人才发展管理制度(试行)
云南财经大学人才引进和培养管理试行办法
云南财经大学文件校人发〔2012〕4号关于印发《云南财经大学人才引进和培养管理试行办法》的通知校属各单位：为进一步创新我校人才引进和培养体制，不断加强学校人才队伍建设，学校研究制定了《云南财经大学人才引进和培养管理试行办法》，现印发你们，请遵照执行。
附件：云南财经大学人才引进和培养管理试行办法二〇一二年一月十六日附件：云南财经大学人才引进和培养管理试行办法第一章总则第一条为进一步创新人才引进和培养体制，进一步加强学校人才队伍建设，努力把各类优秀人才集聚到学校各项事业中来，满足我校学科专业建设和教学科研各项事业发展的需要，迅速提高我校核心竞争力，根据《中共云南财经大学委员会进一步加强党管人才工作实施意见》，特制定本办法。
第二条本办法所称人才是指适应我校学科专业建设发展和满足各项事业发展需要引进和培养的教育教学、学术研究、技术开发以及管理服务工作的骨干力量。
第三条本办法所称人才引进是指适应我校学科专业建设发展需要，从国内外引进到我校工作的高层次人才，或者为我校紧缺学科专业急需的教学、科研人才，以及学校聘用的各高等院校毕业的博士或硕士。
第四条本办法所称人才培养是指为在校教职工专业化与职业化发展提供接受教育培训和提高业务能力的机会，包括攻读学位、专业培训、从事博士后研究、支持竞争各种校内外岗位、推荐进入高级人才项目等，以培养一批教育教学、学术研究、技术开发以及管理工作的骨干力量。
第五条学校坚持“数量与质量并重，引进和培养并举”的原则，引进人才与培养人才同步推进；坚持引进与培养拔尖人才与提升整体队伍并重，迅速汇集一批国内外具有较高学术影响力的拔尖学者和具有创新思维的学术带头人以及学校事业发展所需的各类人才。
第六条根据管理需要，我校人才分为三个层次：第一层次和第二层次称为高层次人才，是指能尽快提升我校学科优势和带领我校学科实现跨越式发展的国家级或省部级优秀学科带头人；第三层次人才为满足我校办学规模扩大和事业发展需要补充的教学科研人员、其他专业技术人员、管理人员和教辅人员，具体包括学术骨干、优秀博士以及其它正常补充队伍的各类人才。
人才发展与后备人才计划管理制度
人才发展与后备人才计划管理制度第一章总则第一条目的和依据本制度旨在规范和管理企业的人才发展和后备人才计划，提高人才储备和培养，促进企业的可连续发展和竞争力提升。
本制度依据公司相关管理要求、法律法规以及人力资源管理的基本原则进行订立和实施。
第二条适用范围本制度适用于全体公司员工，包含正式员工、合同工以及临时人员。
全部员工均有义务遵守本制度的规定，执行人力资源部门的相关管理引导。
第三条定义和解释1.人才发展：指公司通过订立有针对性的培训计划、晋升机制、职业发展计划等方式，提升员工的综合素养和本领，使其更好地适应工作需要，并为企业的长期发展供应人才保障。
2.后备人才计划：指公司针对核心岗位或关键职位，通过选拔、培养和培训等措施特别培养和储备具备潜力和本领的员工，为企业的发展和应对变革供应合格的接班人和后备力气。
第二章人才发展第四条培训计划1.公司将依据不同部门和岗位需求，订立相应的培训计划。
每年度初，各部门提出培训需求预案，并报人力资源部门审核，确定后纳入年度培训计划。
2.培训计划应包含员工岗位本领培养、管理技能提升、创新意识培养等方面的内容，同时重视培养员工的团队合作本领和领导力素养。
3.培训计划的实施方式包含内部培训、外部培训、专家讲座等形式，公司将依据具体情况选择合适的培训方式。
第五条职业发展计划1.公司将订立职业发展通道，明确不同岗位的晋升路径和条件，并结合员工个人情况和本领进行评估和推动。
2.员工可以向人力资源部门提出个人职业发展计划，包含职务晋升、岗位调整、薪酬待遇等，并通过定期评估来调整和实施。
3.公司将建立导师制度，指定有经验和本领的员工担负新员工的导师，进行职业引导和培养。
第六条职业规划咨询1.公司将供应职业规划咨询服务，员工可向人力资源部门申请，得到相关的职业规划引导和建议。
2.职业规划咨询包含帮忙员工明确职业目标、订立职业发展规划、评估自身潜力和本领等内容。
3.公司将定期组织职业发展讲座，邀请专家或内部优秀员工共享经验和心得，为员工供应职业发展的参考和启示。
人才引进与发展管理制度
人才引进与发展管理制度第一章总则第一条管理目的本制度的目的是为了建立和落实企业的人才引进与发展管理制度，明确岗位要求，优化人才结构，提高企业核心竞争力。
第二条适用范围本制度适用于企业内全部人才引进与发展的相关事项，包含招聘、培训、晋升、离职等方面的管理。
第三条组织架构为了有效管理人才引进与发展，企业设立人力资源部，并聘请专业的人力资源管理人员进行具体管理。
人力资源部负责订立招聘策略、发展规划和培训计划，并与相关部门紧密搭配，共同推动人才引进与发展的工作。
第二章人才引进管理第四条职位需求分析任何一个招聘职位都必需先进行职位需求分析。
相关部门与人力资源部共同确定职位需求，明确该职位的工作职责、岗位要求、薪资待遇等，并制作职位描述和招聘要求的文档。
第五条招聘渠道为了吸引和选拔优秀人才，企业采取多种招聘渠道：包含但不限于学校招聘、电子平台发布招聘信息、中介机构进行猎头招聘等方式。
招聘渠道选择应依据职位要求和人才市场情形进行推断，确保招聘渠道的有效性。
第六条面试选拔招聘工作必需依照公平、公正、公开的原则进行。
人力资源部门与相关部门共同组织面试工作，依据招聘要求，渐渐筛选并确定合适的候选人。
面试过程中，应重视考察应聘者的本领、经验、心理素养等方面，并记录面试结果。
第七条入职流程招聘人员通过面试后，应依照企业规定的入职流程进行相关手续的办理，包含签订劳动合同、办理档案、进行健康体检等。
人力资源部门全程跟踪并供应必需的引导和支持。
第三章人才发展管理第八条岗位培训企业要重视新员工的岗位培训，以帮忙他们尽快融入岗位并熟识工作。
新员工入职后，相关部门应订立认真的岗位培训计划，包含岗位职责、操作流程、业务知识等方面的培训内容，以确保新员工能胜任工作。
第九条职业发展规划企业鼓舞员工进行职业发展规划，人力资源部门与员工共同订立合理的职业发展目标，并供应相关的培训和资源支持，帮忙员工实现自身职业发展和成长。
第十条岗位轮岗为了提高员工的综合本领和适应性，企业实行岗位轮岗制度。
人才培养打造人才发展体系的管理制度
人才培养打造人才发展体系的管理制度人才是一个国家发展的重要资源，而人才培养则是构建人才发展体系的核心要素。
为了更好地培养、管理和发展人才，建立一套科学、规范的管理制度是必不可少的。
本文将探讨人才培养打造人才发展体系的管理制度，并提出相关的建议和措施。
一、制定明确的培养目标在建立人才发展体系的管理制度之前，我们首先需要确定明确的培养目标。
培养目标应该与企业或组织的发展战略相一致，同时也要考虑到个体员工的发展需求。
通过设定明确的培养目标，可以为人才培养提供方向和指导，帮助员工明确自己的职业规划，并为企业或组织的发展提供有力的支持。
二、建立完善的培养体系建立完善的培养体系是人才培养的基础。
培养体系应包括培训、实习、轮岗、岗位晋升等环节，通过这些环节的有机结合，帮助员工不断提升自己的专业技能和领导能力，实现个人与组织的双赢。
同时，培养体系还应注重员工的综合素质培养，如沟通能力、团队合作能力、创新能力等，以满足企业或组织对多元化人才的需求。
三、制定有效的培养计划制定有效的培养计划是落实人才培养的重要手段。
培养计划应该结合员工的实际情况和培养目标，明确培养内容、方式和周期，并制定相应的评估和反馈机制。
通过这样的计划，可以帮助员工更好地进行职业规划和发展，提高培养的针对性和有效性。
四、建立激励机制激励机制是激发员工学习积极性和主动性的重要保障。
通过建立科学合理的激励机制，可以鼓励员工参与培养活动，并提供相应的奖励和晋升机会。
激励制度可以包括薪酬激励、晋升机会、学习资源等方面，从而充分调动员工的积极性，促进员工的成长和发展。
五、建立评估评价机制建立评估评价机制是管理人才培养的关键环节。
通过定期对培养效果进行评估和评价，可以及时发现问题和不足，并采取相应的改进措施。
评估评价机制应该客观公正、科学合理，注重结果导向和个性化发展，为员工提供成长的反馈和指导。
六、加强沟通与协调沟通与协调是管理人才培养的重要环节。
企业或组织应该加强与员工的沟通，了解他们的需求和意见，并将其纳入到培养计划中。
人才发展部管理规章制度
人才发展部管理规章制度第一章总则为了规范人才发展部的管理，提高工作效率，加强人才队伍建设，特制定本管理规章制度。
本制度适用于人才发展部全体员工，并应严格执行。
第二章组织架构一、人才发展部的组织架构由部务会根据工作需要进行调整，并报批相应的职能部门。
二、人才发展部设部长一人，副部长若干人，分管不同的职能工作。
部领导应当具有相关学历和丰富的工作经验。
第三章部门职责一、人才发展部负责拟订公司人才培养和发展策略，并组织实施。
二、负责推动公司人才储备工作，收集、整理和建立人才库。
三、协助各部门开展绩效考核和薪酬制度设计，提供相应的支持和咨询。
四、组织开展员工培训和发展计划，定期进行培训需求调研，提出合理的计划建议。
五、负责人才招聘和选用工作，确保公司招聘目标的实现，并按照相关合法法规进行操作。
六、协助部门领导进行员工福利管理和激励机制的制定与实施。
第四章部门工作流程一、人才发展部定期召开工作例会，总结工作进展，汇报工作成果。
二、部门根据工作需要，制定相应的工作计划，明确目标和措施，确保工作有序进行。
三、部门在招聘期间，应当与招聘渠道保持紧密联系，并加强对候选人的面试和评估工作。
四、部门应当建立完善的人事档案管理系统，详细记录员工培训和发展情况，以及绩效评定结果。
五、人才发展部应当及时与各部门沟通合作，解决人力资源相关问题，提供专业咨询和支持。
第五章考核与奖惩一、人才发展部的绩效考核应当定期进行，根据员工的工作情况和贡献，进行评估和奖励。
二、部门应当建立健全的考核制度，明确考核指标和评审流程，确保公平公正。
三、对于表现优异的员工，人才发展部应当及时给予表扬和奖励；对于绩效不佳的员工，应当进行适当的批评和纠正措施。
四、严重违反公司规定和职业道德的员工，人才发展部有权提出开除建议，并报上级领导批准。
第六章附则一、本管理规章制度的解释权归人才发展部。
二、本规章制度自发布之日起生效，如有修改，需经部务会讨论通过并报上级领导批准。
人才发展管理规定(1)
人才发展管理规定1. 引言为了提高员工的素质和能力，促进企业的可持续发展，制定本人才发展管理规定。
2. 定义在本规定中，定义适用： -人才：指具有优秀能力和潜质，对企业发展有重要贡献的员工。
- 人才发展：指通过各种培训、学习和发展机会，提高员工的知识、技能和综合素质。
-人才发展管理：指企业对员工进行人才发展计划、培训和评估的管理活动。
3. 人才发展计划3.1确定人才发展目标：企业应根据业务需要和员工的个人发展意愿、能力，制定员工的人才发展目标。
-人才发展目标应与企业的发展战略和职位岗位的要求相匹配。
-目标应具体、明确，并与员工进行沟通。
3.2制定人才发展计划：基于人才发展目标，企业应制定具体的人才发展计划。
- 计划应包括培训课程、学习机会、挑战性工作任务等内容。
- 计划的实施应根据员工的实际情况进行调整。
4. 培训和学习4.1培训需求确定：企业应定期进行培训需求的调研和分析，确定员工的培训需求。
-需求分析可以通过员工调研、绩效评估、岗位要求等方式进行。
- 需求分析结果应作为培训计划的依据。
4.2培训计划制定：企业应根据培训需求确定培训计划，并制定培训时间、地点和内容。
-培训计划应考虑员工的工作安排和时间成本，并提供灵活的培训方式。
4.3 培训实施和评估：企业应组织培训并对培训效果进行评估。
- 培训应由专业的培训机构或内部专家进行。
-培训效果评估可以通过测试、问卷调查等方式进行。
5. 绩效评估和反馈5.1绩效评估标准：企业应根据岗位职责和人才发展目标，制定绩效评估标准。
- 绩效评估标准应具体、清晰，并与员工进行沟通和确认。
5.2绩效评估流程：企业应建立绩效评估流程，包括评估周期、评估方法和评估人员的选择。
-绩效评估流程应公平、透明，并保护员工的权益。
5.3绩效反馈和奖励：企业应及时向员工反馈绩效评估结果，并根据绩效结果给予奖励或调整人才发展计划。
-反馈应具体、针对性，并提供改进意见。
《 贺州市关于加快人才引进与培养的若干规定(试行)》
贺州市关于加快人才引进与培养的若干规定（试行）为贯彻落实科学发展观，建立健全人才引进、培养、开发和管理机制，营造有利于优秀人才脱颖而出、人尽其才和创业创新的良好环境，加快我市人才引进和培养工作步伐，充分发挥人才在推动我市经济社会实现科学发展、跨越发展中的核心资源作用，特制定本规定。
一、人才引进政策（一）重点引进对象根据我市实际，重点引进以下几类人才：第一类是享受国家级政府特殊津贴的人才；省（部）级优秀专家以上（含省<部>级）高层次优秀人才；具有正高级专业技术职称的人才。
第二类是享受省（部）级政府特殊津贴的人才；具有副高以上（含副高）专业技术职称的人才；获得博士学位的博士研究生。
第三类是地（市）级以上（含地<市>级）学术和技术带头人；获得硕士学位的硕士研究生。
第四类是我市急需紧缺的、具有学士学位的专业人才。
第五类是具有现代企业经营管理知识和大型企业经营管理工作经验的经营管理人员。
第六类是携带具有生产开发价值，且具有知识产权的技术项目、成果、专利和专业技术的人才。
第七类是我市经济社会发展急需的其他人才。
以上七类重点引进人才的专业类别要求，由市人才办按需求分年度列出，制定年度人才引进计划目录，报市编委审定执行；引进人才取得国外学历学位的，须获得国家教育部认证。
（二）引进优惠政策按年度人才引进计划目录引进的七类人才，可对应享受以下优惠政策：1.安居补贴：对引进在贺州（包括户口不转）持续工作5年以上的第一、二、三类人才，由市（或县<区、管理区>）财政分别给予每人安居补贴30万元、15万元和3万元。
以上安居补贴，由市（或县<区、管理区>）人才办会同用人单位进行年度考核（分为优秀、称职<合格>、基本称职<基本合格>和不称职<不合格>4个等次），根据考核结果分5年平均给付。
考评为优秀或称职（合格）等次的，按100%发放年度安居补贴；考评为基本称职（基本合格）等次的，按50%发放年度安居补贴；考评为不称职（不合格）等次的，不发放年度安居补贴。
人才发展与培养管理制度
人才发展与培养管理制度
人才发展与培养管理制度是一个组织或企业为了培养和发展人才而制定的一系列规章制度和管理措施。
该制度包括以下几个方面：
1. 招聘制度：明确招聘流程和标准，确保招聘的人员符合组织需要和要求，同时公平公正地选拔人才。
2. 岗位设置与评价制度：明确组织中各个岗位的职责、权限和要求，并制定评价指标和流程，帮助员工了解自己的职业和晋升路径。
3. 培训与发展制度：制定员工培训计划和培训课程，提供专业技能培训、管理能力提升、领导力发展等各种培训资源，帮助员工不断提升自己的能力。
4. 绩效管理制度：建立绩效考核机制，明确绩效目标和评估标准，使员工能够根据自身目标和组织目标进行工作，并借助绩效评估来认识自己的优势和不足，为发展提供方向。
5. 晋升与激励制度：制定员工晋升和激励标准，通过晋升岗位、加薪、奖金等方式，激励员工为组织的发展作出更大的贡献。
6. 员工关怀与福利制度：提供员工关怀和福利，包括健康保险、休假制度、员工活动等，提高员工对组织的认可度和归属感。
7. 人才储备与继任计划制度：建立人才储备库，为组织的未来
发展做好人才储备和培养，制定继任计划，确保组织的持续发展。
人才发展与培养管理制度对于组织的发展非常重要，可以帮助组织吸引、培养和保留人才，提高组织的竞争力和创新能力。
同时，也可以帮助员工自身的职业发展，提高工作满意度和离职率。
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中基君豪中高层人才发展管理制度
（试行）
1 目的
为加强人才队伍建设，规范人才的选拔、任用、培养和考核流程，促进岗位与人员合理、科学、有效配置。
2 定义
2.1 竞聘委员会：公开竞聘时的评价机构。
是由人力资源部根据拟聘岗位确定委员会成
员的组成，对候选人进行集中评估并确定结果。
2.2 直接提名：各级人员晋升的一种方式。
对于表现优异、对组织有特殊贡献的员工，
可由用人部门/项目直接提出晋升申请；对于项目经理、公司部长及以上职位的直接提名，当竞聘候选人数不足3人、竞聘候选人不够条件等特殊情况下的，可由用人部门/项目/子公司提名，经由会审小组三堂会审后裁定。
2.3 360°评估：用于经理人评价的一种工具。
以量表形式，通过被评估人自己、上司、
直接下属、同事、横向部门全方位各个角度来了解候选人的综合能力，为决策提供依据。
2.4 会审小组：对于经理人的直接提名，由高层领导、专业线负责人、人力资源负责人
成立评审小组，组织对候选人进行三堂会审评估。
2.5 试用期：用人部门/项目/子公司考察员工是否能够胜任其新任工作岗位，降低用人风
险（1至3个月）。
3 适用范围
3.1 公开竞聘：适用于总部部长级（含）、项目经理级（含）以上管理岗位的选拔与任
用。
3.2 直接提名：适用于各级人员晋升的选拔和任用。
4 主要职责
4.1 人力资源部
4.1.1 负责人员的任职管理，包括组织竞聘、审核评估、发布任命、试用期管理等；4.1.2 负责对人员任免，及员工试用、转正、考核、晋升等人才发展环节工作的审核和
审批。
4.2 用人部门/项目/子公司
4.2.1 提供职位空缺信息，发起竞聘申请；
4.2.2 推荐候选人，协助人力资源部准备晋升评审资料；
4.2.3 负责对员工试用期的胜任情况进行评定，并发起转正申请。
5 关键活动描述
5.1 公开竞聘
5.1.1 竞聘申请：用人部门/项目/子公司可向人力资源部提出竞聘申请，亦可由人力资源
部视情况发起。
内容包括职位空缺原因、《竞聘公告》、《职位说明书》（需注明职
位目标、职责、工作内容以及该职位的任职资格）。
人力资源部收到竞聘需求后审
定并给予回复。
5.1.2 发布竞聘公告：审核通过的竞聘申请，由人力资源部发布公告。
公告内容包括：
职位名称、竞聘时间、工作内容与任职资格、报名方式、报名截止日期和联系人。
5.1.3 竞聘报名：报名者须填写《基本信息表》，按审批流程送上一单位评估审核。
人力
资源部也可从人才库中挑选管理素质测评、业绩评价、培训学习表现等结果良好
的人选进行推荐，与用人部门/项目/子公司沟通确认后，按审批流程送上一单位评
估审核。
5.1.4 送审提交资料包括：《基本信息表》、《经理人任职能力评价表》（上级）及评估人
名录。
5.1.5 资格审查：由人力资源部负责对所有推荐人选进行严格的资格审查。
审查内容包
括：
5.1.5.1 基本任职资格：确认是否符合“选拔任用条件”及岗位《职位说明书》要求。
5.1.5.2 纪律情况：通过人事系统等，确认候选人无不良惩罚、违规违纪等记录。
5.1.6 公开竞聘：（包括但不限于以下，具体依照岗位决定所采用方式）
5.1.
6.1 述职：就“成功竞聘后的工作思路”进行陈述；
5.1.
6.2 答辩：候选人对竞聘委员会成员所提的问题进行答辩。
5.1.7 竞聘评价：由“竞聘委员会”现场评分，原则上，各评委评分的加权平均值是候选人
公开竞聘的面试成绩。
竞聘委员会评价维度及权重见《竞聘委员会评分表》
5.1.8 评估分数标准：分数≥70分，为评估合格
5.1.9 结果运用：
5.1.9.1 人力资源部对评价结果进行排名，并呈终审人决定最终人选。
5.1.9.2 如无人符合要求，用人部门负责人应考虑安排其他经理人（拟聘岗位级别及以上）
轮岗、兼任，或者进行外部招聘。
5.1.10 总经理对所有候选人具有一票否决权。
5.1.11 结果公示：由人力资源部发布公开竞聘结果，并通过内部信息平台公示3天。
员
工对被公示人员在德行方面有任何疑义的，可联系人力资源部，人力资源部将进
行核实；如无疑义，公司将发布正式任命通知并行试用。
5.2 直接提名晋升
5.2.1 提名方式：当单位有表现优异、对组织有特殊贡献的员工，可由用人部门直接提
出晋升申请。
5.2.2 评审机制：晋升到项目经理级别（含）、总部职能部门部长（含）以上的直接提名
人员，需通过由总经理、专业线负责人、人力资源总监成立评审小组，组织进行
三堂会审评估。
评价内容见《三堂会审评估表》；
5.2.3 评估分数标准：分数≥70分，为评估合格；
5.2.4 三堂会审形式（包括但不限于以下，具体依照岗位决定所采用方式）
5.2.3.1 述职：候选人就“业绩总结、晋升后的工作思路”进行陈述；
5.2.3.2 答辩：候选人对评审小组成员所提的问题进行答辩。
5.2.5 结果运用：三堂会审评审小组将研究讨论候选人通过与否，并提出人员发展的建
议，三堂会审通过后，由用人部门发起晋升流程；不能通过三堂会审者，原则上
半年内不得再提出申请。
5.2.6 其他职级的晋升任命，由人力资源部进行内部公告。
5.3 任用试用期
5.3.1 项目经理岗位候选人经竞聘、提名评估合格后，人力资源部发布相关任命文件，任
命为项目经理，实施调岗调薪；并且公司相关领导及人力资源部视项目需求情况安排项目，暂无项目安排情况下，仍然定岗“储备项目经理”储备在公司或项目；
5.3.2 公司总部职能部门部长（含）以上级别经竞聘、提名评估合格后，实施1-3个月任
用试用期，试用期期间人力资源部组织跟进、评估拟任用候选人工作表现。
评估表格按照其参与方式的表格标准进行评估（竞聘、提名），评估合格后人力资源部发布相关任命文件，实施调岗调薪；评估不合格，回归原岗位。
5.4 定期培训
5.4.1 项目经理：每半年需要回公司集中培训，具体时间、时长由人力资源部拟定；原
则上以公司开半年会、年会或春节后到公司集中报到的时间上顺延，不另行安排时间影响项目工作；培训内容涵盖管理能力培训、业务能力培训、技术能力培训三大方面，具体课程设置人力资源部在年度培训计划中予以分析、制定；
5.4.2 任命前培训：项目经理、公司总部职能部门部长及以上级别人员在评估合格后，
由人力资源部择时安排集中培训，培训周期为2天。
培训后续进行考试，60分为合格线，不合格者需补考，补考不通过则取消任命。
课程由人力资源部在年度培训计划中予以分析制定。
6 人才测评
6.1 360°评估：由人力资源部根据评估人名录，组织候选人的上级、同级、下属及外
部门，对候选人进行评估。
评估结果作为决定的有效参考依据。
6.2.1 评估人：参加评估的人员独立对候选人进行评估（《经理人任职能力评价表》）
i. 上级：岗位的直接上级与第一负责人（所占权重40%）
ii. 同级：岗位的部门全体同级同事（所占权重20%）
iii. 下级：岗位的所有下属人员（所占权重20%）
iv. 相关部门：与岗位有密切工作往来的所有外部门（所占权重20%）
6.2.2 评分计算公式：
最终得分= 上级评分平均分*40% + 同事评分平均分*20%
+ 下级评分平均分*20% + 相关部门评分平均分*20%
7 记录和表单
7.1 《基本信息表》
7.2 《竞聘委员会评分表》
7.3 《经理人任职能力评价表》
7.4 《经理人试用期绩效评定表》
7.5 《经理级以下员工晋升试用期转正评估表》
7.6 《三堂会审评估表》。