(NEW)企业文化建设案例分析及答案
企业文化建设案例分析
企业文化建设案例分析一、背景介绍企业文化是一个组织内部的价值观、行为准则、工作方式以及共同信念的总和。
它可以激励员工、推动组织发展并提高绩效。
本文将对一家成功的企业文化建设实例进行分析，探讨其成功的原因和效果。
二、企业背景XYZ公司，一家全球知名的高科技公司，专注于开发和销售电子产品。
自成立以来，XYZ公司一直以技术创新和产品质量闻名于业界。
然而，随着市场竞争的加剧，公司逐渐意识到，仅凭技术和产品的竞争力已经不能满足市场的需求。
因此，公司决定加强企业文化建设，以提升公司整体竞争力。
三、文化建设主题确定在进行文化建设之前，XYZ公司进行了广泛的调研和讨论，最终确定以“创新、协作、客户导向”为主题。
这一主题与公司的核心价值观和业务目标相契合，并且能够激发员工的潜能和创造力。
四、具体行动计划1. 培训与教育：XYZ公司设立了专门的培训部门，定期开设各类培训课程，包括技术培训、领导力培训和团队协作培训等。
员工可以根据自己的需求和发展目标选择相应的培训课程，提升个人能力和综合素质。
2. 创新激励机制：为了鼓励员工创新，XYZ公司设立了创新激励机制。
员工可以通过提交创新想法和方案，参与创新项目，并获得相应的奖励和荣誉。
这种机制激发了员工的主动性和创造力，推动了公司的创新发展。
3. 沟通与协作：XYZ公司注重构建良好的沟通与协作氛围。
公司定期组织团队建设活动和跨部门交流，鼓励员工与同事分享经验和想法。
此外，公司还建立了内部沟通平台，方便员工随时交流和分享信息。
五、文化建设成效经过一段时间的文化建设，XYZ公司取得了显著的成效。
1. 员工士气提升：企业文化建设使员工感受到公司对他们的重视和关心，增强了他们的归属感和凝聚力，从而提升了他们的工作积极性和士气。
2. 创新力提升：通过创新激励机制和培训教育等措施，XYZ公司的创新能力得到提升。
员工的创新意识和能力得到进一步激发，不断推动着公司的技术创新和产品升级。
3. 客户满意度提高：以客户为导向是XYZ公司的核心价值观之一。
案例分析参考答案
【参考答案】1．海尔企业文化建设先于学习型组织的建设，而且，学习和学习型组织的建设，是海尔企业文化的重要组成部分。
2．海尔的学习型组织建设，是至上而下的。
由于海尔的高层本身就有持续学习的习惯，当学习到《第五项修炼》时，开始在海尔内部贯彻执行；海尔高度重视培训，重视人才的知识更新和人才的国际化；希望建立“互动的学习型团队”。
海尔的学习型组织建立，可以说是受到《第五项修炼》的影响，甚至是按照意图建立的。
但是在组织建设中，我们注意到，单纯的学习的意味比较浓厚，实际上，在自主管理的“扁平化”组织建设上，并没有看到太多表述，不知道其建设情况如何。
实际上，如果学习始终是至上而下的话，很难说就建立了一个真正的学习型组织。
【参考答案】1．特点(1)员工的个人利益与绩效挂钩。
(2)用人所长。
2．启发。
(略)。
【参考答案】1．海清啤酒面临的环境(1)S：产品市场占有率高(市内：95％；全省：60％)；有一定生产加工能力。
(2)W：销售队伍不太雄厚，未对市场进行细分，产品没有特色。
(3)0：拥有很多的客户群，产品在当地拥有一定影响力。
(4)T：来自于金杯啤酒的竞争压力。
2．金杯啤酒竞争战略的主要弱点营销是金杯啤酒在竞争中的主要弱点，加强营销正是提高本身竞争能力的关键和核心之所在。
在竞争中急功近利，缺乏长远和全局考虑以及不能针对啤酒销售特点，忽视建立稳定的销售渠道是其主要弱点。
3．海清啤酒应采用的战略(1)公司战略层次上，应重视市场的渗透，集中资源于市场的扩展。
(2)竞争战略层次上，宜采用差异化战略。
(3)职能战略层次上，宜采用整体营销战略，针对不同目标市场开发品牌，同时针对金杯加强促销活动。
【参考答案】1．自20世纪70年代以来，生产运作管理的地位上升，因此，管理者对它的重要性要有新认识。
2．现代生产的竞争力包含五个方面：成本、灵活性、质量、交货、服务。
企业不应该只在虚拟资本的运作上下功夫，更应该结合自身特长对上述五方面进行排序，然后拟订自己的绩效目标和选择行动方案，尽量提高自己的竞争力。
公司企业文化建设案例分析
1中山建华管桩公司概况中山建华管桩公司于1993年诞生于广东省中山市小榄镇,建厂初期,一天只能生产10多条管桩,第二年的年产量才26万米。
到2003年,短短的10年里,建华管桩公司就取得了辉煌的成绩,多次获得各种荣誉。
1997年起连获广东省中山市技术监督局通报表彰,被评为“产品质量信得过企业”;1998年7月,被广东省建设委员会审查评定为混凝土预制构件生产一级企业;1998年12月一次性通过国际认证机构———香港品质保证局(ＨＫＱＡＡ)组织的审核认证;1999年1月获得了省建委的工程建设标准化合格认证;1999年10月被广东省质量技术监督局评为省“质量信得过企业”;2002年5月“建华管桩”荣获中山市人民政府颁发的“中山市十大名牌产品”称号;2003年12月被评为广东省著名商标。
公司现在广东、上海、天津、湖北、福建、南京、江苏等地拥有工厂近10家,年生产能力超过5000万米,管理人员及职工6000多人。
建华公司的成功有着多方面的原因,本文将从企业文化建设的视角对此进行探讨。
2以人为本的企业文化价值取向作为社会团体的企业,其主要活动是经营活动,而经营行为、经营活动则一刻也离不开人的因素:一方面,它有赖于公司自身的员工实施这些活动,作为行为主体的职工是这些经营活动/行为质量的保证者;另一方面,经营行为/活动意味着企业要与外界(供货方、产品客户以及政府、媒体等第三方)不断地保持联系。
在这个过程中,一个企业总会逐渐形成某种与“人”的行为有关的认识(ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ)、操作惯例(ｐｒｏｆｉｃｉｅｎｃｙ)与认知(ｐｅｒｃｅｐｔｉｏｎ),这些就构成了“文化”。
建设企业文化,就势必首先要解决这些方面的价值取向问题。
建华公司的企业文化的价值取向突出表现在“以人为本”的这种管理理念上。
建华总裁许景新解释说:“以人为本,从字面上理解就是人是最根本的。
毛泽东在强调人的重要性时,提到以人的因素为第一;儒家的孟子所说的‘天时不如地利,地利不如人和’,也是说到人的重要性。
企业文化建设案例分析
企业文化建设案例分析在当今竞争激烈的市场环境中，企业文化建设已成为企业可持续发展的关键因素。
一个强大的企业文化不仅能够提升员工的凝聚力和归属感，还能增强企业的核心竞争力。
本文将通过分析几个成功的企业文化建设案例，探讨如何构建和维护一个积极的企业文化。
案例一：谷歌的创新文化谷歌作为全球知名的科技公司，其企业文化以创新为核心。
谷歌鼓励员工自由探索和尝试新的想法，公司内部设有“20%时间”政策，允许员工将20%的工作时间用于自己感兴趣的项目。
这种文化不仅激发了员工的创造力，也带来了诸如Gmail和AdSense等成功的产品。
谷歌还通过提供丰富的员工福利和舒适的工作环境，营造了一个支持和尊重员工的企业文化。
案例二：星巴克的伙伴文化星巴克将员工称为“伙伴”，强调团队合作和相互尊重。
公司提供全面的培训和职业发展机会，鼓励员工参与决策过程，增强员工的参与感和责任感。
星巴克还通过社区服务和慈善活动，强化了企业的社会责任，使员工感到自己是公司使命的一部分。
这种伙伴文化不仅提高了员工的满意度，也提升了顾客的体验。
案例三：华为的狼性文化华为是中国领先的通信设备供应商，其企业文化以“狼性”著称，强调团队协作和执行力。
华为的员工被鼓励不断学习和自我提升，以适应快速变化的市场环境。
公司通过严格的绩效管理和激励机制，确保员工的目标与公司的战略目标一致。
华为的狼性文化虽然在某些方面受到争议，但其对企业快速成长和市场竞争力的提升起到了关键作用。
案例四：宜家的家文化宜家以其独特的家居产品和“家”文化闻名。
宜家鼓励员工将工作视为生活的一部分，公司提供灵活的工作时间和丰富的家庭友好政策。
宜家还通过内部培训和职业发展计划，帮助员工实现个人和职业上的成长。
宜家的家文化不仅吸引了大量忠诚的顾客，也建立了一支稳定和高效的员工队伍。
案例五：3M的创新与自由文化3M公司以其创新产品和自由的企业文化而著称。
3M鼓励员工进行跨部门合作，以促进新想法的产生。
企业文化建设案例分析
中小企业文化建设11个案例及评论看不见摸不着的企业文化，像高楼大厦里的钢筋、螺钉、焊缝，在装饰一新的大厦外观，轻易不被人看见，可这种叫着企业文化的东西却渗透到了大厦的每一个角落、关节和着力点，承载着大厦最为沉重的负荷。
毫不夸地说，一个没有企业文化的企业肯定是永远长不大的企业，一个长大了没有健康企业文化的企业，不但营养不良，而且风雨飘摇。
几乎谁都知道企业文化的重要，只是一部分人束手无策，一部分人无暇顾及，一部分人停留于口头。
束手无策的人可能受自身人格素养、性格等的局限，像自己揪着自己的头发想要拔高自己一样，既使不上劲，也徒劳无效，而且，无一例外他们都很痛苦。
无暇顾及的人属于典型的鼠目寸光，总觉得目前当下需要解决的具体问题太多，产品啦，市场啦，资金啦，企业文化呀，搁搁吧，安顿下来再处理也不迟。
其实已经迟了，迟了的症状便是他手上的具体问题永远也摆不平、搞不定。
停留于口头的人最多也最可悲，总以为口号喊喊、写写，墙上挂挂，唾沫横飞地激扬一番，就是企业文化了，大错特错。
企业文化的建设同样需要精心地设计，认真地施工，有耐心、有眼光地培育。
对正在不断长大的小企业而言，企业文化的建设更为重要。
否则，连长不大的原因都找不到。
企业文化就应该从小企业开始建设小企业创立初期，规模还小，需要解决的问题很多，很多创业者觉得条件还不成熟，企业文化建设不是急需解决的问题，因而忽略不重视企业文化建设是很多小企业的通病。
然而事实上，任何一个创业者在潜意识上都很重视企业文化：作为老板，你是不是整天考虑如何让员工愿意和你同舟共济、如何让他们提高工作效率、如何让员工认同你的企业发展目标并为之奋斗？其实每个老板都会考虑企业凭什么来凝聚员工，这就是企业文化要解决的问题。
案例1：卓望的成功源于创立初期就开始重视企业文化建设卓望科技CEO峰认为，卓望科技的成功之处就在于它从创立初期就十分重视企业文化建设。
从卓望科技三年来走过的路来看，从当初成立时的一个人发展到如今的三百多人，卓望科技建立了一支快速响应客户的技术支持队伍，开发能力不断增强，管理结构初具规模。
企业文化建设（答案）
企业文化建设（答案）第一篇：企业文化建设(答案)单选题1:爵”除了代表了地位之外，还有一层意思是（）回答：正确1.A2.B3.C4.D大锅酒罐子酒杯子以上都不正确2:“士为知己者死”讲的是（）回答：错误1.A2.B3.C4.D人情面子良心以上都不正确3:文化管理是企业文化管理的第几段()回答：错误1.A2.B3.C4.D第一段第五段第八段第九段4:企业文化的误区是()回答：正确1.A2.B3.C4.D企业文化的建设就是喊出一些口号，搞一搞社会活动企业文化要符合自己公司内部的实际情况，不能抄袭剽窃别人的企业文化企业应该有一个根本的文化内涵企业文化要能够持之以恒5:对文化的理解有误的是()回答：正确1.A2.B3.C4.D人类生存和繁衍的模式叫文化任何一个领域的文化，都会逐步升华文化是不是先进的，优秀的，能不能够与时俱进是非常关键的一个人书读得多就说明这个人有文化6:“宰”的含义是()回答：正确1.A2.B3.C4.D“宰”是中国最大的官分配食物的，叫“宰”“宰”是一个德高望重的人以上都包括7:对中国“羞耻文化”与“内疚文化”理解有误的是()回答：错误1.A2.B3.C4.D中华民族是一个非常典型的重内疚轻羞耻的民族中华民族是一个非常典型的重羞耻轻内疚的民族“对不起”是一件很小的事情“看不起”非常重要，能引起别人极大的愤怒8: 以企业家为中心的文化体系的适用情况不包括()回答：正确1.A2.B3.C4.D企业家的凝聚力有待形成时企业文化受现代观念束缚时企业高层理念需高度同一时企业核心价值观需统一整合9:对中国人的面子理解正确的是()回答：正确1.A2.B3.C4.D面子重于生命面子是可吃的面子有大有小以上都包括10:儒学的主要观点的一项是（）回答：错误1.A2.B4.D普度众生外圆内方外方内园舍得原则11:对于企业来讲，最可怕的事情是（）回答：正确1.A2.B3.C4.D跟着形式走观念上的故步自封市场决定一切勇于创新12:中层制度文化的表现是（）回答：正确1.A2.B3.C4.D建立系统的管理制度企业的ERP系统建立大量的管理学说产生以上都包括13:对以人为本的全员资质文化体系的适用情况是()回答：正确1.A2.B3.C4.D企业缺少凝聚力，员工忠诚度需提高时团队精神需提升整合时缺少动力，亟需增添活力时以上都包括14:以科技为核心的文化体系的模式特点是（）回答：正确1.A2.B树立“超越客户期待”的服务观念，规范服务标准突显以“市场促进科技开发，科技开发引导市场”的观念，尊重知识、人才，建立科研和创新型团队3.C4.D确立员工的市场竞争观和服务观，提升员工把握市场的技能提升员工效率意识，时间管理，改善现场和环境，改进工艺，降低成本15:“治大国，若烹小鲜。
企业文化建设案例分析(精选)
企业文化建设案例分析(精选)企业文化建设案例分析(精选)企业文化是指企业内部形成的一种特有的价值观、行为准则和工作方式，它对企业的发展和企业员工的凝聚力起着重要的作用。
在当今竞争激烈的商业环境中，建立和发展积极健康的企业文化是每个企业管理者所面临的重要任务之一。
本文选取了两个企业文化建设的成功案例，以供分析和探讨。
案例一：谷歌的创新文化谷歌是全球知名的科技巨头之一，其成功与其独特的企业文化密不可分。
谷歌的企业文化核心是“不作恶”和“放眼全球”，体现在以下几个方面：1. 鼓励创新和实验：谷歌鼓励员工提出新想法和尝试新方法，给予他们充分的自由度和支持。
他们设立的“20%时间规定”允许员工将20%的工作时间用于个人研究和不同领域的创新实验，从而激发了员工的创造力和激情。
2. 平等和开放的沟通环境：谷歌的企业文化倡导平等和开放的沟通环境，员工间互相尊重与信任。
这种开放的文化氛围有助于员工们自由地交流和分享想法，促进了团队合作和知识共享。
3. 注重员工福利和发展：谷歌提供丰厚的薪资和福利，如免费的健身房、洗衣服务、免费三餐等。
此外，他们还提供丰富的培训和发展机会，鼓励员工在工作中不断学习和成长。
通过上述企业文化建设，谷歌树立了积极创新的形象，吸引了大量优秀人才加入，同时也培养了具备创新精神的员工团队，推动了公司的持续发展和成功。
案例二：阿里巴巴的使命文化阿里巴巴是中国最大的电子商务企业，其企业文化的核心是“使命值得”，包括以下几个方面：1. 以客户为中心：阿里巴巴将客户需求置于首位，始终坚持以客户为中心的原则进行业务决策和运营管理。
2. 公司使命与员工一致：阿里巴巴积极倡导员工与公司使命保持一致，共同追求公司的发展目标。
阿里巴巴鼓励员工发挥个人优势，将自身的价值观与公司的使命相结合。
3. 持续学习与发展：阿里巴巴重视员工的学习与发展，通过内部培训和外部学习等方式，提供个人成长的机会和平台。
阿里巴巴的企业文化凝聚了员工的力量，使他们从事工作充满使命感和价值感。
(NEW)企业文化建设案例
企业文化建设案例材料第 1 页共 16 页目录方盛制药股份有限公司简介 2方盛制药企业文化组织与系统 .3方盛制药企业文化描述 .3方盛标志寓意 .3经营理念——责任诚信品质创新勤俭 .4社会愿景——您的健康，方盛的追求 5企业愿景—— 2020 年成为中国制药行业十强 5核心竞争优势——新药研发能力 5个人愿景——努力成长为方盛的主人 6核心价值观——培养一流人才，成就共同愿景 .6方盛制药企业文化层次与结构 .6方盛制药企业文化网络建设 7方盛制药企业文化网络应用 7员工参与正式提案 .7新闻平台应用 .8视觉识别系统 .9文化活动与仪式 10树立企业标杆典范 .10理念、价值观的宣导与落实 12将理念、价值观与公司的用人标准结合 12将理念、价值观贯彻到企业培训中 .12将理念、价值观与管理制度相结合 .13将理念、价值观相关的工作事例汇编成故事，口口相传 .13方盛制药企业文化建设典型案例分析 14典型仪式——升旗仪式 14典型文化活动——年会 15方盛文化墙——可视化管理 16企业文化建设案例材料第 2 页共 16 页方盛制药股份有限公司简介方盛制药成立于 2002 年，位于湖南省长沙高新技术开发区，资产总额超过 6 亿元，在职员工 600 余人。
公司拥有两家控股子公司：湖南湘雅制药有限公司、湖南方盛华美医药科技有限公司。
方盛制药通过收购、兼并重组、改制等一系列重大举措，完成了研发、原料药生产、提取、成药生产和销售一条龙产业链的打造，形成了独具特色的“研发—生产—销售”型制药企业。
方盛制药经营范围为片剂（含头孢菌素类）、硬胶囊剂（含头孢菌素类）、颗粒剂（含头孢菌素类）、散剂、栓剂、酊剂（外用）、粉针剂（头孢菌素类）的生产和销售。
方盛制药以“产品创新能力为企业核心竞争优势” ，已成功开发“金蓓贝”儿科、“美尔舒”妇科、“方盛堂”骨伤科、“欣雪安”心脑血管科等四大品牌系列产品。
公司拥有全国所有省市数万家成熟稳定的终端客户，形成覆盖广、功能强的营销网络。
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1、文化就是力量
2、仅靠“CIS”不够
3、先给谁换
4、蝴蝶效应
5、柯达“逝去的春天”。
企业文化基本理论解析答案
案例分析：
1、文化就是力量
美国密歇根大学管理学院一位教授对通用电气公司执行总裁杰克韦尔奇评价道：“20世
纪有两个伟大的企业领导人，一位是通用的斯隆，另一位则是韦尔奇。
但两个人比较起来，韦尔奇又略胜一筹。
因为韦尔奇为21世纪的经理人树立了一个榜样。
”韦尔奇是在1981年坐上通用电气第一把交椅，那时候他只有45岁，是通用历史上最年轻的总裁。
1998年，公司的市场价值从原来的120亿美元，增值到2800亿美元。
韦尔奇的管理模式可用一个简单
的英文单词力量(FORCE)来代表，F代表弹性（Flexible）;O代表条理（Organizational）; R指的是以“结果”挂帅（Result-Orientated）;C是沟通（Communication）;而E则代表
教育（ Education）。
韦尔奇这套管理原则，印证了独特的企业文化，巧妙地印证了“文化就是力量（FORCE）”的名言，不但为通用公司获得了巨大的成绩，也为管理界留下了
新的文化模式。
问题：一、请用所学的企业文化理论分析韦尔奇的“FORCE”文化模式
文化就是力量，企业的文化力是现代经济发展的核心竞争力，谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势.企业文化力整合企业的资源优势，形成企业的竞争力；
企业文化力塑造企业的品牌，凸现企业的竞争力；)企业文化力培育企业的学习力，保持
企业的竞争力。
韦尔奇的force文化模式的具体内容：
（1）弹性。
弹性在管理中表现为管理决策和管理行为科学、合理的灵活性。
尽管韦尔奇
总给人们一种“铁血宰相”的印象, 但他并不一意孤行。
相反, 韦尔奇的经营理念常常会因主客观环境改变而改变, 并借此使他的管理策略和管理行为更科学、更合理。
韦尔奇管理模式中的“弹性”还表现为他善于见贤思齐、取长补短, “不惜以今日之我, 挑战昨日之我”,
不断完善和强化自己的人格魅力。
（2）条理。
管理中的条理表现为管理者按照科学的规律和客观依据对管理行为作出合理
和切实可行的计划, 并严格按计划实施。
韦尔奇以公司的经营和发展为出发点, 对公司经营计划的酝酿与制定、经营进度的检查、对经理人的评估、计划的阶段性检查、公司预算、年度考核等都有详细的安排, 每月都有固定的工作会议, 且已形成了规律。
（3）结果导向。
当年他新官上任三把火, 公开宣称凡是不能在市场维持前两名的企业,
都会面临被卖或被裁撤的命运。
以至于他手下的很多员工都感到无论在生产上打破多少纪
录, 韦尔奇总嫌不够。
然而, 韦尔奇不只是对员工进行近似苛刻的要求, 在运用结果导向进行严格要求的同时, 还时时体现出对下级的关怀,。