麦肯锡的工作术0928
麦肯锡工作法：麦肯锡精英的39个工作习惯【2024版】
2-对问题进行整理。
02
1-掌握真正的问题。
01
3-收集情报。
03
4-提出假设。
04
5-验证假设。
05
6-思考解决办法。
06
1）在麦肯锡，通常用以下的流程来解决问题。
重视“成果”－－“解决问题”的习惯问题究竟是“什么”？
7-实行解决办法。
重视“成果”－－“解决问题”的习惯问题究竟是“什么”？
15
习惯14．以“事实”为基础提出“假设”
首先应该汇报“事实”。在此基础上，如果上司询问“意见”的时候再提出自己的“假设”。
习惯15．观察上司的桌子
16
习惯15．观察上司的桌子
1）便签技巧：贴在哪？用什么颜色的便签？写什么内容？（from /to)总结 观察上司的桌子，可以看出他的喜好和是否繁忙。在找上司交谈或者贴便签之前，一定要仔细地观察他的桌子。
13
习惯12．用“只占用您1分钟时间可以吗”作为开头
1）“部长，关于xx的事，我可以占用您1分钟的时间吗？”问题是什么，需要多少时间，全都表达得清清楚楚。 2）一旦开始进行对话，那么持续几分钟都没关系。“1分钟”这个说法，只是为了让上司不管多么繁忙都无法拒绝你的请求而采用的说辞而已。 总结 对上司说“关于xx的事，我可以占用您1分钟的时间吗？”更容易争取到交流的时间。
麦肯锡工作法：
麦肯锡精英的39个工作习惯
演讲人
2021-03-04
重视“成果”－－“解决问题”的习惯问题究竟是“什么”？
01
重视“成果”－－“解决问题”的习惯问题究竟是“什么”？
1）在麦肯锡，通常用以下的流程来解决问题。2）在这个解决问题的流程中，有两点特别重要：
麦肯锡的经典工作方法
麦肯锡的经典工作方法麦肯锡的经典工作方法麦肯锡经典工作方法1、做正确的事，而不是正确的做事，方向很重要;2、开始时就怀着最终目标;3、改变自己的行为模式和工作习惯;4、让实事说话;5、如何让工作变得高效而简单：专注、先后、优先、拒绝、高效;6、高效工作能力训练：工作秩序条理化、工作方法多样化、工作内容简明化;7、做要事，而不是做急事;8、精心确定主次：从哪里来，到哪里去、需要做什么、什么能给我高回报、什么能给我最大满足感;9、不要草率了事;10、事情的四个层次:A：重要而且紧迫的事情。
B：重要但不紧迫的事情。
C：紧迫但不重要的事情。
D：既不紧迫又不重要的事情11、为什么总被事情牵着走A：做事缺乏计划。
B：优柔寡断，唯唯诺诺。
C：杂乱无章的恶习。
D：不会利用零碎的时间。
E：毫无效率的机械工作。
F：控制不住情绪。
12、把重要事情摆在第一位A：每天开始有一个优先表。
B：把事情按先后顺序写下来，制定一个进度表。
13、用最充沛的精力做最重要的事情。
14、像麦肯锡一样去解决问题：界定问题——设计分析作业——收集资料——解读分析结果!15、我现在做的事，是否使我更接近目标。
16、是什么总是让我们远离目标。
17、不计较眼前的得失，把关注点一直放在自己的目标上。
18、一次做好一件事情比同时涉猎多个领域要好得多。
19、对工作做出承诺。
20、集中注意力。
21、每天制一个图表。
22、几种重要而有效的图表A：作息时间表。
B：工作进度表。
C：社交活动表。
D：创新想法表。
23、有效的方式，从废纸篓开始(减少文件→丢弃→少保存)。
24、杂乱无章是一种坏习惯。
25、控制紧急事件(怎样才能防止这种紧急情况发生)。
26、思维方式：抓大放小;抓重点放次要;抓核心，解决核心!27、先摘好摘的果子。
28、球要一个垒一个垒的打。
29、不要去重新发明轮子，资源就在你身边;借力，站在前人的肩膀上，利用好现有资源，往前一小步;共享成功，看得更远!30、重要的少数与琐碎的多数!31、找到你自己的师傅。
结构思维 图解麦肯锡工作法
也许你的年纪很轻，也许你的经验不足， 但在分析问题的时候，如果你能够拿出有 力的事实资料作为佐证，并以此来印证你 的观点，那么这将有助于提升你在问题分 析上的可信度。
5
II 事实依据
价值观
麦肯锡问题解决的三大步骤
1 以事实为基础
收集足够的事实， 并进行分析，以 事实作为解决问 题的起点和基石。
2 严谨的结构
思维篇
麦肯锡的专业养成术
价值观
沟通篇
管理篇
1
价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
01 价值观
2
麦肯锡三大基石
价值观
I 专业主义
Mckinsey
II
III
事实依据
高层观点
3
I 专业主义
价值观
追根究底、亲临现场、不自大吹嘘
追问为什么
• 上班淘宝 → 有时间 → 工作不饱和 → 工作分配不合理 → 没做岗位分析 → 缺乏专业人士 → 老板不重视
你是乙方，和甲方谈上午条款，你开价15%的佣金比率，但对方只接受10%。 其实，只要对方一次性付款，10%的比例你也可以接受。
直白法
SCQA故事法
甲：15%太高了，我们最多只能接受10%。
甲：15%太高了，我们最多只能接受10%。
乙：15%真的不算高，这是行业中偏下水平了。 甲：高于10%我们就不谈了。 乙：这样吧，如果10%，那必须一次性付款。
观 7 如果你是企业领导人，你是否根据公司利益，而不计较个人好恶来行动？
指 8 在处理认识问题时，你是否能不掺杂个人成见？
数 9 与人交往时，你是否在尚未了解对方时，就贸然下结论？
7
价值观
思维篇
沟通篇
麦肯锡工作法
9、只要取得信任，不需要反复沟通，同样可得到 只要取得信任，不需要反复沟通， 你需要的资源
Байду номын сангаас13
做正确的事， 做正确的事，正确地做事
10、专注工作本身，而不是业绩评定的名目， 10、专注工作本身，而不是业绩评定的名目，才能 真正有好的表现。至少每月询问主管两件事： 真正有好的表现。至少每月询问主管两件事： “我做得如何”,而且尽可能具体。 我做得如何” 而且尽可能具体。 了解自己的优势和不足， 了解自己的优势和不足，象了解主管的期望一样重 要 “原先的工作安排有没有调整？”外在环境变化可 原先的工作安排有没有调整？ 能随时导致目标的调整， 能随时导致目标的调整 ， 保持确认体现你是一个负责 人的人。 人的人。
先做好一件最令你不愉快的事
1、早就想提出的道歉； 、早就想提出的道歉； 2、向同事澄清一个问题； 、向同事澄清一个问题； 3、早该解决一个令你厌恶的杂事。 、早该解决一个令你厌恶的杂事。
给予自己一个轻松愉快的感觉。 给予自己一个轻松愉快的感觉。
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做正确的事， 做正确的事，正确地做事
让事实说话
问题：项目太大无法决定；领导无端批准； 问题：项目太大无法决定；领导无端批准； 同事无端猜忌。 同事无端猜忌。 解决办放：广泛收集信息和数据，让事实说 解决办放：广泛收集信息和数据， 最好是让别人澄清事实。 话，最好是让别人澄清事实。
协助主管解决问题而不是把问题推给主管。 协助主管解决问题而不是把问题推给主管。
报告时要有自己的观点， 4 、报告时要有自己的观点，尽量使用少量信息即可让上司 明白满意。 明白满意。
克服恐惧心里，帮助上司尽快决策。 克服恐惧心里，帮助上司尽快决策。
麦肯锡7步工作法
麦肯锡解决问题的基本方法–“七步法” 麦肯锡解决问题的基本方法 “七步法”
第一步 陈述问题 第二步 分解议题 （树图） 第三步 消除非关键 议题 （漏斗法） 第四步 制定详细的 工作计划
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第五步 进行关键 分析 第六步 综合结果并 建立有结构 的结论 第七步 整理一套有 力度的文件
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7
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第五步–进行关键分析 第五步 进行关键分析
评注
原则
• 不要拘泥于“数据”，追究“我试图 • • • • • • • •
回答什么问题” 不要在一个问题绕圈子 开阔视野 避免钻“牛角尖” 寻找比“图书馆数据”更清晰的指导 方向 记住假设也可能被推翻 检验你的观点 细心观察 寻找突破性观点
• 资料来源阐 • 职责分明，
• 最终成果
是由分析 而得出的 结论
如何做 好
• 确保每个问题 • 列出所有假设，
利用 –行业内人员 想法 –自己的想法 –同事的想法 • 和项目小组成 员讨论 –修改假设 –重新调整， 分清轻重缓急
• 决策 • 确定分析的
• 搜集数据 • 确定方法
• 确定谁帮助
收集数据和 谁进行分析 • 确定时间及 工作安排
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确定访谈的方式
漏斗式 倒漏斗式
开放性问题
广义认识
封闭性问题
具体数据
普遍的知识
具体细节
具体的知识
普遍的知识
封闭性问题
细节
开放性问题
结论
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麦肯锡精英的39个工作习惯
麦肯锡精英的39个⼯作习惯麦肯锡公司（McKinsey&Company）是由美国芝加哥⼤学商学院教授詹姆斯·麦肯锡（James O’McKinsey）于1926年在美国创建，现在麦肯锡公司已经成为全球最著名的管理咨询公司。
本⽂内容节选⾃《麦肯锡⼯作法》。
这本书是作者是⼤岛祥誉，曾在麦肯锡公司从事新事业开拓战略、公司战略以及经营战略的制定等咨询项⽬。
本书以实现“品质×效率”为主题，介绍麦肯锡内部⼈⼠重视的“39个⼯作习惯”。
本书中的39个⼯作习惯是麦肯锡亲⾝实践的“⽴竿见影”的简单习惯，只要掌握这些习惯就能提⾼职场⼈⼠解决问题的能⼒。
"解决问题"的习惯习惯1.保持“从零开始”做好⼯作的第⼀步，把握问题究竟是“什么”，⽤从零开始的思考⽅法接近问题的本质，擅⽤“五问法”追究问题的本质。
习惯2.⽤“鹰眼”进⾏分析找出最佳的解决⽅法跳出现象看问题，抛开⾃我观点的约束，站在更⾼的⾓度去俯瞰问题，⽤鹰眼来进⾏观察，选择对⾃⼰、对⽅以及公司都有好处的⽅法。
习惯3.学会“批判思考”不断的问⾃⼰“为什么”，进⾏批判思考，分析原因与结果。
习惯4.在“下⾬”之前，准备“伞”对问题要进⾏提前预知和准备，进⾏全局思考。
把握问题需要在什么时间点之前完成，然后利⽤逆推法收集数据并进⾏分析，最终找到接办法。
习惯5.去“现场”情报收集的第⼀步是明确“⽬的”，第⼆步是进⾏海量的调查，第三步是去“现场”。
得情报者得天下。
习惯6.从假设开始使⽤逻辑树建⽴假设，并依次实⾏。
⼯作有效率的⼈，必然是主动的。
习惯7.重视“成果”做事情最重要的是成果的⼤⼩，与劳动时间没有关系，时间要由⾃⼰来把控。
只看功劳，不看苦劳。
习惯8.分清“重视效率”还是“重视思考”所谓“应该追求的效率”，指的是那些花费时间也毫⽆意义，越快做完越能够提⾼⽣产效率的⼯作。
⽽追求效率省下来的时间应该⽤来思考“从零开始”，这将提⾼我们的⼯作质量。
全球最著名咨询公司麦肯锡 卓越工作方法介绍
麦肯锡卓越工作方法总结在只看到这本书名字的时候，或许我们大家看到的是一样的那就是“工作方法”这四个字，也就是说这本书是在讲一种工作方法，而这种工作方法的名字叫——麦肯锡，什么是麦肯锡呢，麦肯锡是一家管理咨询公司，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。
书中是以一个案例来揭示效能的重要性，其实麦肯锡方法本质上是一种效能法则，是使你工作顺利与生活幸福的原理。
那么怎么样提高自己的效能呢，书中做了如下分析：一、正确做事，更要做正确的事这句话看似简单，但是其中却又很大的区别，“正确地做事”强调的是效率，其结果是让我们更快地朝目标迈进；“做正确的事”强调的则是效能。
如果没有做正确的事这一前提，那么正确做事将毫无意义，首先要做正确的事，才能够正确做事。
其实也可以这么理解，做正确的事往往是领导力的表现，它揭示的做事的方向，整体的把控，而正确做事则是一种执行力的表现。
例子：试想，在一个工业企业里，员工在生产线上，按照要求生产产品，其质量、操作行为都达到了标准，他是在正确地做事。
但是如果这个产品根本就没有买主，没有用户，这就不是在做正确的事。
这时无论他做事的方式方法多么正确，其结果都是徒劳无益的。
在知道做正确的事的重要性后，你就会问，怎么样找到“正确的事”，分为以下几个方面：1、首先找到正确的问题也就是说在你接到一个问题的时候，不要机械的就去解决，而是要找到问题的本质是什么，问目的是什么，只有深入的挖掘下去，才能找到正确的问题。
2、要怀有终极目标，无论我们做哪件事的时候，都是有目标的，目标是前进的方向，是整件事件的凝聚过程，怀有终极目标的最大好处是时刻提醒你自己，不要在做事的过程中偏离原来的轨道，照最初的方向努力，生活中经常有这样的事情存在，本来想以这样的目的去做事情，但是结果往往不是你想的那样，却做成了其他的事情，这就是没有怀有终极目标的弊端。
麦肯锡的经典工作方法
麦肯锡的经典工作方法麦肯锡公司(McKinsey&Company)是由美国芝加哥大学商学院教授詹姆斯·麦肯锡于1926年在美国创建，同时他也开创了现代管理咨询的 * 。
那么，麦肯锡的经典工作方法有哪些呢?下面jy135为大家了麦肯锡的经典工作方法，希望能为大家提供帮助!1、做正确的事，而不是正确的做事，方向很重要;2、开始时就怀着最终目标;3、改变自己的行为模式和工作习惯;4、让实事说话;5、如何让工作变得高效而简单：专注、先后、优先、拒绝、高效;6、高效工作能力训练：工作秩序条理化、工作方法多样化、工作内容简明化;7、做要事，而不是做急事;8、精心确定主次：从哪里来，到哪里去、需要做什么、什么能给我高回报、什么能给我最大满足感;9、不要草率了事;10、事情的四个层次:A：重要而且紧迫的事情。
B：重要但不紧迫的事情。
C：紧迫但不重要的事情。
D：既不紧迫又不重要的事情11、为什么总被事情牵着走A：做事缺乏计划。
B：优柔寡断，唯唯诺诺。
C：杂乱无章的恶习。
D：不会利用零碎的时间。
E：毫无效率的机械工作。
F：控制不住情绪。
12、把重要事情摆在第一位A：每天开始有一个优先表。
B：把事情按先后顺序写下来，制定一个进度表。
13、用最充沛的精力做最重要的事情。
14、像麦肯锡一样去解决问题：界定问题——设计分析作业——收集资料——解读分析结果!15、我现在做的事，是否使我更接近目标。
16、是什么总是让我们远离目标。
17、不计较眼前的得失，把关注点一直放在自己的目标上。
18、一次做好一件事情比同时涉猎多个领域要好得多。
19、对工作做出承诺。
20、集中注意力。
21、每天制一个图表。
22、几种重要而有效的图表A：作息时间表。
B：工作进度表。
C：社交活动表。
D：创新想法表。
23、有效的方式，从废纸篓开始(减少文件→丢弃→少保存)。
24、杂乱无章是一种坏习惯。
25、控制紧急事件( * 防止这种紧急情况发生)。
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甲：15%太高了，我们最多只能接受10%。 乙：15%真的不算高，这是行业中偏下水平了。 甲：高于10%我们就不谈了。 乙：这样吧，如果10%，那必须一次性付款
SCQA故事法
甲：15%太高了，我们最多只能接受10%。 乙：呵呵，您真是谈判的高手啊，我也理解您的工 作。我之前在和XX公司（和甲方规模、性质类似的 一家公司）谈佣金比例时，对方处于降本增效改革 期，所以成本控制也比较紧，当时考虑到项目的难 度，我们希望的佣金比例是25%，对方直接砍到 15%，但这个已经低于我们的成本线，我们也无法 接受，经过深度探讨，双方都作出一些让步，最终 佣金降到18%，而对方同意在启动项目一个月内一 次性付款。不知这种方式你们可以接受吗？
价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
量化你的目标
从问题或机会点出发，设定可以量化的目标，让计划有效落实
列出问题点
产能过剩，年损失300
万美元（比去年增加
无效目标的4个特征
找出机会点 找出机会点
1、销售量提高30% 2、市场占有率提高 10%
1、生产线满载，产量 提高30% 20%）扣除人员成本， 2、为确保竞争力，制 每年浪费约75万美元 造成本必须削减15% 3、为了确保优势，生 产周期必须缩短20%
20
The Mckinsey Way
价值观 价值观
思维篇 思维篇
沟通篇
管理篇
违反逻辑的5个词句
避免使用这些含糊不清的词句
我个人认为 不要…… 我知道了
·这句话表示主观，而不是根据客观的原因发言 ·应该说：根据调查结果显示没有问题…… ·清楚的表达了意愿，但对方并不知道原因，’不要用这个方法’ ·一定要将什么部分有什么问题明确的指出来，对方才能了解你为何反对 ·通常表示你不想同意对方所说的话。’上班迟到不太好哦！’ '我知道了’
27
3
The Mckinsey Way
价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
Ⅱ 事实依据
提出有力的证据，不凭直觉妄下判断
弥补直觉猜测的不足
工作时间长了之后，我们往往会通过经验 和直觉来判断，直觉在有的时候的确能帮 我们解决问题，但猜测的成分居多，因此 为了弥补直觉的不足，需要收集足够多的 事实资料进行分析。
补强问题分析可信度
9 个 问 题 检 查 你 的 客 观 指 数
① 面对问题寻求解决方法时，你是否能实事求是，而非根据猜测？ ② 针对问题进行判断时，你能接纳别人不同的意见或期望吗？ ③ 你能够采取自己并不喜欢，但却有事实根据的行动吗？ ④ 无法找到问题症结时，你会延迟等到确认问题后，再采取行动吗？ ⑤ 你是否常凭灵感或直觉做决定，还是等到有充分事实资料后再做决定？ ⑥ 当下属提出一个所有人认为是正确，但你并不喜欢的方案，你会接受吗？ ⑦ 如果你是企业领导人，你能否根据公司利益，而不计较个人好恶还行动？ ⑧ 在处理人事问题时，你是否能不掺杂个人成见？ ⑨与人交往时，你是否在尚未了结对方时，就贸然下结论？
设立远大目标
目标明确而有效，维持团队高昂士气 无效目标的4个特征
不符合逻辑 偏离现实 缺乏实际利益
没有弹性
结果和原因没有直接关系，不连贯且缺乏逻辑
无法从证据及经验导出结论，只是自己的过度要求 反而成为达成目标的障碍，对结果或个人都没有益处
自以为是，只是固执地坚持自己的想法
24
The Mckinsey Way
6
The Mckinsey Way
价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
02
思维篇
7
The Mckinsey Way
价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
麦肯锡镇宅之宝——思维方式
Ⅰ零基准思考
Ⅱ 逻辑思考
四大思维方式
Ⅲ 议题思考
Ⅳ 假设思考
8
The Mckinsey Way
价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
Ⅰ零基准思考
以零基准来思考事物，拆掉所有的框架
②严谨的结构
用MECE原理，确认解 决问题的各项议题相对 独立、没有遗漏。
③假设导向
先设想出解决方法，将 问题引导至正确的方向， 再验证假设是否成立
以事实道。
5
The Mckinsey Way
价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
Ⅲ 高层观点
站在更高层的角度去看问题，俯瞰全局，力求公正
问题 结论
解说型
why So? 证据C
So What?
why So? 判断基准 判断结果
事实
MECE
同一层必须无重复、遗漏和离题，符合MECE
MECE
事实、基准和结果之间存在着因果关系
横向原则
横向原则
11
The Mckinsey Way
价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
Ⅲ 议题思考——寻找本质问题的过程
值得找出答案、能提出解答，才是真正有意义的问题
25
The Mckinsey Way
价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
激发成员动力
让所有人动起来，[激发动力]最关键
动力激发
自主决策权
公正晋升机会
工作成就感
26
The Mckinsey Way
价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
导师制——加速团队融合
勇敢而谦虚的提问，向导师学习，博采众人的智慧
1 敞开心胸不用畏缩 不用把事情想得太复杂，敞开心胸就好了，一般人对于没有企图、光明正大的 请求，通常都会大方接受。 2 创造富兰克林效应 当拜托对方帮个小忙时，大多数人会爽快答应，等帮完小忙，对方会又想帮你 更多。这个就是心理学上的富兰克林效应：帮过你的人会更愿意再帮你一次！ 3 不要变成抱怨大会 很多人和信赖的导师见面时，会忍不住大吐苦水，这反而会降低别人自己的评 价，不如准备几个具体的主题，把思考遇到的困难提出来请教。
沟通篇
管理篇
沟通前必须确认两大重点 确认要解决的问题到底是什么
· 不管是报告、提案或企划，思考的焦点不是你想说什么，而是 你想为对方解决什么问题。
确认希望得到对方的什么反应
· 沟通是双向的，其最终目的是希望对方有所反应：理解、感想、 建议、判断还是采取行动。 17
The Mckinsey Way
价值观 价值观
解决常规问题 可行 方法
既有框架
现有框架思考
客户需求/问题
解决非常规问题
零基准思考
既有框架
可行 方法
注：必须同时思考对客户的价值
9
The Mckinsey Way
价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
Ⅱ 逻辑思考——[金字塔原理]
层层拆解、追根究底，理清问题与解答的因果关系
问题
So What?
结论
why So? C
A
B
MECE
A-1
A-2 MECE
A-3
B-1
B-2 MECE
B-3
C-1
C-2 MECE
C-3
10
The Mckinsey Way
价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
Ⅱ 逻辑思考——[并列型]与[解说型]架构
并列型
问题 结论 So What? 证据A 证据B 纵向原则
上一层是下一层 的概括，下一层 是上一层的说明
· 遇到问题别急着找答案，先判断问题本身
找出真正问题
· 例：执行力有问题→执行力不足是一种症
状而不是症结→寻找症结 · 用假说将简单的提问转化为有意义的议题
先建立假说
· 例：如何提高执行力→执行力不足是否是 因为大家目标不明确？
12
The Mckinsey Way
价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
Ⅲ 议题思考——好议题的三要素
属于本质性的问题 + 具有深入的假说
具有颠覆常识的洞察， 或以新的结构来解释面 临的问题.
+
找到答案的概率高
现阶段，以自己的能力、技 术和资源等能够找出答案是 个大概率事件。 高
找 出 答 案 可 能 性
一旦找出答案，就会对其 后讨论的方向性具有重大 的影响力。
问题 可能议题 解决方案
找出答案的必要性
思维篇 思维篇
沟通篇
管理篇
SCQC故事框架
构建有意义的故事情境，提出有凭有据的答案
S
C
Q
A
Situation 情境
Complication 冲突
Question 疑问
Answer 回答
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The Mckinsey Way
价值观 价值观
思维篇 思维篇
沟通篇
管理篇
SCQC故事框架——案例对比
你是乙方，和甲方谈商务条款，你开价15%的佣金比例，但对方只能接受10%。其 实，只要对方一次性付款，10%的比例你也可以接受。
思维篇 思维篇
沟通篇
管理篇
金字塔结构
结论先行，再陈述因果明确的观点
XX公司培训文化建设得非常棒
培 训 前 培 训 中 培 训 后
大 家 合 唱 司 歌、 上 交 手 机
大 家 积 极 主 动、 踊 跃 发 言
认 真 完 成 作 业、 学 以 致 用
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The Mckinsey Way
价值观 价值观
麦肯锡
The Mckinsey Way
的专业养成术
思维篇 沟通篇
价值观
管理篇
The Mckinsey Way
价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
01
价值观
1
The Mckinsey Way