至竣工验收，到运营阶段（安全、设备等）的管理。
集团公司信息化项目管理办法
集团公司信息化项目管理办法第一章总则第一条为规范**（集团）有限公司信息化项目建设管理，推动信息系统跨部门跨层级互联互通、信息共享和业务协同，根据《国家政务信息化项目建设管理办法》《*信息化项目管理办法》等有关规定，结合集团公司实际，制定本办法。
第二条本办法为集团公司信息化项目管理指导性文件，适用范围包括集团公司本部，以及所属全资、控股公司（含直接控股、相对控股）和经费单位（以下简称各单位）。
各单位应在落实本办法要求的前提下，制定用于承接本办法的管理制度，并严格执行。
第三条本办法所称信息化项目（以下简称项目）是指以利用现代信息技术为主要手段，不需要建筑安装的信息基础设施、信息资源开发、应用系统建设、硬件设备购置、网络安全保障等方面的新建和升级项目。
信息化项目分为重点项目和一般项目。
重点项目是指投资估算500万元以上（“以上”含本数，下同）或者列入“智慧港口”建设年度工作方案的项目。
其他项目为一般项目。
第四条项目建设应紧密围绕“智慧港口”建设规划与行动计划，顺应数字化转型趋势，遵循“统筹规划、协同共享；业务主导、技术引领；科学合理、适度超前；鼓励创新、促进发展；规范运作、公开透明；注重实效、确保安全”的原则，以信息共享和数据应用为核心，服务集团公司战略发展。
第二章职责分工第五条集团公司建立多层级的项目管理体系，**（集团）有限公司（以下简称集团公司）、**股份有限公司（以下简称股份公司）、项目业主单位分别落实各自管理职责，并结合自身实际开展项目管理工作。
第六条集团公司信息化工作领导小组是集团公司信息化工作领导机构，负责集团公司信息化项目的统一领导和统筹协调，研究解决集团公司信息化建设中的重大问题。
第七条领导小组下设办公室，为集团公司信息化工作管理机构，办公室设在集团公司科信设施部，主要职责如下：1.组织起草集团公司信息化项目管理制度，协调推进集团公司信息化项目管理各项流程。
2.组织编制、审核集团公司本部开发类信息系统、集团公司所属单位信息化预算，汇总、平衡股份公司所属单位信息化预算。
项目验收工作指南-广州市政府投资信息化项目管理系统
项目验收工作手册验收中经常出现的问题：1.上传的张冠李戴。
2.选择上传，除《其他资料》外选择上传实际为“有则必传”一、项目文档（项目管理系统）要求 (2)（一）上传文件必传、选择分类要求 (2)（二）上传的文档正确完整。
(2)（三）文档组织形式 (2)（四）文件内容要求 (3)（五）文件模板 (3)二、科信局专家验收会准备 (4)（一）项目材料 (4)（二）汇报材料 (4)三、系统流程 (4)（一）50万元以下项目 (5)（二）50-300万元项目 (5)（三）300万元以上建设项目 (5)（四）300万元以上运维项目 (5)（五）系统流程和操作要求 (5)1.符合性验收流程 (5)2．备案流程 (6)3.专家验收流程 (6)4.验收测评流程 (6)四、验收来文要求 (7)（一）验收备案和专家验收 (7)（二）规划专家论证 (7)五、项目资料下载 (7)六、技巧 (8)（一）规范实施项目，按模板准备对应文档 (8)（二）常用工具 (8)（三）各文档准备技巧 (9)附件：验收参考资料 (9)一、验收前提工作 (9)二、项目文档资料（来自验收规范） (10)一、项目文档（项目管理系统）要求（一）上传文件必传、选择分类要求选择性上传：有则必传，其他资料一项除外。
设为可选，因为部分项目不一定会有招标书或变更等。
（二）上传的文档正确完整。
（1）上传文件与系统要求对应文件项一致。
合同上传本项目合同，审核意见上传本项目的审核意见。
常见的是上传文件与要求不一致，例如财局批复文件上传非财局批复文件，监理报告上传其他文件的，为能发送随意上传文件的。
历史原因小项目无审核意见的上传无审核意见原因说明文件。
（2）文件完整。
所提供文件完整，不只是部分。
主要几个扫描文件，例如立项审核意见只提供第一页、合同提供一半的等。
（三）文档组织形式一个文档一个电子文件（非压缩包文件），一一对应，一个合同一个文件，一个招标书一个文件，一个投标书一个文件，一个承建方报告一个文件。
企业项目管理系统信息化建设注意问题---专家解读
企业项目管理信息化注意问题我个人认为阻碍工程建设企业信息化的主要因素有如下几个方面：1）对信息化重要性的认识还是不到位。
信息化发展到了一个新阶段和高度，涉及面越来越广，深度越来越深，涉及体制和机制创新、基础工作细化、业务流程优化、资源整合，难度越来越大，信息化之路仍十分艰难。
但是，大部分企业对信息化重要性、必要性、紧迫性、艰难性的认识还是不足，重视不够，抓得不实，盲目优越感较强。
特别是少数领导对信息化的学习不够，即不能站在战略层面也不能站在战术层面研究解决信息化问题，还不同程度存在“说起来重要，干起来次要，忙起来不要”的现象和“重建设、轻应用”的现象，主要表现在对信息化管理和人力投入上，致使信息化进展较为缓慢，效果有限。
要做好这项复杂的系统工程，一定要有创新精神、系统化观念、一盘棋思想并要付诸行动。
信息化建设要上升到企业战略高度，要与企业的改革密切结合才有出路。
2）有部分企业保障信息化建设的机制不够健全。
对信息化建设的领导（CIO）与机制、规划与投资、绩效考核与激励约束机制、多部门协作的信息化队伍建设与培训、咨询与交流等方面的机制、体制重视不够，信息化人才，特别是高水平的构架师缺乏，致使保障信息化建设的诸多组织与措施无力，信息化建设不能很好地适应企业快速发展需求。
为此，应加强对信息化工作的领导，切实增强信息化意识和紧迫感、责任感，正确处理信息化与改革发展的关系，充分发挥信息技术在公司改革发展中的支撑作用，真正把信息化工作列入重要议事日程，加强信息化建设与应用的组织协调与落实，以及人力等各种资源的保障。
3）部分企业对信息系统的策划不够重视，使企业信息系统总体构架不能适应企业发展的需要。
相当多的工程建设企业的系统构架或策划比较粗狂，在浅层面上做大系统，或做一批小系统，使系统性不够，信息孤岛现象较为严重，或没有按新模式系统地筹划、建设和开发自己企业的信息系统，使系统构架不能覆盖或适应企业核心业务的范围和模式，企业层面的管理或决策系统和核心业务系统划分不清，功能交叉，流程不够优化，冗余严重，辅助管理能力特别是辅助决策能力有限，致使信息技术应用的整体效益有限。
投资控股集团有限公司信息化建设管理办法
投资控股集团有限公司信息化建设管理办法第一章总则第一条为全面推进集团信息化建设，进一步加强和规范信息化管理工作，提高信息系统建设和应用水平，特制定本办法。
第二条信息化是集团实现公司发展战略的关键环节，是提高核心竞争力的重要手段，必须建立完善的信息化管理体系。
第三条集团的信息化工作按照“统一规划，统一标准，统一建设，统一管理”原则，由集团公司统一管理，各单位分级负责。
(一)统一规划。
集团信息化建设规划在集团中长期发展规划指导下制定，各单位的信息化建设规划要在集团信息化建设规划指导下制定。
(二)统一标准。
逐步建立集团统一完整的信息化标准体系，使用统一的信息技术应用标准和管理标准。
(三)统一建设。
在统一规划指导下，按照集团公司和二级公司两个层次统一组织信息系统建设。
集团公司牵头的信息技术项目，纳入集团公司统一建设管理范畴，各二级公司再也不重复建设；各二级公司牵头的信息技术项目，纳入其统一建设管理范畴，其业务部门或者下属单位再也不重复建设。
重大项目采用先试点后推广的模式进行。
(四)统一管理。
信息化规划、信息技术方案、信息化标准、项目投资、信息系统建设、信息系统运行和维护、信息整合共享和发布、信息安全、信息化队伍建设、信息技术培训等纳入统一管理范畴，信息化工作由各级信息化部门归口统一管理。
第二章管理体系第四条按照“集中管理、分级负责”的方针建立集团信息化管理体系，对信息化工作进行系统和全方位的管理。
第五条集团建立由集团信息化工作领导小组、集团公司信息中心、各级子公司信息化工作领导小组及各级子公司信息化管理机构构成的信息化工作管理体系，发挥整体优势。
集团信息化工作领导小组是集团信息化工作的最高决策机构。
集团公司对重大项目实行集中决策，统一部署，优化配置系统和信息资源，建设全局性、集成性、共享性的信息系统；各级子公司拥有或者预算在 50 万元(含)以上的信息化建设项目，应当成立信息化工作领导小组，在业务上接受集团信息化工作领导小组和集团公司信息中心的管理与领导；各级子公司按照集团公司的部署和要求，重点做好本单位层面的信息化建设和集团共享信息化项目的推广应用。
陕煤化集团管理信息化系统项目计划V02
版本所有：陕西际融信息科技有限公司保密级别：■普通□保密□机密陕煤化集团管理信息化系统项目计划版本记录客户签字确认目录1项目介绍 (4)1.1项目背景 (4)1.2项目目标 (4)1.3项目范围 (5)1.3.1人力资源优化工作范围 (5)1.3.2应用软件实施范围 (7)1.4假设和约束 (8)2项目过程定义与工作方法 (10)2.1项目实施策略 (10)2.2项目生命周期模型 (13)2.3项目过程活动裁剪表 (13)2.4项目里程碑 (13)2.5项目工作环境 (15)3工作计划与交付 (15)3.1项目主计划 (15)3.2项目交付物及内容定义 (28)3.3评审计划 (30)4项目组织与管理 (31)4.1项目组织结构 (31)4.2角色和职责 (35)4.3项目监控管理 (36)4.4项目计划调整策略和时机 (36)5资源投入 (37)5.1项目工作量估算 (37)5.2软硬件资源 (37)6项目风险管理 (38)6.1项目风险管理策略 (38)6.2项目风险管理计划 (39)7下属其他计划 (40)1项目介绍1.1项目背景项目名称：陕西煤业化工集团有限责任公司管理信息系统项目任务提出者：陕西煤业化工集团有限责任公司用户：陕西煤业化工集团有限责任公司及其下属子公司项目提出的背景：2011年8月，陕西煤业化工集团有限责任公司（以下简称“陕煤集团”）通过了《陕西煤业化工集团有限责任公司管理纲要》（以下简称“管理纲要”）。
管理纲要中清晰的描述了对陕煤集团未来的管理规划和管控思路，提出要“根据集团公司的发展战略，建立精干高效、科学发展、符合产业特点的组织体系和运行机制，使陕煤化集团成为体制科学、机制灵活、管理规范、运营高效、具有国际竞争力的大型企业集团”，在管控思路上，要按照“强化总部，做实板块，激活三级”的管理思路，合理界定集团管理层级，科学确立各级职能定位，实现总部有控制力，板块有使命感，三级有执行力，并要求依据有关政策法规，借鉴国内外先进企业集团管理经验，集团公司以产权为纽带，以行使重大决策、选择经营者和资产收益三项权利为基础，对所属企业实现管控。