新产品导入管理规定
新产品导入试产管理规定
1.0目的为了规范公司新产品试产流程，明确各部门职责，提高效率，确保所有新产品的外观、功能和可靠性测试满足客户之要求，特制定本规定。
2.0范围适用于公司内所有新产品、变更后产品。
3.0职责3.1工程部: 新产品试制总结会的主持，新产品材料表、样品等相关技术资料的发行及旧产品的变更，新产品试产的参与。
3.2生技部：根据工程相关技术资料及样品配置相关生产工治具、工艺流程图、SOP，试产过程及试产总结的主导。
3.3品管部：依据工程资料建立品质检验规范，并对产品实施、验证、试验，并记录相关结果，协助生技分析试产不良。
3.4生管部：计划试产时间、组织物料、安排组别、配合试产、试产数量的要求。
3.5生产部: 按生管部安排组织人员配合试产。
4.0定义4.1新产品：所有出现新工艺或新材料的产品都属于新产品。
(其中, 只是某一部件表面处理、颜色、用量等发生变化的机种不属新机种。
)4.2变更后产品：因为变更，某一旧产品发生部件或工序的变化。
5.0作业程序5.1工程部召集相关部门召开试制总结会议，对试产进行评审，并将结论记录于《试制（产）报告》内，如果评审有能力试产，工程部发放《试制（产）报告》到相关部门，如果评审不具备试产条件，工程部需重新考虑设计方案，重新设计后再进行试制。
5.2工程部输出新产品材料表，工程图纸等相关工程资料，产品样板发放给相关部门。
5.3生管部依据《试制（产）报告》和相关工程资料，制定《生产任务单》，安排适当时间，车间进行试产。
5.4生技部接到生管部所发的《生产任务单》后，召集生产部、品管部、工程部、生管部等相关人员召开新产品试产前会议，展示新产品样板，对产品的侧重点、难点等注意事项进行讲解。
5.6生技部IE与PE根据相关资料和样品，对新产品样板的生产工艺进行分解，制定试产工艺流程图，评估作业人力，所需工治具提供给生产部。
5.7品管部在试产前应根据工程部相关技术资料和样板，对试产物料进行品质检验。
PEWI-A-017新产品导入管理规定
文件名称新产品导入管理规定生效日期页码2/31、目的：1.1为更好的规范新产品从研发-试产-量产的过程，和各部门与相关人员的职责制定，提升产品的可靠性和稳定性，以及建立标准的产品资料档案，保障新品导入后能够顺利量产，使公司试产流程化2、范围：适用于本公司新机型性能试产3、定义：新机型性能试产：新产品开发阶段成熟以后，为验证新机型的产品结构功能、性能、及可靠性的小批量试做，称为新机型性能试产，它是为产品进入正式量产进行准备，因此试产主要是解决工艺中的问题及材料、结构功能等问题4、职责：工程部：试产报告的提出/生产流程图制作/生产作业指导书的制作/治夹具评估/包装规范制作采购部：新产品物料购入品质部：新产品样机确认/试产跟进/手板的设计测试报告制作研发部：手板制作/标准样板制作/试产跟进/试产资料输出（包括BOM，测试规格，原理图，PCB layout图，产品注意事项，安规清单，产品样机，机构图）到量产的全程跟踪。
5、工作程序：5.1 关于新机型、工艺、性能、结构的试产5.1.1 当新产品开发阶段成熟以后，工程部为确定产品的性能，工艺、结构及量产的可行性，必须进行小批量试制，试产前，研发提供封样样机给相关部门以供试产参考；研发﹑品管﹑工程部依据《新产品检查清单》进行产品检查并依据设计文件实现产品的制造，当检查出的问题必须改善关闭后方可申请试产,当检查通过评审后，此小批量试产的申请通知由研发部以书面形式知会PMC及采购等相关部门，。
5.1.2 PMC接到试产申请通知后，立即进行备料工作，跟进到料时间，并将这些结果书面或邮件反馈至各部门。
5.1.3试产前，研发提供2pcs最新半成品样机给到工程制作测试架及制作工艺文件。
5.1.4 工程部门在此备料期间，必须准备好相关的工艺流程文件、工装夹具、作业指导书、检验规范、软件、样机、测试规格书等。
5.1.5 试产物料在进料过程中，品质部必须对试产物料的品质进行严格控制，所有试产中的新料必须有样品承认书等进行规范检验。
新产品导入与产品生命周期管理制度
新产品导入与产品生命周期管理制度随着市场需求和技术进步的不断演变，企业需要不断推出新产品来满足消费者的需求。
新产品的导入与产品生命周期管理制度的建立与执行对于企业的长期发展至关重要。
本文将从新产品导入和产品生命周期管理两个方面进行探讨，并提出相关的策略和方法。
一、新产品导入1.市场调研与需求分析在推出新产品之前，企业应该进行全面的市场调研和需求分析。
通过调查消费者的需求、竞争对手的产品和市场趋势等信息，了解市场的需求和潜在机会，以便为新产品的导入制定合适的策略。
2.产品规划与设计在进行新产品的规划与设计时，企业应该考虑产品的特点、功能、定位等因素，以及与现有产品的差异化。
同时，需要充分考虑市场竞争和技术发展的趋势，确保新产品具备市场竞争力。
3.研发与生产新产品的研发和生产需要充分考虑时间、成本和质量的因素。
企业应建立合理的研发和生产流程，确保新产品的开发周期和市场推出时间。
同时，需要严格控制产品质量，保证新产品符合消费者的期望。
4.市场推广与销售在新产品推广和销售的过程中，企业应采用多种营销手段，包括广告宣传、促销活动、渠道拓展等。
通过有效的市场推广措施，提高新产品的知名度和销售额，实现快速渗透和市场份额的增长。
二、产品生命周期管理制度1.产品策略与规划企业需要根据产品生命周期的变化，制定相应的产品策略和规划。
在产品成熟期前期，重点关注产品创新和市场推广；在产品成熟期，注重产品质量和服务提升；在产品衰退期，研究新产品的替代方案。
2.市场监测与竞争分析随着时间的推移，市场需求和竞争环境都会发生变化。
企业应该定期进行市场监测和竞争分析，了解市场动态和竞争对手的变化。
同时，可以通过调整产品定价、改进产品特点等方式来应对市场挑战。
3.产品更新与改进在产品生命周期的不同阶段，企业需要根据市场需求和技术进步进行适时的产品更新和改进。
通过产品的迭代和创新，延长产品的生命周期，并提高产品的竞争力。
4.售后服务与客户关系管理在产品销售过程中，售后服务和客户关系的管理同样重要。
新产品导入流程管理制度
目录一、目的二、适用范围三、定义四、职责五、管理内容六、其它补充管理规定七、相关记录八、附件变更申请履历表一、目的为规范产品从开发设计、打样、试产及向量产转移各阶段的管控流程，明确各部门职责和权限，确保新产品顺利导入量产阶段，满足客户要求特制订该文件。
二、适用范围本制度适用与裕同集团各BU工厂新产品导入。
三、定义3.1 NPI（New Product Introduction）:即“新产品导入”，指把研发设计的产品通过打样、试产制造出来，再将验证成功后的新产品，由研发部门交接给后段的生产工厂进行量产，同时发行产品批量性生产的认可文件的全过程3.2 PDT(Product Development Team)：与新产品导入有关的一组新产品项目评估人员，包括营销、研发设计、工程、计划、品质、生产、采购、人力资源、供方和客户代表等3.3 DFM（Design for Manufacturing）：可生产（制造）设计3.4 BOM(Bill of Material)：物料清单3.5 QCP（Quality Control Plan）：品质控制计划3.6 PFD（Process Flow Diagram）：工艺流程图3.7 WI（Work Instruction）：作业指导书3.8 SOP（Standard Operation Procedure）：标准作业程序3.9 SIP（Standard Inspection Procedure）：标准检验作业程序3.10 DFMEA（Design Failure Mode And Effect Analysis）：设计失效模式与影响分析3.11 PFMEA（Process Failure Mode And Effect Analysis）：过程失效模式与影响分析3.12 PM（Project Manager）：项目经理3.13 CQE（Customer Quality Engineer）：客户质量工程师3.14 SQE（Supplier Quality Engineer）：供应商质量工程师四、职责4.1营销部（PM/业务经理/商务代表）：a.新产品导入过程与客户端沟通回复客户咨询，了解客户需求，包括潜在的需求信息；b.接收客户新产品需求信息后，负责组建新产品导入项目小组；c.负责与客户就新产品项目进行信息沟通，并将客户新产品项目信息、资料及时反馈给内部工程、品质、生产、研发设计等部门；d.负责与客户端产品交货时间的沟通，并协调工厂确保准时交付；e.负责新产品导入过程人员、设备、物料、生产场地等资源的协调，确保；f.按照客户量产订单需求，组织相关部门开展订单评审；g.负责协调内部各部门，确保项目正常开展所需资源得以提供；h.负责与客户保持有效沟通，并及时向高层汇报项目进度，以及资源需求及改进建议；i.负责根据客户交期制定打样、试产阶段产品的出货计划。
新产品导入质量管理规范
版本: A01
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新产品EPR/PP导入质量评价管制规范
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1.目的：1-1.新产品导入有序可依.
1-2.有效运用资源(人力、设备设施、材料成本...)
6-1-1.条件合格(注:问题点影响不大,设计无法完全克服,最后取得业务
(或客人)同意,条件允收).
6-1-2.不合格(注:未解决问题点超过以下文件数或问题完全未解决,
参照6-2内容).
6-1-3.保留(注:问题点已找到解决方案,需特定时间或日程进行解决).
6-1-4.特采.(注:问题点RD/工程部门无法解决,经业务(客人)确认可限量接受,
4-1.试验标准;参照各机种评价标准进行.
4-2.新产品导入作业流程.
5.评价缺失区分,分三级(1.严重A 2.主要B 3.次要C)判定定义如下：
5-1. A:严重缺点
5-1-1.不符合安规或电器要求者。
5-1-2.凡该缺点将导致危害使用者生命安全,或将导致接口,或功能丧失者。
但需在指定日程或是在一定生产量后改善完成的).
6-2.新产品导入各阶段评价判定标准.
6-2-1.EPR导入阶段管制办法
缺点类别
管制数
备注
total(合计)
电子
F/W
机构
other
新产品开发与市场导入制度
新产品开发与市场导入制度一、背景和目的为了加强企业的创新本领和市场竞争力，规范新产品开发与市场导入流程，提高新产品开发的效率和质量，特订立本制度。
二、适用范围本制度适用于公司内部全部新产品的开发和市场导入工作。
三、新产品开发流程1. 项目启动阶段1.1 确定新产品开发的目标和战略定位。
1.2 成立项目组，明确项目构成员和职责。
1.3 进行市场调研和竞争分析，评估市场需求和潜在风险。
1.4 订立新产品的项目计划，并确定项目时间和预算。
2. 概念确定阶段2.1 进行产品需求分析和技术可行性评估。
2.2 订立产品概念和功能要求，并进行初步设计。
2.3 进行原型开发和测试，完善产品设计。
2.4 针对概念确定阶段进行评审，确保产品设计符合市场需求和公司战略。
3. 产品开发阶段3.1 进行认真设计和工艺优化，订立产品开发计划。
3.2 开始产品的实际开发，并进行技术验证和测试。
3.3 进行产品的样品制作和试生产，评估产品的稳定性和可行性。
3.4 进行产品性能测试和安全评估，确保产品质量和合规性。
3.5 完成设计验证和工艺验证，准备产品上市前的准备工作。
4. 市场导入阶段4.1 订立产品市场导入计划，包含定价策略、渠道选择和销售推广计划。
4.2 准备市场推广料子和文案，进行市场宣传活动。
4.3 开展市场培训和销售团队的技术培训，提高销售本领和产品知识。
4.4 布置产品上市销售，监测市场反馈和销售情况。
4.5 依据市场反馈和销售情况，及时调整市场策略和产品定位。
5. 项目总结阶段5.1 进行项目总结和评估，收集市场反馈和用户看法。
5.2 分析项目开发过程中的问题和不足，提出改进看法。
5.3 形成项目总结报告，并向高层管理层汇报。
5.4 评估项目的成功度和经济效益，对新产品市场导入进行总结。
四、企业内部协作机制为了确保新产品开发和市场导入的顺利进行，需要建立良好的内部协作机制，包含：1. 跨部门协作机制1.1 各部门之间要加强沟通和合作，共同完成新产品开发的各个环节。
新产品导入管理规定
接到客户样品需求时，将样品需求信息转达给销售部汇总确认。确认后，由销售部将样品需求信息转达给技术部、质检部。
5.3产品和过程的设计与开发
5.3.1设计输入及评审
5.3.1.1技术部应根据销售部提供的资料、及产品和过程的相关要求，组织相关人员进行产品和过程的设计输入评审，填写《设计开发评审报告》，以确保客户的需求被完全识别和满足，并输入到设计工作中；
5.3.1.2经技术部设计输入评审，证实客户需求资料不清晰或公司不能完全满足客户需求时，技术部将信息反馈给销售部，销售部必须与客户保持联络以获取必要的资料及协助；
A.产品名称（型号规格）、功能描述、主要性能指标（包括外型尺寸及主要零部件结构要求）；
B.使用的相关标准、法律法规、顾客的特殊要求、国家强制性标准；
C.必要时可包括：有害物质控制、环保节能要求等；
5.2.4客户需求评审通过，由技术部指定产品项目负责人、工程师、及相关人员，成立项目组。技术部将评审后汇总的相关客户需求资料、《设计开发方案》、《设计开发计划书》、《客户需求反馈表》移交给项目组，作为设计输入资料。客供样品或色板移交技术部管理。
5.4.3厂内样品制作
5.4.3.1技术部根据生产部生产情况做出样品制作时间计划，并编制生产流程图、工艺卡、品质要求等文件；
5.4.3.2生产部根据时间计划和设计输出的技术资料，进行样品制作准备，包括生产设备、工装夹、治具、检具等准备情况；
5.4.3.3由生产部开始制作样品，并负责样品的组装与包装。必要时要求其他部门协助。
新产品导入流程管理制度
新产品导入流程管理制度新产品导入流程是企业推出新产品的重要组成部分，它涉及到研发、生产、销售等多个环节，对于企业的发展至关重要。
为了确保新产品导入的顺利进行，企业需要建立一套科学合理的管理制度，以规范各个环节的工作流程。
下面是一份示例的新产品导入流程管理制度，供参考。
一、制定新产品导入计划1.确定新产品导入的目标和时间表。
2.成立新产品导入团队，明确团队成员的职责和权限。
3.开展市场调研，收集相关信息，包括市场需求、竞争对手、消费者反馈等。
4.制定新产品导入计划，明确各个环节的工作内容和时间节点。
二、新产品研发和设计1.设立研发项目组，明确研发目标和任务。
2.研发人员进行技术研究和设计，确保产品的技术先进性和市场竞争力。
3.进行样品制作和测试，进行产品功能和质量的验证。
4.完善产品规格和设计，确保产品能够满足市场需求和消费者期望。
5.相关部门进行技术培训，确保生产操作人员能够熟练操作新产品的生产设备。
三、生产准备1.制订生产计划，确定生产数量和交付时间。
2.采购原材料和零部件，确保生产所需资源的供应。
3.设立生产团队，明确生产任务和工作要求。
4.进行生产设备的调试和维护，确保设备正常运行。
5.建立质量控制体系，进行产品检验和质量控制。
四、市场推广和销售1.制定市场推广策略，包括广告、促销活动、渠道拓展等。
2.进行市场推广活动，提高产品知名度和美誉度。
3.培训销售人员，提高销售技能和产品知识。
4.制定销售计划，设立销售目标和绩效考核机制。
5.和渠道商进行合作，建立销售网络，确保产品能够顺利进入市场。
五、市场反馈和改进1.收集市场反馈和消费者意见，了解产品的优点和不足。
2.进行产品改进和优化，提升产品的竞争力。
3.与研发团队和市场部门沟通，共同制定改进计划。
4.定期评估新产品的市场表现，进行市场调整和产品定位的优化。
六、新产品导入总结和评估1.撰写新产品导入总结报告，包括新产品研发和设计、生产准备、市场推广和销售等方面的情况。
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品质部各品质相关文件的准备情况，包括：各项检验规范和标 准、检测治具。
计划部的生产订单准备情况（包括钢网、物料请购和上线安 排）。
组织开展产品知识和人员的培训。
6.6.2 如经评审上述内容完全符合，则达到试产标准，可正常启动试 产。
6.6.3 如经评审上述内容大部份或关键需求不符合，未达试产标准，应 补充或整改相关内容，延期试产，并对应调整《试产导入计划表》的时 间节点，待齐备提交后重新评估。
4.2.1 研发项目经理：整体负责新产品开发进度、成本和质量管理，协 调试产问题点的解决改善，参与非量产产品各阶段评审。
4.3 生产部：按文件要求执行非量产及量产作业，如实记录试产过程的 不利及异常信息，并提出相关建议。
4.4 品质部：品质检验相关规范和标准文件的制定，参与工艺规划、变 更及产品各阶段的评审、试产过程产品试验、工艺实施的检验与稽查、 所有验证检验相关事项。
6.9.2对于转阶段评审，应形成明确的意见，并填写《转阶段评审 表》，对于小批量试产转阶段评审结论主要分两大类：
6.9.2.1 产品各项指标及目标满足预期要求，无需改进的，为试产通 过，建议评审结论可为“小批量试产合格，可转入大批量制造。”
6.9.2.2产品有重要指标不能满足要求，如CE、CCC等认证性的参数要 求、制造成本与目标严重偏离、直通率低、物料不符等，不予以通过试 产。可根据项目后续的需求，下对应的结论，如“小批量试产不合格， 整改后重新进行小批量试产”或“项目暂停，无需再投入改善，后续有 需求时重新启动改善和试产”等。
6.1.3 NPI工程师需跟进全过程的进度，发现进度滞后时需总体协调， 并向直接上级、开发项目经理汇报。
6.1.4 NPI工程师需实时更新《试产导入计划表》，关键节点定期知会 相关部门或人员。
6.1.5 在首次项目启动会之前，根据具体情况，可能会参与前期的立项 评审，主要是工艺可行性、品质策略、制造成本的概要评估。
6.3.4 NPI工程师需组织生产、品质、研发相关人员对工艺规划成果进 行评审，对评审提出的不良项由工艺项目负责人组织修订，评审合格通 过后进入工艺方案实施阶段。
6.3.5 产品需求及开发方案有变化时，工艺规划需作调整并进行评估。
6.4工艺方案实施
6.4.1 工艺工程师/技术员根据《产品生产工序排程表》、《质量控制 计划》、PFMEA（必要时）和《工艺指导书》，制定《生产作业指导 书》，具体参照《工艺文件制定技术规范》执行。
6.7.2 整个试产过程由试产小组主导负责，工程部对整个流程的每道工 序进行作业指导，按照工序流程图，完善SOP工艺文件，并对产线出现 的异常进行分析，及时给出解决方案，并做好相关的数据记录。
6.7.3 生产部按照工艺要求，排线试产，作业员要对作业过程中出现的 问题做好记录和数据统计（含工装治具的使用情况），在试产完后统一 汇总给该产线管理人员并由管理人员填写《试产跟踪表》，需在试产结 束后1个工作日内完成。
6.7.4 工程部除指导生产外，还需评估工装治具使用效能、检测生产工 时及平衡率等数据，并填写到《试产跟踪表》内。
6.7.5 品质部执行各项检验标准，对试产的产品进行确认，制程跟进记 录好过程中的异常和相关数据，并填写到《试产跟踪表》内。由品质部 负责对试产的产品进行可靠性验证和产品测试，需提交试验报告和测试 报告。
管理标准
文件名称： 新产品导入管理规定
文件编号： Q/SS 2020013-2017
文件页（含封面）
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会 签：
批 准：
文件修订记录
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更改描述
编制/修改 日期
生效日期
01 文件模版修改及增加过程 2017.08.11 2017.09.11 流程图
确定最新的需求（含原始客户需求及产品需求）。
检查研发部各阶段实验验证的情况，以及相关的实验报告、产 品的测试报告、BUG列表以及软件下发评审记录，以支持目前产 品状态是否满足需求。
工程部各工艺相关人员的生产资料准备情况，包括：工艺指导 书、工序排程表、作业指导书、工装治具等（试产中允许使用 临时文件，但必须有两人以上签字）。
6.5试产申请
6.5.1项目进行到一定程定后，按照项目总计划要求和工艺验证需求， 项目经理或是NPI工程师发起OA流程《试产申请》。
6.5.2试产申请中需明确试产数量、目的、特殊事项说明等等，电子档 试产申请由申请部门经理审核，分发给工程部、品质部、计划部等其他 部门共同会签，各部门意见汇总，流到对应公司副总批准，再由NPI工 程师将试产申请的批准结果知会到各部门。
6.7.6 研发部项目经理、硬件、结构等相关的工程师，在试产首件时需 到现场跟进，协助处理突发异常。
6.7.7 在成品工序段，生产正常试产前NPI应组织相关人员试装5-10台 产品给到品质进行检验，必要时需安排试验验证，具体在试产前会议中 应给予明确，合格后再通知生产正式试产。
6.8 试产总结
6.8.1 试产结束后3个工作日内，品质部、生产部需将记录的问题主动 汇总反馈给NPI工程师。
6.3.3工艺规划包含：工艺流程规划、辅料规划、工装治具规划，必要 时含产线及设备规划。
工艺流程规划：规划好从贴片到成品包装出货的主工序流程， 每道工序的作业内容、使用的主物料和辅料、工装治具、重点 管控事项、标准作业工时、总工时、排拉组合方式等。具体需 制定《产品生产工序排程表》和《产品工艺指导书》，必要时 需组织工艺技术相关人员讨论。要求自收到起3个工作日内完 成，完成后知会NPI工程师。新产品导入阶段如需进行制造过程 潜在风险分析（PFMEA），在项目立项时进行明确并将分析后的 报告经过项目小组评审和通过并在发布相关文件时一并发布 （PFMEA文件只发布电子档，并由工程部进行存档管理）；如新 产品工序流程与以往产品的工序流程相似，可不需要重新进行 制造过程潜在风险分析而参考以往产品即可，但必须在相关工 艺文件上明确参考的PFMEA相关编号。
3.8 可量产：新产品进行批量试产时，出现的问题不影响产品的功能、 性能、工艺，可以直接进行大批量生产。
4.0 权责
4.1 工程部：主导新产品导入生产的过程，包括产品上线计划和跟进、 组织验证开发输出的资料和样机、产品工艺规划与实施、试产申请与跟 进。参与研发、品质各阶段的评审。
4.2 开发部：
4.2.1 负责产品开发设计过程及开发设计输出、产品变更、相关技术支 持。
6.4.2 按照工装治具规划，协助完成测试架的制作，包括方案设计、申 购、接线、使用及维护作业指导文件制作等。
6.4.3 SMT工序所用的钢网由工程部新建品号管理，钢网资料由PCBA工 艺技术员提供，计划部根据对应品号请购。对于试产时的钢网，也可由 开发部提供。
6.4.6工艺的实施，具体按照《工艺控制管理规定》执行。
6.8.2 由NPI工程师组织并主导召开试产问题检讨会议，针对问题确定 整改的负责人以及完成日期，并跟进整改进度及效果。
6.8.3 NPI工程师应依据相关部门提供的品质数据、生产效率数据、整 改验证结果等，编制试产总结报告，报告格式参照《试产总结报告》。
6.9 转阶段评审
6.9.1 完成《试产总结报告》编制后，NPI工程师应组织相关部门人员 召开试产总结会议，进行转阶段的评审，评审组应审核报告内容的真实 性和有效性，并与原始需求、质量及效率目标进行确认。
3.4 试产：对新产品进行小批量生产线组装（50-200pcs）。
3.5 量产：对试产成功的产品，可大批量生产产品。
3.6 不可量产：新产品在进行批量试产时，出现的问题严重影响产品的 功能、性能、工艺，导致无法正常生产，达不到预期的效果或是客户的 要求。
3.7 有条件量产：新产品在进行批量试产时，出现的问题不影响产品的 功能、性能，只是对工艺、效率造成影响，只是改善工艺就可以有条件 量产。
6.1.2 NPI工程师根据《研发项目计划表》编辑《试产导入计划表》， 计划表中需考虑生产资源、开发验证、工艺规划和评审、工艺实施、试 产准备、试产总结等全过程。《试产导入计划表》需要在收到《研发项 目计划表》后2个工作日之内完成。《试产导入计划表》需要与相关责 任人沟通确认完成时间，做好后需要工程部经理批准。然后知会给责任 人和相关人员。
4.5 销售部：OEM订单接入和客户需求变更信息传达，必要时组织开展 订单合同的评审。
4.6 计划部：试产物料准备及交期跟进、生产排产。
4.7 仓储部：试产、变更相关的物品标识或隔离。
4.8 采购部：物料的采购、供应商的沟通协调与跟进，特别针对试产物 料需优先协调跟进。
5.0 相关文件
5.1 《试产管理规定》
6.6.4 如经评审上述内容少部份不符合或关键需求不符合，但迫于其它 原因需要试产的，需要如实将评审结果提交给副总经理以上批准，方可 进行有条件试产。
6.7 试产跟进与数据收集
6.7.1 计划部发出正式通知，制定试产的时间与地点，具体时间由NPI 工程师通知研发部、品质部等各部门相关负责人员以及项目经理到现场 跟进试产过程。
5.2 《工艺控制管理规定》
5.3 《工艺文件制定技术规范》
5.4 《辅料管理规定》
5.5 《设施管理程序》
6.0 文件内容
6.1 生产导入启动及规划
6.1.1工程部正常是在新产品项目完成项目审批后参与，首次的项目启 动会可作为新产品导入启动的重要节点。会上需对客户的原始需求或是 产品需求进行初步的评审，通过会议需明确项目所需的生产资源、关键 导入时间节点，会后由NPI工程师制定《工艺/品质需求表》，工程部经 理审核，经各部门评审后知会给负责人和相关人员。
6.5.3具体按照《试产管理规定》和《试产申请》OA流程中的流程备注 执行。
6.5.4试产申请批准后，NPI工程师需要跟进各项进度，包括研发设计输 出、工程部相关生产作业文件、采购物料进度、品质检验文件等，确保 试产按期启动和完成。