企业商业模式研究(芮明杰教授)
人资规划专题-(16)案例分析
二 鲍 勃
鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员 工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下 月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美 元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，也 是对员工过去几个月工作的肯定。 鲍勃说，他每天都要到工场去一趟，与至少25％的员工交谈。鲍勃不 愿意为难别人，他认为艾的管理方式过于死板，艾的员工也许并不那 么满意，但除了忍耐别无他法。 鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力 造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承 认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与 士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作. 三查里 查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论 是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作 应该谁做。 查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反 感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。 查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了， 其他部门的领导也不以为然了。
3
在兼并原青岛红星电器公司时，海尔首先派企业文化、资产管 理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员开赴红星， 开始贯彻和实施"企业文化"先行的战略。随后，张瑞敏总裁亲自 到红星解释"80/20"管理抽，灌输"关键的少数决定非关键多数" 这个"人和责任"的理念。进而，他们从分析企业亏损引伸出OEC 管理方式，简称：日事日毕，日清日高，即今天的工作必须今天 完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须 比今天更高一点。员工每人都有一张"三E卡"，每天按要求填 写，收入以这张卡为依据。全新的海尔观念，使原红星员工受到 强烈震憾。集团还组织员工参观海尔冰箱公司，使他们亲眼目睹 了海尔科学有序的管理现场，领略到其精?quot;责任到人"的涵 义。还地原来红星厂那些人，还是那些设备，海尔也没注入资 金，只是派来几位领导，红星厂在被兼并后三个月开始扭亏为 盈. 三 国际星级一条龙服务 海尔集团于1996年向裕推出"国际星级一条龙服务"。其核心 内容是从产品的设计、制造到购买，以上门设计服务到上门安 装，从产品使用到回访服务，不断满足用户新的要求，并通过具 体措施使开发、制造、售前、售中、售后、回访个环节的服务制 度化、规范化。这种"国际星级服务"细致到上门服务时先套上一 副脚套，干活时先在地上铺一块垫布，以免弄脏地面，服务完毕 后，再用不着抹布把电器擦干净。由于海尔在提供"化用户烦恼 为零"的星级服务方面达到国际先进水平，1996年不满意率为 4 零"，获得了美国优质服务科学协会颁发的五星钻石奖。
上海理工芮明杰管理学考试要点
上海理工芮明杰管理学考试要点芮明杰管理学名词解释1.什么是管理:管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
2.什么是决策:管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程(为实现目标，在外部环境和内部条件约束下，从若干个备选方案中选出一个较为满意的方案并付诸实施的管理活动)。
3.风险型决策方法:如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策。
属于定量决策方法。
4.确定型决策方法:决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的。
5.不确定型的决策方法:决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连他们的概率分布也不知道，这类决策问题被称为不确定型决策。
6.头脑风暴法:针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。
7.什么是组织:管理过程中不可或缺的手段，在组织目标明确后，就要进行有效的组织设计以保证组织目标的实现。
8(组织结构:指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。
9.组织设计:对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
10.管理幅度:管理幅度是指管理者直接领导的下属人员的数量。
11.计划:是将决策事实所需完成的活动任务进行时间和空间的分解，以便将这些活动任务具体地落实到组织中的不同部门和个人。
12.战略性计划:应用于整体组织的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
13.战术性计划:规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。
14(目标管理:由美国管理学家彼得?德鲁克1954年提出的方法，围绕确定的目标和以实现目标为中心，开展一系列管理活动。
15(领导:名词属性:领导者的简称;动词属性:领导行为的简称，指领导者从事的活动。
企业的本质
2、作为契约集合的企业
1937年，罗纳德•科斯 罗纳德• 罗纳德 科斯（R. H. Coase）教授发表了一 片当时不被世人注意的论文——《企业的性质》，从全 新的角度来解释为什么会有企业的问题。他认为企业与 市场一样是生产的组织者，之所以存在企业是因为市场 交易是有成本即市场交易有交易费用，也即市场组织生 产时有成本，同样生产要素在企业内被组织时也有成本 例如管理成本，即“交易费用”。企业的存在是因为同 样的生产要素组织，企业所费成本更低。
2、作为契约集合的企业
一个企业的资产总是通过三种途径形成： 从土地所有者那儿租入土地； 从外部资本所有者借入资本； 企业所有者自己提供资本。
企业中心签约人通常为资本所有者。
2002-5-25
复旦大学管理学院 张宗
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2、作为契约集合的企业
在现今的企业中（非知识型企业）中心签约人为资本所 有者，又称为企业家（entrepreneurs） 资本所有者可以用资本购买其他生产要素，进行生产组 织产出产品，承担风险，出售产品，换回资本，资本增 值。 劳动所有者提供劳动，获得收入，以维持劳动的再生产。 劳动所有者没有资本，无法购买生产要素，因为没有资 本也就在资本市场上失去了借贷的资格。
2002-5-25
复旦大学管理学院 张宗
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1、作为生产单位的企业
企业首先是个生产单位，但并非一切生产单位 都叫做企业。 古典经济学认为：企业作为生产单位，其功能 是把土地、劳动、资本等生产要素投入转化为 一定的产出。 经济学应用生产函数来描述投入与产出之间的 转化关系。生产函数可表明各种可能的投入组 合与各种可能的产出组合之间的对应关系，在 每一种既定的技术条件下都存在一个生产函数。
2002-5-25
委托代理关系
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2、治理结构的影响因素
第三个影响因素为议事规则。 议事规则涉及公司治理结构实际运行状况及效 率。 议事规则具体指股东大会、董事会、监事会议 事、决策程序与流程的规定。
2020/1/26
复旦大学管理学院 芮明杰教授
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2、治理结构的影响因素
第四个影响因素：人员素质。 董事应“懂事”，监事能“监事”，经理能
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2、委托代理关系问题
公司内存在三个不同利益阶层：
股东：追求资本增值和分红最大（即投资回报）
资本增值表现为每股净资产增加、市价上升，分红最大表现为 每股可分配收益最大。 在自身利益限制下，股东希望降低成本，收益稳定，有高的回 报，市价表现良好。
2020/1/26
复旦大学管理学院 芮明杰教授
第二，将公司的董事分成内部董事和外部董事。 内部董事是指公司现在的职员，以及过去曾经是公司的 职员，现在仍与公司保持着重要的商业联系的人员。 外部董事包括三种人：
与本公司有着紧密的业务和私人联系的外部人员 本公司聘请的外部人员 其它公司的经理人员
外部董事一般在公司董事会占多数，但一般不在公司任 职。内部董事在公司中任重要职务。 美国大多数公司内部董事为3人，很少有超过5人的。
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2、委托代理关系问题
员工：个人收入最大化 个人收入最大化表现在薪金及福利待遇上。个人收入成 为企业成本，故收入最大化目标与公司股东利益目标相 冲突。 当员工不满意自己收入状况时，他们可能离开公司另觅 高薪职位。当员工满意自己收入状况时，股东们可能不 满意。
2020/1/26
复旦大学管理学院 芮明杰教授
2020/1/26
复旦大学管理学院 芮明杰教授
管理学芮明杰理论框架
1.管理：管理是对组织的资源进行有效的整合，以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。
管理活动可以分为计划、组织、指挥、协调和控制。
2.管理的特性：1）动态性（管理活动需要在变动的环境和组织本身中进行，需要消除资源配置过程中的各种不确定性）。
由于各个组织所处的客观环境和具体工作环境的不同，各个组织的目标与从事的行业不同，从而导致了每个组织中资源配置的不同性，这是动态性的一种派生。
不存在一个标准的处处成功的管理模式。
2）科学性（动态性并不意味着管理这类活动没有科学规律可循，可将管理活动分为两大类：A程序性活动：指有章可循，照章运作便可取得理想效果的管理活动。
B非程序性活动：指无章可循，需要边动作边探讨的管理活动。
）实际上，现实的程序性活动就是以前的非程序性活动转化而来的，这种转化过程是人们对这类活动与管理对象规律性的科学总结，这也体现了管理的科学性。
3）艺术性（由于管理对象分别处在不同环境、不同行业、不同的产出要求、不同的资源供给条件等状况下，这就导致了对每一具体的管理对象的管理没有一个唯一的完全有章可循的模式。
具体的管理活动的成效与管理主体的管理技巧发挥的程度大小相关性很大，这也就体现了管理主体设计和操作管理活动的艺术性。
艺术性更多的取之于人的天赋和直觉，是一种非理性的东西。
）4）创造性（既然对每个管理对象没有一种唯一的完全有章可循的模式可以参照，那么，欲达到既定的组织目标与责任，就需要有一定的创造性。
管理就是一类创造性的活动）管理的创造性根植于动态性之中，与科学性和艺术性相关，因此，管理创新成为必须。
5）经济性（资源的配置是需要成本的，这就是管理的经济性。
A机会成本B管理方式方法选择的成本比较上。
C选择不同的资源供给和配比的成本大小问题）。
3.管理的目标：是指管理活动最终欲达成的结果。
是管理活动的行进方向。
管理活动是为了实现组织目标而开展的。
因此管理的目标是实现组织目标过程中阶段性目标之一。
它必须与组织目标保持方向上的一致。
企业商业模式研究
企业商业模式研究一、本文概述随着市场竞争的日益激烈，企业商业模式的创新与优化已成为决定企业成功与否的关键因素。
本文旨在深入研究企业商业模式的内涵、特点、构建方法及其对企业发展的影响，以期为企业提供理论支持和实践指导。
本文将对企业商业模式的定义和内涵进行阐述，明确商业模式的组成要素及其相互关系。
在此基础上，本文将分析不同类型企业的商业模式特点，包括传统企业、互联网企业、创新型企业等，探讨各类企业在不同发展阶段所采取的商业模式策略。
本文将探讨企业商业模式的构建方法。
通过对成功企业的案例分析，总结提炼出有效的商业模式构建策略，包括市场定位、价值主张、关键业务、核心资源、盈利模式、关键合作、客户关系、风险控制等方面。
同时，本文还将关注企业商业模式的创新路径，分析企业在面临市场变革时的应对策略。
本文将评估企业商业模式对企业发展的影响。
通过实证研究，分析不同商业模式对企业盈利能力、市场份额、品牌影响力等方面的作用，揭示商业模式与企业绩效之间的内在联系。
本文还将探讨如何根据市场环境和企业自身条件，优化和调整商业模式，以实现企业的可持续发展。
本文旨在全面系统地研究企业商业模式的理论与实践，为企业家和管理者提供有益的参考和启示，推动企业在激烈的市场竞争中取得优势地位。
二、商业模式的理论基础商业模式的理论研究始于20世纪50年代，随着经济的发展和市场竞争的加剧，它逐渐受到学术界和企业界的广泛关注。
商业模式的理论基础主要包括价值创造理论、交易成本理论、资源基础观和网络组织理论等。
价值创造理论是商业模式的核心。
它强调企业应以客户为中心，通过提供有价值的产品或服务来实现盈利。
这一理论要求企业深入了解客户需求，优化生产流程，降低成本，提高产品或服务的质量和价值。
交易成本理论则从经济学的角度解释了企业为何选择特定的商业模式。
该理论认为，企业选择某种商业模式是为了降低交易成本，包括搜寻成本、谈判成本、执行成本和监督成本等。
因此，企业应根据自身特点和市场环境，选择能够有效降低交易成本的商业模式。
市场定位的理论与方法
④难以被替代，且不可被他人或企业占用。 ⑤通往未来市场。可在发展中支柱成群的新产 品或服务，成为构成新兴产业和市场的基础。
企业能力辨认 资源特性辩认 产品定位 品牌定位
市场定位
优点：A、从自己的能力出发，可行性。 B、有针对性。 C、自主性
传统市场定位：
细分市场 目标市场确定 产品设计开发 品牌策略包装 目标顾客销售
一、市场定位理论的发展 二、定位之效用 三、现代市场学中的三定位 四、定位的原则 五、定位出发点之我见
现代市场学中的定位是一个多维的过程： 包括三个相互关联的步骤：
“产品定位” “品牌定位” “公司 定位”
l、产品定位：
消费者购买行为“实质利益十心理利益”，注重产品特性， 更注重产品背后的企业形象和产品声誉。
反观此理论：
A、重视消费者购买行为分析 定位
B、产品定位上升至企业形象定位 公众中的形象
忽视消费者形象（特殊）
矛盾
3．70年代的定位论 里斯·屈特
观点：
（1）使某一个品牌，公司或产品在消费者心目中获 得一个据点，一个认定区域，占有一席之地。
市场定位的理论与方法
复旦大学管理学院 芮明杰教授
一、市场定位理论的发展 二、定位之效用 三、现代市场学中的三定位 四、定位的原则 五、定位出发点之我见
一、市场定位理论的发展 二、定位之效用 三、现代市场学中的三定位 四、定位的原则 五、定位出发点之我见
市场定位——企业在市场中确定自己所处的 位置。
市场细分化
确认目标市场
产品市场定位
菲利浦定义的局限：窄，只限于产品及其形象。 目标顾客一一细分市场必要
《管理学教程》(芮明杰)
《管理学教程》（芮明杰）第一章管理的本质第一节资源与资源配置1一、资源的有限性1 对组织目标的确定有很大的影响；与组织可调动的资源可能是不相等的；要求组织应该充分有效地利用这些有限的资源，使之发挥最大的效用；导致组织需要一些活动或工作来对有限的资源进行安排，以便以尽量少的资源使用获得最大的收益二、资源配置3组织存续与所需的资源3（人力资源、金融资源、物质资源、信息资源、关系资源）；资源配置的要求及配置过程4 ；资源配置机制5第二节管理的定义与特性6一、管理的定义6（管理是对组织的有限资源进行有效配置，以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动）二、管理的特征8（动态性、科学性、艺术性、创造性、经济性）第三节管理的目标与基本手段10一、管理的目标10管理的目标是双重的；组织既定目标的双重性；管理目标与组织目标二、管理的不确定性12 管理客体的不确定性；管理运行时空的不确定性；管理工具、手段的不确定性；管理实施结果的不确定性三、管理的基本手段13计划；组织；指挥；协调；控制第四节管理中的人性假设15一、受雇人15 二、经济人16 三、社会人17 四、管理人18 五、自我实现的人18案例分析：合并的烦恼20第二章管理理论的发展第一节科学管理的产生23一、科学管理的理论核心24二、科学管理对管理发展的贡献24 时间和动作研究；任务管理；作业人员与管理者的分工协调第二节行为科学的兴起26照明实验；继电器装配室实验；面谈计划；非正式组织发现一、梅奥教授的见解27二、行为科学的贡献28 社会人假定；需求因素与激励；作业组合；领导理论（性格理论；个人行为理论；权变理论）第三节管理科学的发展31管理科学理论的理论特征31一、管理科学的模型32 决策理论模型；盈亏平衡点模型；库存模型；资源配置模型；网络模型；排队模型；模拟模型二、管理科学的贡献33 科学技术的引入与运用；决策理论构造；管理相信系统的建立第四节现代管理理论的发展35一、现代企业与现代管理35二、现代管理理论的主干36 管理内涵的进一步拓展；管理组织的多样化发展；管理方法日渐科学；管理手段自动化；管理实践的丰富化三、现代管理理论的最新思潮37 公司再造37；学习型组织38（五项修炼：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；团队学习；系统思考）；知识管理38；管理创新39（提出一种新的发展思路并加以有效实施；创设一个新的组织机构并使之有效运转；提出一个新的管理方式方法；设计一种新的管理模式；进行一项制度的创新）案例分析：沃里科公司的“第二个春天”41第三章管理主体第一节管理主体的角色44一、管理主体与管理客体44 管理主体的范畴；管理客体的范畴二、管理者的角色45 人际关系方面的角色；信息传递方面的角色；决策制定方面的角色三、管理者角色的变动47 组织中的管理层次47；管理者角色的变动48；组织规模对角色重要性的影响49第二节管理主体的心智模式50一、远见卓识50 随时掌握当代最新的管理、科技知识和信息；系统的思维方式；奋发向上的价值取向二、健全的心理51 自知与自信；情感和情绪；意志和胆识；宽容和忍耐三、优秀的品质53 勇于开拓；使命感；勤奋好学；乐观热情；诚实机敏第三节管理主体的能力结构54一、创新能力55 兴趣广泛；对环境有敏锐的洞察力；具有系统和辩证的思维；富有独立意识；具有自信心；直面困境二、转化能力56综合；移植；改造；重组；创新三、应变能力57能在变化中产生应对的创意和策略；能审时度势，随机应变（人无我有；人缺我补；人有我优；人多我少）；在变动中辨明方向，持之以恒四、组织协调能力58 在实施管理的一群人中培养出一种团队精神，即齐心协力、不计名利报酬、积极主动争取成功的精神；能够有效地根据管理过程中各阶段不同资源配置的要求，组织不同资源并让其在各自的位置上正常地运作；能强化个体与整体的协调与反馈案例分析：李阳的事业60第四章领导指挥第一节领导与权力62一、领导的职能作用63 维持信息交流；促使个人为组织提供必要的努力；提出和制定目标二、领导权力的类型64 职权与领导权力（职权：合法权；奖赏权；惩罚权）；非职权与领导权力（非职权：专长权；个人魅力；背景权；感情权）；领导与管理的区别三、领导权力的获取66 同有权势的人形成联盟；施惠；不激怒别人；从危机中获益；谨慎地寻求顾问；争取最关键的工作；不断地提高自己四、领导者必须正确对待权力67追求和使用积极的权力；不可滥用权力（不炫耀自己的权力；客观一致地使用权力；牢记使用权力的目的是为了建立索期望的行为模式）第二节领导的内容68一、领导的一般内容68 先行68；沟通69（认真倾听；正确表达）；指导70；浇灌70；奖惩71二、领导的具体内容72 塑造组织文化（导向功能；约束功能；凝聚功能；激励功能；辐射功能）；制定战略规划，推进组织长远发展73（结构学派<波特将产业组织经济学与企业竞争战略兼容；战略制定和战略实施是战略管理过程中两个不可分割的主要环节>；能力学派<对20世纪90年代以来企业发展本质的重新认识；如何识别和培育组织核心能力；如何制定和实施企业发展战略>；资源学派<目前已基本成为企业发展战略研究领域中占主导地位的理论流派>）；构造组织核心能力，保持竞争优势76（核心能力的形成、运用、巩固、创新）；进行管理创新，提高效率77（提出一种新的经营思想并加以有效实施；创设一个新的组织机构并使之有效运转；提出一种新的管理方式方法；设计一种新的管理模式；进行一项制度的创新）；促进组织学习，率领员工达成组织目标78（创造不断学习的机会；促进探讨和对话；鼓励沟共同学习和团队学习；建立学习及学习共享系统；促进成员迈向共同愿景；使组织和环境结合起来）第三节领导的风格80一、领导连续统一理论80（领导者&下属&情景&组织环境和社会环境；以领导者为中心→以下属为中心&领导者的职权运用→下属的自由度）二、领导方格论81（贫乏型管理&任务型管理&乡村俱乐部型管理&中庸之道型管理&理想型管理）三、权变理论82 菲徳勒模型82（上下关系&任务结构<即群体的工作任务是否规定明确，是否有详尽的规划和程序，有无含糊不清之处>&职位权力&环境类型）；赫塞和布兰查德模型83（指示型<高任务—低关系>；推销型<高任务—高关系>；参与型<低任务—高关系>；授权型<低任务—低关系>）；情景领导模型84（依据下属的成熟度<个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿>选择正确领导风格）（下属需要得到明确而具体的指导→领导者需要采取高任务—高关系行为<高任务的行为能够弥补下属能力的欠缺，高关系行为则使下属在心理上“领会”领导者的意图>→采取支持性、非指导性的参与风格<领导者不需要做太多的事，因为下属既愿意又有能力承担起责任>）；路径—目标模型84（领导的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以去确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致）（指导型领导；支持型领导；参与型领导；成就导向型领导）；领导者参与模型84（领导者与决策参与者的关系。
第一讲：企业成长极限突破(芮明杰)
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成熟期是指高速发展后的一段时期，处于这一阶段企 业的主要特征是：企业发展速度减慢，甚至出现停止 发展现象，但企业经营效率提高；并形成了有特色的 产品及名牌产品； 衰退期是指企业的状况明显不如以往的阶段，其主要 特征为：“大企业病”日益严重；企业工艺落后，技 术装备陈旧，生产萎缩，效益降低；负债增加，财务 状况恶化。 蜕变期是指企业的经济实体、实物实体和产品发生革 命性变化的阶段，企业通过这种变化获得生命延续或 新生。[1]
高速发展期
成熟期
衰退期
蜕变期
图4-2 企业生命周期各阶段
资料来源：陈佳贵：《关于企业生命周期与企业蜕变的探讨》，中国工业经济，1995年第11期。
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模型Ⅱ用规模大小作为纵座标,分为大中型企业和小型企业两种情 形,并依次把企业生命周期分为孕育期、求生存期、高速发展期、 成熟期和蜕变期,见图2。 孕育期是指企业的创建阶段，具有如下特点：可塑性强；投入大、 建设周期长；对企业以后的发展影响大。 求生存期是指企业取得工商部门的登记注册并开始运营后的一段 时期，在这一时期里，企业实力较弱，依赖性强；产品方向不稳 定，转业率高；管理工作不规范，企业的创新精神强；发展速度 不稳定，波动大，而且破产率高。 高速发展期是指企业创利5-7年后的时期，这一阶段的特点是：企 业实力大为增强；形成了自己的主导产品并且可能由单厂向多厂 发展；企业的创造力强，发明创造投入使用快，管理逐步规范化； 企业发展速度快、波动校；企业的专业化水平提高，企业之间的 协作加强。
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（ 3 ）成长期。由于产品适销对路 , 生产规模 扩大,销售能力增强,企业的业务迅速增长并进 入成长期。 （ 4 ）成熟期。在这个阶段 , 企业的主要业务 已经稳定下来 , 产品销售额保持在较高和较稳 定的水平。 （5）衰退期。由于需求的变化或竞争加剧,企 业未能及时应变,因而销售额下降,业务萎缩。 如果不能采取有力措施重振活力 , 企业就会日 渐衰微,最终走向死亡。
市场营销专业毕业论文-大众汽车生命周期分析及营销策略的选择
X X学院高等职业技术学院本科毕业论文题目大众汽车生命周期分析及营销策略的选择高职院院（系）市场营销专业学号 XX65022006 学生姓名 XXXXXX 指导老师 XXXXXX 起讫日期设计地点 XX学院摘要一种产品进入市场后，它的销售量和利润都会随时间推移而改变，呈现一个由少到多由多到少的过程，就如同人的生命一样，由诞生、成长到成熟，最终走向衰亡，这就是产品的生命周期现象。
所谓产品生命周期，是指产品从进入市场开始，直到最终退出市场为止所经历的市场生命循环过程。
产品只有经过研究开发、试销，然后进入市场，它的市场生命周期才算开始。
产品退出市场，则标志着生命周期的结束。
典型的产品生命周期的四个阶段呈现出不同的市场特征，企业的营销策略也就以各阶段的特征为基点来制定和实施。
本文以产品生命周期相关理论为指导，以大众汽车作为研究对象，在对其发展历程加以概要回顾的基础上，着重分析了大众汽车在生命周期各阶段营销的表现特点及其对应的营销策略。
关键词：生命周期现象，导入期，成长期，成熟期，衰退期，营销策略AbstractA product into the market, its sales and profits will change over time, showing a little to much to little more than the process, just as the same as human life, from birth, growth to maturity, the final demise This is the product life cycle phenomenon. The so-called product life cycle refers to the product entering the market from the beginning until the final out of the market until the market has experienced life-cycle. Products only through research and development, test marketing, and then enter the market, its market life cycle be considered the beginning. Products from the market marks the end of the life cycle.Typical product life cycle showing the four stages of different market characteristics, business marketing strategy also anchored to the characteristics of each stage to the development and implementation.This article related to product life cycle theory as a guide to Volkswagen as the research object, in the course of its development to be based on the summary review, analyzes the Volkswagen sales in the life cycle performance characteristics and corresponding marketing strategies.Key words: Life-cycle phenomenon, import, growth, maturity, decline, marketing strategy摘要 (II)ABSTRACT (III)前言 (1)一、产品生命周期理论综述 (1)（一）产品生命周期的含义 (1)（二）产品生命周期各阶段的营销特点及策略 (1)二、一汽大众的发展历程 (4)三、一汽大众产品生命周期的分析 (5)（一）导入期的分析 (5)（二）成长期的分析 (6)（三）成熟期的分析 (7)（四）衰退期的分析 (8)四、结束语 (9)致谢 (10)参考文献 (11)近年来，影响企业发展的因素越来越多，外部环境的多变性以及内部环境的不确定性使企业开始面临前所未有的挑战，在巨大的挑战面前，似乎企业将不可避免地走向衰老与死亡，一条本可以延伸几十年甚至几百年的企业生命周期曲线只存在仅仅几年、十几年甚至还在成长期就消失了。