华夏幸福计划运营管控的体系分享共46页
05【运营管理】—华夏幸福基业的招商运营模式研究
05【运营管理】—华夏幸福基业的招商运营模式研究华夏幸福基业的招商运营模式研究现在仍然能听到很多质疑的声音，觉得华夏幸福的产业地产只是以产业的幌子在做房地产。
诚然，华夏幸福在很多新拓展项目上（目前全国委托经营50多个园区）似乎没有当年固安的神奇表现，但是考虑到即便是大势所趋的固安，也是艰苦耕耘了10年才初见成效，加之现在整个中国经济和产业低迷的状况，这些园区运营效果也远非华夏幸福能力所能立竿见影的。
在2015中国产业地产30强榜单评选中，华夏幸福位列榜首，其实私下里我们是清楚的，很多同行不甚服气。
其实，我们选择将华夏送上榜首的核心理由也很明确，那就是华夏幸福在整个产业地产界有着最强烈的战略驱动属性，能够坚定地在既定战略之下按部就班地部署行动。
其要做的不仅是单单某座新城的建设者，更是中国产业的促动者，而二者原本就是不可分割连为一体的。
在榜单评选之后1个月，华夏幸福在其一年一度的产业中国年会上，明确提出了“全球技术商业化”是产业升级发展的核心动力，并称将通过产学研互融互通的理念，挖掘和释放产业升级发展的动力源，构建一个基于以“全球技术商业化”为目标的创新生态系统。
我们认为，至少从这个理念与随后一系列行动的节奏上，华夏幸福是能够证明它们位列产业地产30强榜首的说服力的。
▎以产业研一体化促动技术商业化技术商业化并不是一个离我们十分遥远的词汇，从曾经中关村、光谷的诞生，到如今北上广遍地开花的创客空间，无不是技术商业化在实体空间上的体现。
无论对于一个园区，还是一个城市，乃至于整个国家，甚至于整个人类，技术的商业化都是一个永恒的痛点。
具体到我们国家，科学技术成果产业化是科技创新多年来一直面临的课题，技术创新与产业实践的步伐往往不能协同。
同时，从产业发展的全过程来看，科技原始创新到成果转化落地，再到商业化拓展，一个完整的技术商业化全过程将成为科技创新的重要根基。
既然是如此大的一个命题，整个人类、国家力量穷竭全力也不能轻易搞掂，区区一个民营企业华夏幸福，即便它心比天高，钱比海阔，又能奈何呢？但它又不能不去做。
【精品报告】华夏幸福产业园运营模式研究分享
公司已开发项目分布
产业园案例 园区开发：业务囊括土地一级开发、产业发展和物业管理等， 华夏幸福基业 并形成了四大产品体系，在新增园区中都有所体现
业务内容
对开发区域进行前期规划 基础设施投资建设与管理 市政公用设施建设与管理 土地整理 产业发展服务（招商引资 服务） 物业管理 厂房建设租赁
四大产品体系
华夏幸福基业 现金流模式：投资房地产销售回现反哺土地整理前期费用，政府
模式解读
基建返还、招商佣金以及后期服务将短期盈利转变为长期盈利
如何解决资金瓶颈成为“园区运营+地产 开发”模式成败的关键
华夏幸福基业 风险剖析：园区开发面临单个园区收入下降，扩张后管理半径面
模式解读
临挑战，房地产开发过于集中，实际销售有待市场验证
事业版图从环首都经济区、环渤海经济圈开始外拓
已投资开发运营的园区包括固安工业园区（河北廊 坊）、大厂潮白河工业区（河北廊坊）和怀来京北 生态新区（河北张家口）、嘉善高铁新城（浙江嘉 兴)、沈水生态科技创新城（辽宁沈阳）等、
2011年起公司每年新拓展了6－8个园区
从2011 年开始，公司每年新拓展了6－8个园区进 行产业新城的开发建设，都是与市县级政策签约， 新城涵盖科技、航天、影视动漫、电子商务等各大 产业。
房地产开发
公司房产销售目前过于集中于北京周边地 区，今年受益于限购所引发的投资性需求 溢出效应。项目过于集中于单一区域导致 公司未来将面临单区域销售瓶颈的考验。 虽然目前公司大量的预收账款可保障未来 2-3 年的业绩增长，但实际销售的增速将 是需要密切关注的方向。
华夏幸福案例—河北廊坊固安工业园
典型案例
投资建设能力
通过与政府签订园区整体的排他性协议，通过下 属九通投资和京御房地产公司为政府提供工业园区 的开发、建设、招商、运营管理的园区开发一体化 服务，具备较强的投资建设能力
【新】华夏幸福计划运营ppt
年终
90%
利润实现
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团队管理
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团队执行
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ห้องสมุดไป่ตู้
精诚团结
团队态度
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战略投资方面
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6条 业务线扩充
业务增长100%
结算业务
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汇报人：2019.1.07
岁月流转，时光飞逝，转眼间2018年的工作又接近尾声。回首过去 一年的工作，经过全体领导及员工的共同努力，公司经营业绩保持良 好，行业地位、社会形象日渐提升，各项工作全面发展。新起点、新 希望。站在2018年的起点，我们将继承和发扬过去工作中存在的优 点，汲取经验，摒弃不足，满怀信心，以更清醒的头脑、更旺盛的斗 志、更奋发的姿态和更充沛的干劲，向我们的既定目标进发！
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部署，在2002年第二次审批制度改革的基础上，对我市教育行政许可项目进行了认真全面的清理，起草了机关“一 方案，积极推进教育局电子政务，努力方便群众办事，提高服务水平。进一步贯彻《国家通用语言文字法》，着力 规范化，开展了公务员普通话培训与测试工作。 （八）教育对经济社会的贡献度进一步加大 1、加强了高校学科 继续做好市级重点学科、重点专业建设的基础上，制订了全市高校精品学科、精品专业建设方案，以进一步加大我 建设力度。召开了全市高校专业设置研讨会，引导各高校根据XX经济社会发展需要，优化专业设置，加大紧缺专业 强高校服务
最新华夏幸福基业商业模式分析
华夏幸福基业商业模式分析华夏幸福基业商业模式简析目录一、企业概况；二、主要商业模式；三、模式优劣势分析；四、华夏幸福基业核心竞争力分析；五、借鉴意义。
一、企业概况华夏幸福基业股份有限公司创立于1998年，是中国领先的开发区投资运营企业集团，以建设“经济发展、社会和谐、人民幸福”的开发区城市为企业公民责任，公司核心业务包括园区开发运营和城镇开发建设。
2013年上半年，公司销售额共计159亿元，实现营业收入88亿元，实现营业利润23亿元。
公司投资运营的园区新增签约入园企业28家，新增签约投资额102亿元。
（数据来自公司2013年半年报）公司秉持“一个开发区，一个城市的未来”的理念，华夏幸福基业以产业发展和城市发展双轮驱动的发展模式，以实际行动加入到推动中国区域协调发展、城乡统筹，推动中国城市化、工业化进程的行列。
二、主要商业模式1、“园区+地产”的产业新城模式园区运营主要是通过与地方政府签订区域整体委托开发协议，公司全权接管了园区开发的所有事宜，从前期的土地整理、基础设施建设到招商引资，再到后期的综合服务。
地产开发主要是在园区及其周边进行大规模的房地产开发。
图1、按土地性质分，开发区一般整体规划面积划分2、“园区+地产”模式详细开发流程图2：注：本流程中所涉及平台公司及其他项目承接公司均为幸福基业控股子公司。
3、主要涉及行业及利润来源主营业务收入状况及行业分布表（单位：亿元人民币）注：（1）、产业发展服务是指在委托工业园区内进行产业定位、产业规划、城市规划、招商引资、投资服务等产业发展服务；园区综合服务是指在委托工业园区内进行园区绿化、保洁、公共项目经营与维护等业务。
（2）、本表依据公司2013年半年报公布数据得出。
三、模式优劣势分析优势：1、该模式能够满足企业和区域发展需求。
这种开发模式的精髓在于实现了企业与地方政府的“双赢”。
从企业角度看，“园区运营+地产开发”模式有很好的协同效应：①、由于公司本身就是土地整理的负责人，利用对于区域整体土地规划的了解，可以低成本锁定大量土地；②、土地整理和基础设施建设需要大量的资金投入，公司前期的地产销售回款可以在一定程度上实现对于前两者的现金流支持；③、园区发展带来的产业经济发展以及高端产业人群的消费和住房需求可以为地产项目提供相对充足的目标客户群；④、随着园区基础设施建设的日渐完善，入驻企业数量的不断增加，区域整体价值将获得有效提升，从而对房地产的销售形成强劲的支撑；⑤、该模式运营中期能够为企业带来中长期稳定收入，支持企业市场扩张。
华夏幸福基业产业地产研究PPT课件
体，其运作主体一般是开发区或工业园区管委会下设的开发公司。 缺陷：不熟悉工业地产的运作方法，项目前期缺乏科学合理的定位与策划等
不足导致其在工业园的整体运作中不够专业化，致使大部分工业园区闲置与搁 荒。
2.工业地产商模式 房地产开发企业在工业园区内或其他地方获取工业土地项目，在进行项目的
道路、绿化等基础设施建设乃至厂房、仓库、研发等房产项目的营建，然后以租 赁、转让或合资、合作经营的方式进行项目相关设施的经营、管理，最后获取合 利的地产开利润。
3.主体企业引导模式 指在某个产业领域具有强大的综合实力的企业，为实现企业自身更好的发展
与获取更大的利益价值，通过获取大量的工业土地，以营建一个相对独立的工业 园区；在自身企业入驻且占主导的前提下，借助企业在产业中的强大的凝聚力与 号召力，通过土地出让、项目租售等方式引进其他同类企业的聚集，实现整个产 业链的打造及完善。
2.1 公司概况
华夏幸福基业创立于1998年，是中国领先的 产业新城投资运营企业，公司核心业务包括产 业园区开发运营和城镇开发建设。14年发展历 程中，牢牢抓住产业升级、区域分工的机遇， 聚焦于环首都区域经济产业促进及大都市外溢需求，形成了 从园区建设、招商引资到城市运营的三大业务体系。
2011年企业销售额165亿，2005年以后，公司业绩复合增 长率保持在100%以上，于2011年8月29日A股上市。
2、投资活动产生的现金流净额大幅上升，主要系2011年该公司在沈阳、青岛以及 环北京以外河北地区的快速增长所致。
3、筹资活动产生的现金流净额增大一倍以上，主要系公司出让股权收到的现金。
2.5 财务分析
2、主营业务收入构成 2011年华夏幸福基业主营业务收入分行业构成
华夏幸福产业园运营模式研究分享
华南顾问—综合体事业部 沉淀人：丁维卿
产业园案例 公司简介：工业园区域运营开发商，2011年11月借壳上市， 华夏幸福基业 以环首都经济区为发展基地，近年事业版图开始外拓
2011 年9 月15 日华夏幸福基业借壳ST 国祥上市
华夏幸福基业成立于1998 年，拥有房地产开发经 营业务一级资质，早前致力于河北省内的城市住宅 开发。2002 年开始运营固安工业园区后，逐渐向 工业园区域运营开发商转型，目前已形成“园区+ 地产”的独特运营模式。
扩区·跨越： 产业布局：积极发展无污染、高科技、高附加 值的环境友好型项目，固安工业园区日益成为 资源节约型、生态友好型的产业新城 城市运营：运用现代城市营销理念，从政策市 场、资本市场、消费市场、人才市场等进行城 市运营
企业名称
主要产品
京东方(河北)移动显示 薄膜晶体管、液晶显示
技术有限公司
器、有机发光显示器
规划三大产业区，滨河综合产业 区、现代服务业、先进制造业产 业区
产城双核驱动
理念二：城市化
在园区中心位置，规划城 市核心区
典型案例
固安工业园
发展阶段1： 2002-2006年，开发区规划、基础设施建设及初步 招商阶段，引进行业龙头企业，产业先行奠定开发区制高点
发轫·破冰：成立廊坊开发区固安园区，6月28 日项目正式奠基
公司已开发项目分布
产业园案例 园区开发：业务囊括土地一级开发、产业发展和物业管理等， 华夏幸福基业 并形成了四大产品体系，在新增园区中都有所体现
业务内容
对开发区域进行前期规划 基础设施投资建设与管理 市政公用设施建设与管理 土地整理 产业发展服务（招商引资 服务） 物业管理 厂房建设租赁
华夏幸福分配方案
第1篇
华夏幸福分配方案
一、背景
鉴于华夏幸福当前业务发展需求及公司战略规划，为合理配置资源、激发员工积极性、提高公司运营效率，制定本分配方案。本方案规及公司内部管理制度。
二、分配原则
1.公平原则：确保公司全体员工在分配过程中享有平等的机会，按照贡献大小进行合理分配。
-激励对象、激励额度、解锁条件等具体事项，根据公司发展状况及员工绩效进行调整。
六、监督管理
1.本方案的实施接受公司全体员工的监督。
2.员工如对分配方案有异议，可向人力资源部门提出书面申诉。
3.人力资源部门负责对分配方案的实施情况进行定期检查，确保分配过程公平、公正、公开。
七、附则
1.本方案自发布之日起实施。
2.试用期员工不参与分配，待转正后按照本方案执行。
四、分配方式
1.基本工资：根据员工岗位、职级、工作经验等因素确定基本工资，基本工资作为员工月度收入的主要组成部分。
2.绩效奖金：根据公司业绩、部门业绩及个人绩效表现，按季度或年度进行发放。
3.奖金池分配：设立公司奖金池，根据公司年度业绩目标完成情况，将奖金池按比例分配至各部门，各部门再根据员工贡献进行二次分配。
-绩效奖金分配比例根据考核结果确定，优秀员工可适当提高奖金比例。
3.福利补贴：
-人力资源部门根据公司财务状况、员工需求等因素，制定福利补贴方案。
-福利补贴标准每年度调整一次，报公司领导审批通过后执行。
4.长期激励：
-人力资源部门根据公司战略发展需要，制定长期激励方案，包括股权激励、期权激励等。
-长期激励方案需报公司领导及董事会审批通过后实施。
4.长期激励：通过股权激励、期权激励等方式，鼓励员工关注公司长期发展，分享公司发展成果。
完整word版,华夏幸福产业新城公司流程管理办法
产业新城（集团）公司流程管理办法编号： HXCX-G-ZL-B15-01修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人2015.4.10 完成增加第十三条流程效率统计分析冷松刘颖秋李晨产业新城（集团）公司流程管理办法第一章总则第一条目的为了规范产业新城集团（以下简称“集团”）流程管理工作，建立健全集团流程管理体系，持续提升集团管理水平，特制定本管理办法。
第二条适用范围本管理办法适用于集团各类业务审批流程模板的编制、发布以及修订、废止，集团各级下属单位可参照本管理办法制定本单位级别对应的流程管理制度。
第三条流程定义流程：是指一个或一系列连续有规律的活动，这些活动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。
审批流程模板是以集团授权为依据，对某类流程的关键审批节点进行描述的文件，明确审核/审批人员、审核/审批依据、审核/审批时间等。
第二章流程分级及管理原则第四条流程分级公司流程分为三级，即：一级流程、二级流程和三级流程。
一级流程是指依据授权，大区/平台/集团职能提报需股份公司总部审批的流程。
二级流程是指依据授权，大区/平台/集团职能提报需集团总裁/副总裁/职能中心负责人审批的流程。
三级流程是指依据授权，在大区/平台范围内即可批准的流程。
第五条流程分级管控机制(一)涉及股份公司总部审批的一级流程由集团、大区各相关职能协助总部建立和维护（除跨集团、总部直管部分）。
(二)二级流程：如果由大区/平台提报，则由集团职能指导大区/平台根据实际需求自行建立和维护；由集团提报的流程，则由集团各职能统一建立和维护。
(三)三级流程：大区/平台根据实际需求自行建立和维护。
第六条流程主责部门(一) 根据各业务管理部门的职责，确定各项流程管理的主责单位。
(二) 负责按计划、规范编制流程模板；审核下属单位与所分管流程相关的文件。
(三) 流程上线前，检查线上流程和流程模板的一致性。
(四) 检查流程执行，保证其编制流程正常运行。
第七条流程标准化原则(一) 以集团、大区、标杆平台、一般平台标准组织架构为基准，集团负责人、集团副总裁、大区负责人、平台负责人、职能中心负责人、职能部门负责人等设置为各流程节点(针对新成立的大区、平台，如组织不健全，则需指定代理人或暂时设置为空)，同一大区/平台相同角色只允许设置一个审核人，如果该负责人某些流程需交由其他人审核，可自行在OA中对流程授权，不在流程模板中设分支。