华夏幸福计划运营管控体系分享
华夏幸福公布解决措施
华夏幸福公布解决措施背景介绍华夏幸福是中国一家知名房地产开发企业，成立于1992年。
在过去的几十年间，华夏幸福以其优质的房地产项目，受到了广大消费者的青睐。
然而，近年来，公司在部分开发项目中出现了一些问题，引发了社会各界的关注和质疑。
为了积极解决这些问题，华夏幸福近日发布了一系列解决措施。
解决措施一：提升施工质量为了解决工程质量问题，华夏幸福将采取以下措施：•强化对施工队伍的管理，加强对施工人员的培训，提高他们的技能水平和工程素质。
•加强对施工材料的选择和采购，确保材料的质量符合相关标准，杜绝使用劣质材料。
•设立质量监督部门，加强对项目的质量监督和检查，及时发现和解决问题。
•建立质量问题反馈机制，鼓励购房者和业主及时反馈质量问题，并积极解决相关问题。
解决措施二：改善售后服务华夏幸福一直以来都注重售后服务，但也存在一些问题。
为了改善售后服务，华夏幸福将采取以下措施：•建立售后服务中心，统一管理和处理售后服务事务，提高服务效率和质量。
•加强对售后服务人员的培训，提升他们的专业素质和服务意识。
•设立投诉热线和在线客服平台，方便购房者和业主随时提交问题和反馈意见。
•成立专门的客户投诉处理小组，及时处理和解决购房者和业主的投诉和问题。
解决措施三：加强社会责任作为一家大型企业，华夏幸福深知自己肩负着社会责任。
为了更好地履行社会责任，华夏幸福将采取以下措施：•加强对环保问题的重视，推行绿色建筑和可持续发展理念，减少对环境的影响。
•主动参与社会公益事业，积极投入教育、扶贫和环保等领域。
•支持本地经济发展，积极承担社会责任，为当地创造更多的就业机会。
•公开透明地向社会披露公司的经营情况，接受社会监督和舆论监督。
结论华夏幸福作为一家知名房地产企业，一直以来都积极致力于解决问题和改进自身。
通过加强施工质量、改善售后服务和加强社会责任等一系列解决措施，华夏幸福希望能够获得社会各界的支持和认可，并为消费者提供更好的产品和服务。
【精品报告】华夏幸福产业园运营模式研究分享
公司已开发项目分布
产业园案例 园区开发：业务囊括土地一级开发、产业发展和物业管理等， 华夏幸福基业 并形成了四大产品体系，在新增园区中都有所体现
业务内容
对开发区域进行前期规划 基础设施投资建设与管理 市政公用设施建设与管理 土地整理 产业发展服务（招商引资 服务） 物业管理 厂房建设租赁
四大产品体系
华夏幸福基业 现金流模式：投资房地产销售回现反哺土地整理前期费用，政府
模式解读
基建返还、招商佣金以及后期服务将短期盈利转变为长期盈利
如何解决资金瓶颈成为“园区运营+地产 开发”模式成败的关键
华夏幸福基业 风险剖析：园区开发面临单个园区收入下降，扩张后管理半径面
模式解读
临挑战，房地产开发过于集中，实际销售有待市场验证
事业版图从环首都经济区、环渤海经济圈开始外拓
已投资开发运营的园区包括固安工业园区（河北廊 坊）、大厂潮白河工业区（河北廊坊）和怀来京北 生态新区（河北张家口）、嘉善高铁新城（浙江嘉 兴)、沈水生态科技创新城（辽宁沈阳）等、
2011年起公司每年新拓展了6－8个园区
从2011 年开始，公司每年新拓展了6－8个园区进 行产业新城的开发建设，都是与市县级政策签约， 新城涵盖科技、航天、影视动漫、电子商务等各大 产业。
房地产开发
公司房产销售目前过于集中于北京周边地 区，今年受益于限购所引发的投资性需求 溢出效应。项目过于集中于单一区域导致 公司未来将面临单区域销售瓶颈的考验。 虽然目前公司大量的预收账款可保障未来 2-3 年的业绩增长，但实际销售的增速将 是需要密切关注的方向。
华夏幸福案例—河北廊坊固安工业园
典型案例
投资建设能力
通过与政府签订园区整体的排他性协议，通过下 属九通投资和京御房地产公司为政府提供工业园区 的开发、建设、招商、运营管理的园区开发一体化 服务，具备较强的投资建设能力
华夏幸福基业绩效管理体系
一．
一． ห้องสมุดไป่ตู้．
绩效管理
闭节 规划式
一．
一． 一． 一． 一． 一．
秋后算账
得或失 结果 绩效管理程序的一个子模块 关注过去绩效的结果 具有威慑性的
一．
一． 一． 一． 一． 一．
问题的解决方案
双赢 过程、结果、反馈、改进 整体管理程序 关注未来绩效的提升 具有引导性
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通过上面表格的对比可以清楚的看出绩效管理和绩效考核的区别。绩效考核 只是绩效管理的一个节点。绩效考核实质上反映的是过去的绩效，但不能为 如何提升绩效提供解决方案;而绩效管理则更关注未来绩效的提升以及战略目 标的达成。
能控制KPI的结果。所以，在设计KPI的时候，理清部门职能，岗位职责，运作流程
，对KPI能否推行下去至关重要。
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2、可以用SMART原则来判断目标是否制订够好。 3、持续沟通建立起KPI体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在KPI的 建立过程，各部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管 理的思想和方法，来明确各部门和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和 各个人的工作目标。 4、设定指标的标准:指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指 标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题;而标准指的是在各个 指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。这样 ，才一能形成一个较为完整的关键绩效指标体系。
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精品资料网
KPI的作用
KPI所具备的内涵，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。 首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部 门得以执行; 其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层 各类人员努力方向的一致性; 第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础; 第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公 司战略有最大驱动力的方面; 第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关 键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。
华夏幸福产业园运营模式研究分享
华南顾问—综合体事业部 沉淀人：丁维卿
产业园案例 公司简介：工业园区域运营开发商，2011年11月借壳上市， 华夏幸福基业 以环首都经济区为发展基地，近年事业版图开始外拓
2011 年9 月15 日华夏幸福基业借壳ST 国祥上市
华夏幸福基业成立于1998 年，拥有房地产开发经 营业务一级资质，早前致力于河北省内的城市住宅 开发。2002 年开始运营固安工业园区后，逐渐向 工业园区域运营开发商转型，目前已形成“园区+ 地产”的独特运营模式。
扩区·跨越： 产业布局：积极发展无污染、高科技、高附加 值的环境友好型项目，固安工业园区日益成为 资源节约型、生态友好型的产业新城 城市运营：运用现代城市营销理念，从政策市 场、资本市场、消费市场、人才市场等进行城 市运营
企业名称
主要产品
京东方(河北)移动显示 薄膜晶体管、液晶显示
技术有限公司
器、有机发光显示器
规划三大产业区，滨河综合产业 区、现代服务业、先进制造业产 业区
产城双核驱动
理念二：城市化
在园区中心位置，规划城 市核心区
典型案例
固安工业园
发展阶段1： 2002-2006年，开发区规划、基础设施建设及初步 招商阶段，引进行业龙头企业，产业先行奠定开发区制高点
发轫·破冰：成立廊坊开发区固安园区，6月28 日项目正式奠基
公司已开发项目分布
产业园案例 园区开发：业务囊括土地一级开发、产业发展和物业管理等， 华夏幸福基业 并形成了四大产品体系，在新增园区中都有所体现
业务内容
对开发区域进行前期规划 基础设施投资建设与管理 市政公用设施建设与管理 土地整理 产业发展服务（招商引资 服务） 物业管理 厂房建设租赁
华夏幸福调研结果报告
住宅集团
研发副总 市场策划
开发、规划、策划
工程副总 工程管理
成本副总
成本
营销副总
营销管理 筹划策划
运营副总
计划运营 总监 组织绩效 总监
人力
财务
片区 总经理
体系、质量、进度
设计管理
建筑、景观、精装
招采部 维修
职 能 中 心
体系搭建
片区营销总监
十 大 片 区
廊坊片区
北部新区 空港 开发区
片区工程总监
合约
企 业 组 织 架 构
G45区域 事业部 环北京区域 事业部
五大集团
产业发展 集团 住宅 集团 商业地产 集团 物业 集团 城市发展 集团
华夏幸福股份公司
浙沪鄂区域 事业部
苏皖区域 事业部
直属区域 事业部
成渝区域 事业部
沈大区域 事业部
一带一路 事业部
TOP轨道交通
事业部
九大区域事业部
河北华夏幸福基业运营管理模式调查结果报告
净资产收益率（ROE）达60%。
河北华夏幸福基业运营管理模式调查结果报告
企业简介
• 企业业绩
2015年，华夏幸福共实现销售额723.53亿元，同比去年大幅上涨
41.17%，大幅超额完成了2015年615亿元的年度目标。
在产业新城开发建设方面，华夏幸福共实现包含产业服务收入在内的产业
新城开发建设收入为593.67亿元，比去年同期上涨37.79%，增速相
企业简介
• 企业布局
公司的事业版图主要布局于京津冀、长江经济带、沈阳都市圈 和一带一路，遍布北京、河北、上海、辽宁、江苏、浙江、四川、 安徽、印度尼西亚等全球30余个区域。
华夏幸福分配方案
第1篇
华夏幸福分配方案
一、背景
鉴于华夏幸福当前业务发展需求及公司战略规划，为合理配置资源、激发员工积极性、提高公司运营效率，制定本分配方案。本方案规及公司内部管理制度。
二、分配原则
1.公平原则：确保公司全体员工在分配过程中享有平等的机会，按照贡献大小进行合理分配。
-激励对象、激励额度、解锁条件等具体事项，根据公司发展状况及员工绩效进行调整。
六、监督管理
1.本方案的实施接受公司全体员工的监督。
2.员工如对分配方案有异议，可向人力资源部门提出书面申诉。
3.人力资源部门负责对分配方案的实施情况进行定期检查，确保分配过程公平、公正、公开。
七、附则
1.本方案自发布之日起实施。
2.试用期员工不参与分配，待转正后按照本方案执行。
四、分配方式
1.基本工资：根据员工岗位、职级、工作经验等因素确定基本工资，基本工资作为员工月度收入的主要组成部分。
2.绩效奖金：根据公司业绩、部门业绩及个人绩效表现，按季度或年度进行发放。
3.奖金池分配：设立公司奖金池，根据公司年度业绩目标完成情况，将奖金池按比例分配至各部门，各部门再根据员工贡献进行二次分配。
-绩效奖金分配比例根据考核结果确定，优秀员工可适当提高奖金比例。
3.福利补贴：
-人力资源部门根据公司财务状况、员工需求等因素，制定福利补贴方案。
-福利补贴标准每年度调整一次，报公司领导审批通过后执行。
4.长期激励：
-人力资源部门根据公司战略发展需要，制定长期激励方案，包括股权激励、期权激励等。
-长期激励方案需报公司领导及董事会审批通过后实施。
4.长期激励：通过股权激励、期权激励等方式，鼓励员工关注公司长期发展，分享公司发展成果。
完整word版,华夏幸福产业新城公司流程管理办法
产业新城（集团）公司流程管理办法编号： HXCX-G-ZL-B15-01修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人2015.4.10 完成增加第十三条流程效率统计分析冷松刘颖秋李晨产业新城（集团）公司流程管理办法第一章总则第一条目的为了规范产业新城集团（以下简称“集团”）流程管理工作，建立健全集团流程管理体系，持续提升集团管理水平，特制定本管理办法。
第二条适用范围本管理办法适用于集团各类业务审批流程模板的编制、发布以及修订、废止，集团各级下属单位可参照本管理办法制定本单位级别对应的流程管理制度。
第三条流程定义流程：是指一个或一系列连续有规律的活动，这些活动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。
审批流程模板是以集团授权为依据，对某类流程的关键审批节点进行描述的文件，明确审核/审批人员、审核/审批依据、审核/审批时间等。
第二章流程分级及管理原则第四条流程分级公司流程分为三级，即：一级流程、二级流程和三级流程。
一级流程是指依据授权，大区/平台/集团职能提报需股份公司总部审批的流程。
二级流程是指依据授权，大区/平台/集团职能提报需集团总裁/副总裁/职能中心负责人审批的流程。
三级流程是指依据授权，在大区/平台范围内即可批准的流程。
第五条流程分级管控机制(一)涉及股份公司总部审批的一级流程由集团、大区各相关职能协助总部建立和维护（除跨集团、总部直管部分）。
(二)二级流程：如果由大区/平台提报，则由集团职能指导大区/平台根据实际需求自行建立和维护；由集团提报的流程，则由集团各职能统一建立和维护。
(三)三级流程：大区/平台根据实际需求自行建立和维护。
第六条流程主责部门(一) 根据各业务管理部门的职责，确定各项流程管理的主责单位。
(二) 负责按计划、规范编制流程模板；审核下属单位与所分管流程相关的文件。
(三) 流程上线前，检查线上流程和流程模板的一致性。
(四) 检查流程执行，保证其编制流程正常运行。
第七条流程标准化原则(一) 以集团、大区、标杆平台、一般平台标准组织架构为基准，集团负责人、集团副总裁、大区负责人、平台负责人、职能中心负责人、职能部门负责人等设置为各流程节点(针对新成立的大区、平台，如组织不健全，则需指定代理人或暂时设置为空)，同一大区/平台相同角色只允许设置一个审核人，如果该负责人某些流程需交由其他人审核，可自行在OA中对流程授权，不在流程模板中设分支。
华夏幸福产业园运作模式-精选
华夏幸福产业园运作模式一、华夏幸福基业模式1、业务模式华夏幸福基业业务包括房地产开发和园区经营与开发两大块，借壳完成后，华夏幸福基业间接控股的京御地产成为实际上的业务平台。
京御地产负责房地产二级开发与销售、配套物业服务业务。
京御地产的全资子公司九通投资负责园区开发业务，作为河北固安工业区、大厂潮白河工业园区和怀来京北生态新区三个园区开发与经营的业务平台，对开发区域进行前期规划、基础设施投资建设与管理、市政公用设施建设与管理、土地整理、产业发展服务（招商引资服务）、物业管理、厂房建设租赁等。
企业整体运作类似于中介服务，通过对产业新城的整体操盘，整合地方政府、资金、技术、高新产业等各方资源，进行园区的规划建设和运营管理服务。
（1）战略聚焦：华夏幸福首先围绕北京布局，逐渐辐射到河北沿海地区、辽东半岛、山东半岛等环渤海区域，园区在地域选择上，聚焦核心大城市周边地带、快速轨道线的衔接地带、城乡落差较大的“洼地”。
目前已经运营的固安、大厂工业园均在京郊50公里范围内。
（2）前瞻性规划先行：前期接洽以区域的产业发展战略为牵引，通过同国内、国际顶级战略咨询公司合作，深入研究区域的产业发展规划，明确区域的产业定位、发展方向、空间布局和产业发展策略，获得政府的高度认可，并通过丰富的一级开发、城乡统筹建设、园区核心区建设、产业招商和住宅建设等多样化得产品和服务获取政府的信任，在建设中获得政府的高度支持和配合。
（3）签订协议明确进度计划与结算方式：并签订委托开发协议，该委托是排他性的、非经华夏幸福基业同意不可撤销或变更，且委托期限一般长达50 年，同时在协议中明确收入确认和结算方式以保证其在园区开发业务上的正当收益和权力。
（4）分块开发：华夏幸福对产业园的开发采取逐步分块开发的模式，每年平均仅开发一平方公里，每平方公里须投资4-5亿元左右，其中征地和拆迁占60％，基础设施建设占40％。
（5）同时利用低价土地进行园区配套及周边配套住宅同步开发建设。
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特点
▪ 全程管：业务环节价值链全链条管理，以终为始
▪ 业财结合管：业务财务结合管理，不仅注重财务结果，更注重业务实现过程
的管理
S-TOPK体系定义“一接三管”
S战略规划
K绩效考核
TO目标制定
S-TOPK 体系
P业绩管理
1 ▪ “接”战略（S - Strategy）：
落实战略规划，明确公司发展方向、中长期目标和 重大战略举措，形成执行策略和战略任务
半年会签约业绩合同收尾工作（扫描、下 7月绩效考核月度验收
半年考核排名公榜（确定实际考核值） 发）
7月月度报告编制及定稿
3季度目标编制签批下发
3季度业绩预估（第1次）
7月月度报告模板及分工确定
三年目标规划启动（签约、回款、资源、8月月度报告模板及分工确定 产业等） 3季度业绩预估（第2次）
8月绩效考核月度验收 8月月度报告编制及定稿 3季度业绩预估（第3次）
计划运营管控体系分享
华夏幸福简介
华夏幸福（股票代码：600340）创立于1998年，是中国领先的产业新城运营商。截止2017年底，公司 总资产超3750亿元。
华夏幸福致力于成为全球产业新城的引领者，坚持“以产兴城、以城带产、产城融合、城乡一体”的 理念，确立以产业新城为核心产品的业务模式。
围绕三大国家战略重点区域，公司夯实巩固京津冀区域，积极布局长江经济带，谋划卡位“一带一 路”。
10月绩效考核月度验收 10月月度报告编制及定稿 4季度业绩预估（第1次）
11月绩效考核月度验收 11月月度报告编制及定稿 经营计划各职能审核 4季度业绩预估（第3次）
2018年TOPK大会 年度考核排名公榜 4季度业绩预估（第7次）
管理日历
其他不在日历中体现的例行工作说明如下： 1、每周定期举行业绩推动会（含资源） 2、专题会、现场会根据需要安排 3、誓师大会，具体时间由区域自行安排（一般在春节过后，一季度内） 4、集中签约仪式，区域周年庆祝活动等根据区域实际情况安排
季度 3季度
4季度
月份 7月
第1周
开发策略、经营计划修定完成 上半年完成情况定稿 业绩合同定稿
7月月度会 8月
8月月度会 3季度业绩预估（第4次）
9月
10月
11月
11月月度会 TOPK系统一上 经营计划编制启动
12月
12月月度会 年度经营分析报告初稿 4季度业绩预估（第4次）
第2周
第3周
第4周
半年TOPK大会
▪ 季度目标下达及考
核
▪ 开复工（含项目立
项）
▪ 季度目标下达及考
核
▪ 下年资源夯实/下一
年度目标模拟
▪ 半年度TOPK
▪ 落实下年资源计划
▪ 战略规划调整，进
行未来三年目标
▪ 专题解决业绩难点
卡点
▪ 各单位夯实/区域经 ▪ 各项战略任务推进
营计划获批
四季度
▪ 年度业绩达成
▪ 编制下一年度经营
计划并 获批
4月月度会 三年目标规划定稿 5月
5月月度会 半年TOPK系统一上 2季度业绩预估（第4次） 6月
半年TOPK股份公司内部准备完成 2季度业绩预估（第2次）
半年TOPK系统二下 上半年总结模板及分工确定 2季度业绩预估（第5次）
半年TOPK启动会（一下） 开发策略、经营计划修定启动 5月月度报告模板及分工确定
每2天更新一次
对接人
是否已信息化
否 是 否 是 否 是 否
否 是 否 否 否
否 是 是
否 是
是（模板需更新）
否
计划上线时间 2月 2月
3月 3月
2月
6月
2月完成模板调整 3月初
计划运营报表体系
计划部报表体系分为例行报表（15张）、专项报表（4张）两大类，共计19张报表
类别
报表名称
进度类报表（7个）
计划运营报表体系
附件
业绩管理之“天龙八步”
3
计划运营管理概述
运营管理 定义
▪ 运营管理是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切
相关的各项管理工作的总称
现代运营 管理范围
▪ 现代运营管理涵盖的范围越来越大，已经把运营战略、新产品开发、产品设计、采
购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链”，对其进行 集成管理
华夏幸福计划运营管理
计划运营是围绕TOPK开展的业绩管理工作。通过对计划执行过程进行主动控制、主动评价、主 动纠偏，实现公司所有工作的“精确咬合”和“准点到站”
▪ 保障公司战略落地，促进整体业绩目标达成
目标
– 具体来说，是对各事业部、区域及业务集团的目标、任务、计划、业绩执
行及考核评价的管理
▪ 分层管：总部、本部、事业部、区域、业务集团分层逐级管理
各单位周会议安排计划及会议纪要（业绩、资源）
区域管理台账
完成情况类报表（3个）
事业部、区域业绩完成情况周排名表
各单位月度指标完成情况表
各单位季度指标完成情况表
目标规划类报表（2个）
三年目标规划表（签约、回款、产服收入、资源）
专项 （4个）
TOPK上报情况分析表 业绩跟踪类报表（2个）
业绩预估表
严格业绩奖惩清单
公司战略
财务规划
业务规划
战 略
投资策略
开发策略
1 “TO”
达
投资策略与开发策略相匹配
成
预算方案
经营计划
计划、执行、监控 考核
2 “P” 3 “K”
围绕TOPK开展的计划运营工作
主要工作
年度目标（TOPK系统）
TO
经营计划
三年目标规划
季度目标
业绩预估
P
总结分析
报表体系（15张例行报表）
会议体系
绩效验收
区域管理台账
完成情况类报表（3个）
3 事业部、区域业绩完成情况周排名表
各单位月度指标完成情况表
各单位季度指标完成情况表
目标规划类报表（2个）
三年目标规划表（签约、回款、产服收入、资源）
4 TOPK上报情况分析表
专项 业绩跟踪类报表（2个） （4个）
5 业绩预估表
严格业绩奖惩清单
周期
周 周 周 周 周 周 周
▪ 年度考核
▪ TOPK年会
本部计划运营年度管理日历
季度 1季度
2季度
月份 1月 2月 3月
4月
第1周
第2周
年会签约业绩合同收尾工作（扫描、下 1季度目标编制
发）
TOPK工作收尾（确认节点计划等）
2016年绩效考核结果确认
第3周
1季度目标签批下发 1月月度报告模板及分工确定
1月月度会
1季度业绩预估（第2次）
2 ▪ “管”目标（TO - Team Objects）：
承接战略，制定团队业绩目标，包括财务目标和任 务目标，分解到各业务单元，并相应制定目标达成 策略
▪ “管”业绩（P - Planning & Performing）：
3
保障业务按照预定计划开展，并确保期末业绩目标
达成的完整工作机制，包括季度目标下达、计划监 控、执行推动、业务干预、战略任务管理等
日 周 周 周 双周/月
周 月 季
每年7月底-9月 每年5-6月、10-12月
每季度7次
每季度最后1月15日开始
时间
每周四下午6点前 每周五下午6点前 每周五下午6点前 每周四下午6点前 每周四下午6点前 每周四下午6点前 每周四下午6点前
每天下午6点前 每周五下午6点前 每周五下午6点前 每周五下午6点前 每双周周五下午6点前
2月月度报告模板及分工确定
2月月度会 1季度业绩预估（第4次）
1季度业绩预估（第5次）
1季度季度验收启动 1季度报告模板及分工确定 1季度业绩预估（第6次） 季度业绩奖惩清单编制
1季度季度会
三年目标规划启动（签约、回款、资源、4月月度报告模板及分工确定
季度考核排名公榜（确定实际考核值） 产业等）
2季度目标签批下发
产业新城本部计划部业务管理架构图
计划管理部
专项业务组
资源专项组 负责人：***
地产专项组 （兼业绩推动）
负责人：***
对接业务组
环京对接组 负责人：***
外埠对接组 负责人：****
目录
第一部分
运营工作管理日历
第二部分
计划运营报表体系
附件
业绩管理之“天龙八步”
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计划运营报表体系
计划部报表体系分为例行报表（15张）、专项报表（4张）两大类，共计19张报表
类别
报表名称
进度类报表（7个）
业绩重点关注事项进展周报
季度关键任务、战略任务进展情况
拓展情况周报
资源取得情况周报（域内、域外）
房源情况进展周报（拆迁、手续办理）
住宅在途资金统计表
交房情况进展周报
台账类报表（5个）
例行
（15个）
重点事项日报
资源管理台账
新拓区域工作台账（框架协议—ppp采购—投资纪律）
第4周 1月绩效考核月度验收 1月月度报告编制及定稿 1季度业绩预估（第1次）
2月绩效考核月度验收 2月月度报告编制及定稿 1季度业绩预估（第3次）
1季度完成情况确认 1季度报告编制及定稿 2季度目标编制 1季度业绩预估（第7次）
4月绩效考核月度验收 4月度报告编制及定稿 三年目标规划初稿 半年TOPK股份公司内部启动会 2季度业绩预估（第1次）
5月绩效考核月度验收 5月度报告编制及定稿 2季度业绩预估（第3次）
半年TOP系统K二上