绩效管理的五大疑难杂症解析与对策
绩效管理方面存在的主要问题及对策
绩效管理方面存在的主要问题及对策绩效管理是组织中非常重要的一项工作，它对于实现组织的目标和提高组织绩效至关重要。
然而，在实践中，绩效管理常常面临诸多问题和挑战。
本文将针对绩效管理存在的主要问题提出对策，以帮助组织更好地实施绩效管理并提高绩效。
一、目标不明确绩效管理的首要问题是目标不明确。
如果组织没有明确定义和传达期望的目标，员工将会产生困惑和不确定感，无法清楚地知道自己的工作重点和具体的绩效要求。
为解决这个问题，组织应当设定明确的目标，并将其与员工的工作职责和绩效指标结合起来。
同时，帮助员工理解目标的重要性，并提供必要的培训和支持，以确保目标的实现。
二、绩效评估不公平绩效评估不公平是绩效管理面临的另一个主要问题。
一些员工可能感觉到他们的工作绩效没有被正确地评估，或者评估标准不公平。
这可能会引发员工的不满和动机下降。
为了解决这个问题，组织应当建立公平和透明的评估机制，并确保评估标准的一致性和客观性。
此外，组织应当及时提供反馈，与员工沟通评估结果并解释评估的依据，充分尊重和理解员工的观点和感受。
三、缺乏有效的沟通和反馈绩效管理中常常存在缺乏有效的沟通和反馈的问题。
如果组织没有及时提供反馈和指导，员工很难了解自己的绩效状况，无法及时调整和改进工作。
为解决这个问题，组织应当建立一个持续的沟通渠道，包括定期的绩效评估和面谈。
同时，组织应该培养领导者和管理者的沟通和反馈能力，使他们能够提供具体的建议和支持，以帮助员工改善绩效。
四、绩效管理与奖惩机制不匹配绩效管理与奖惩机制不匹配是绩效管理面临的另一个问题。
如果组织没有将绩效评估与奖惩机制相结合，员工可能会感到绩效评估毫无意义，进而影响工作动机。
为解决这个问题，组织应该建立奖励系统，将绩效评估作为奖励的依据。
奖励可以通过薪酬、晋升、培训等方式进行，以激励员工改进绩效。
同时，组织也应当确保绩效管理的公平性，避免出现奖惩不平衡的情况。
五、缺乏持续的绩效管理绩效管理需要持续的关注和跟踪，而不仅仅是一次性的评估。
企业绩效管理的问题分析及对策
企业绩效管理的问题分析及对策企业绩效管理是企业发展和运营中非常重要的一环，它直接关系到企业的发展速度、市场竞争力和员工的工作激励。
在实际操作过程中，企业绩效管理面临着诸多问题，如绩效考核不公平、绩效激励不足、绩效评价体系不完善等。
本文将从这些问题出发，对企业绩效管理进行分析，并提出相应的对策，希望能够帮助企业更好地解决这些问题。
一、绩效考核不公平在一些企业中，绩效考核并不是完全客观公正的，而是受到主管领导的个人喜好和偏见的影响，导致员工的绩效评价并不公平。
这种情况一方面会造成员工之间的不满和不公平感，另一方面也会影响到员工的工作积极性和工作效率。
针对这一问题，企业可以通过建立更加客观公正的绩效考核机制来解决。
可以采用多元化的评价指标和评价方法，不仅仅以业绩为唯一标准，还可以考虑员工的工作态度、团队合作能力、创新能力等方面的表现。
应该建立专门的考核评审机构，由多方参与来评定员工的绩效，从而减少主管领导的个人偏见。
建立一个有效的绩效申诉机制，员工如果对绩效评定有异议，可以进行申诉，这样可以保障员工的权益，也能够避免不公平现象的发生。
二、绩效激励不足绩效激励是企业激励员工、留住人才的重要手段，然而在一些企业中，绩效激励并不足够吸引和激励员工，导致员工的积极性和创造力受到限制，最终影响到企业的发展。
为了解决这一问题，企业可以从多个方面进行改进。
可以建立更加灵活多样的绩效激励机制，不仅仅是单一的奖金、晋升等激励方式，还可以考虑其他形式的激励，如技能培训、岗位轮岗、员工关怀等。
企业可以采用差异化的激励方式，根据员工的表现和工作性质进行差别化激励，让员工感到自己的努力和贡献得到了认可。
应该建立一个完善的激励评估制度，及时对绩效激励进行评估和调整，确保激励政策的有效性和公正性。
三、绩效评价体系不完善在一些企业中，绩效评价体系并不够完善，导致绩效评价的有效性和准确性受到影响。
这种情况容易导致员工在不清晰的评价标准下工作，无法明确自己的工作重点和方向，从而影响到工作效率和工作质量。
绩效存在的主要问题及对策 (3)
绩效存在的主要问题及对策一、绩效管理中存在的问题绩效管理是现代企业管理中至关重要的环节，能够促进员工激励和提高组织整体绩效。
然而，绩效管理过程中也存在一些主要问题，这些问题可能会影响到企业的发展和员工的积极性。
下面将从目标设定、评估标准、反馈机制和奖励措施等方面分析绩效管理中存在的主要问题。
1. 目标设定不明确或难以量化在实际操作中，很多企业在设定员工绩效目标时存在模糊不清或难以量化的情况。
缺乏明确的目标会导致评估过程无法科学进行，降低评估结果的准确性和公正性。
此外，只追求“完成任务”，忽视“如何完成任务”也是常见问题之一。
2. 评估标准主观难以衡量选择合适且可衡量的指标来评估员工绩效是一个具有挑战性的任务。
但很多企业在制定评估标准时，依赖于主观判断或个人偏好，导致评估结果缺乏客观性。
这不仅影响了绩效管理的公正性，也会降低员工对绩效评估的认同感。
3. 反馈机制缺失或不及时有效的反馈机制是激励员工和提高组织绩效的关键。
然而，在实际应用中，很多企业存在反馈机制缺失或不及时的问题。
缺乏明确、及时且有效的反馈将导致员工无法了解自己的表现，进而无法做出必要的调整和改进。
4. 奖励措施缺乏灵活性与激励力度奖励措施是引导员工积极性和创造力发挥的重要手段，但在实践中常见问题是奖励措施缺乏灵活性或者奖励力度不够，难以满足员工多样化的需求。
如果奖励不能兼顾物质激励和精神激励，可能会导致员工对绩效管理失去信心。
二、解决绩效管理问题的对策为了解决绩效管理中存在的问题，提高绩效管理过程的科学性和有效性，企业可以采取以下对策。
1. 设定明确且可量化的目标明确的目标有助于员工了解自己工作的方向和重点，从而增强执行力。
在设定目标时，应注重确保目标具体、测量方法科学合理，并与企业战略目标相一致。
同时，要充分考虑员工现实情况，合理安排任务量和难度。
2. 建立客观公正的评估标准制定评估标准时应尽量避免主观判断和偏好，采用可衡量性较强的指标来评估员工绩效。
企业绩效管理存在的问题及对策思考
企业绩效管理存在的问题及对策思考企业绩效管理是指通过建立绩效指标体系、开展绩效评价和考核、激励与薪酬管理等措施，对员工和团队的工作表现进行管理和控制，提高组织整体绩效的一种管理方式。
在实际应用中，企业绩效管理存在着一些问题，需要制定对策来解决。
一、问题分析：1.绩效指标不科学合理：在制定绩效指标时，往往存在着主观性和随意性，指标与企业战略目标没有紧密关联，无法真正反映员工和团队的工作质量和能力。
2.绩效考核方式单一：传统的绩效考核方式主要以员工个人的工作成果为核心，忽视了团队协作和综合能力的评价，导致对员工个人表现过度重视，忽略了团队的整体绩效。
3.评价结果缺乏公正性：由于缺乏公正、客观的评价准则和机制，评价结果容易受到个人喜好、人际关系等因素的影响，导致评价结果失真，影响员工的积极性和士气。
4.激励机制不完善：企业在激励和薪酬管理方面存在着许多问题，如激励手段单一、激励力度不足、薪酬分配不公等，无法真正激发员工的工作动力和创造力。
二、对策思考：1.制定科学合理的绩效指标：企业需要根据自身的战略目标和业务特点，制定科学合理的绩效指标，将关注点从员工个人的工作成果转向团队协作、专业能力、创新能力等方面，更加全面地评价绩效。
2.多维度的绩效考核方式：企业应该将绩效考核从个人层面扩展到团队层面，建立多维度的绩效评价体系，包括个人目标、团队目标、创新能力、专业能力等方面的考核，更加全面地评价员工和团队的绩效。
3.建立公正客观的评价机制：企业需要建立公正客观的评价机制，包括明确评价标准、制定评价流程、建立评价委员会等措施，确保评价结果的公正性和客观性，减少人为干扰因素对评价结果的影响。
4.完善激励机制和薪酬分配：企业应该建立完善的激励机制和薪酬分配体系，包括多样化的激励手段、明确的激励政策和激励规则、公平合理的薪酬分配机制等，激发员工的工作动力和创造力，提高绩效。
5.持续改进和优化：企业绩效管理是一个不断改进和优化的过程，企业应该不断收集和分析数据，及时调整绩效指标和评价流程，根据实际情况进行定期的绩效评估和改进，建立学习型的绩效管理体系。
企业绩效管理问题与对策
企业绩效管理问题与对策一、企业绩效管理面临的问题1. 绩效目标设定不明确部分企业在实施绩效管理时，未能明确绩效目标，导致员工对绩效管理的重要性认识不足，误以为绩效管理仅仅是简单的考核，而非提升自身能力和实现目标的过程。
2. 绩效指标体系不科学企业绩效管理所采用的绩效指标体系不够科学合理，无法全面反映员工的工作效果，导致绩效评价结果失真。
3. 绩效考核过程缺乏透明度在一些企业中，绩效考核过程缺乏有效沟通与反馈，使得员工对考核结果产生质疑，进而影响企业的凝聚力和向心力。
4. 绩效管理与激励机制脱节企业绩效管理与激励机制之间存在脱节，绩效考核结果未能与员工的薪酬、晋升、培训等切身利益有效挂钩，导致员工缺乏工作积极性。
5. 绩效改进措施不到位企业在绩效考核后，未能针对存在的问题制定切实可行的改进措施，使得绩效管理流于形式。
二、企业绩效管理改进策略1. 明确绩效管理目标企业应明确绩效管理的目标，将绩效管理融入企业战略目标的实现过程中，使员工充分认识到绩效管理的重要性，从而提高工作效率。
2. 构建科学的绩效指标体系企业应根据自身发展需求，构建涵盖多个方面的绩效指标体系，确保绩效评价结果的客观性和公正性。
3. 优化绩效考核过程企业应加强绩效考核过程中的沟通与反馈，确保员工对考核结果的认可，提高企业的凝聚力和向心力。
4. 完善激励机制企业应将绩效管理与激励机制紧密结合，将绩效考核结果作为员工薪酬、晋升、培训等方面的依据，激发员工的工作积极性。
5. 加强绩效改进措施的落实企业应针对绩效考核结果，制定切实可行的改进措施，并跟踪落实，确保绩效管理取得实质性成效。
绩效管理的五大疑难杂症解析与对策
绩效管理的五大疑难杂症解析与对策绩效管理是组织中的关键活动之一，它涉及到对员工工作表现的评估、奖励以及改进。
然而，实施绩效管理过程中常常会遇到一些疑难杂症，这些问题可能会对绩效管理的有效性产生负面影响。
以下是绩效管理中的五个常见问题以及解析与对策。
1.缺乏明确的绩效目标和期望绩效目标和期望的明确性是绩效管理的基础，但很多组织在设定目标时存在模糊不清的情况。
这导致员工不清楚自己的工作重点和期望结果，从而无法正确评估自己的表现。
解析与对策：组织应该确保绩效目标和期望明确、可量化和可衡量。
这可以通过与员工进行定期沟通、确保双方对目标的理解一致，并及时调整目标来解决。
2.评估方式不公平绩效评估的公平性是绩效管理的重要指标之一、如果评估方式存在主观性或偏见，将对员工的动力和参与度产生负面影响，也会对组织的绩效管理体系和文化造成不利影响。
解析与对策：为了确保评估方式的公平性，组织应采取客观的评估标准和方法，避免主观性的因素干扰评估结果。
同时，组织应该对评估者进行培训，提高他们的评估能力和专业性。
3.员工参与度不高绩效管理是一项需要员工参与的活动，但很多员工对于绩效管理的重要性和自身影响缺乏认识，导致他们对绩效管理过程的参与度不高。
解析与对策：组织应该加强对员工的绩效管理意识和培训，让他们理解绩效管理对于个人和组织的重要性。
同时，组织可以将绩效管理与激励措施结合起来，激励员工参与绩效管理活动。
4.工具和技术支持不足绩效管理在实施过程中需要使用一些工具和技术支持，例如绩效评估系统、绩效指标跟踪工具等。
如果组织没有足够的工具和技术支持，将影响绩效管理的有效性和效率。
解析与对策：组织应该投资和提供足够的资源来支持绩效管理活动。
这包括购买和开发适合组织特点的绩效管理工具，为员工提供培训和支持，确保他们正确使用这些工具。
5.缺乏持续监督和反馈绩效管理不应该仅仅是一个年度的活动，而应该是一个持续的过程。
然而，很多组织在绩效管理后缺乏持续的监督和反馈，导致绩效管理的结果无法有效地用于员工的改进和发展。
绩效管理存在的问题及对策
绩效管理存在的问题及对策绩效管理是组织中重要的人力资源管理工具，旨在提高员工的工作表现，促进个人和组织的共同发展。
然而，在实践中，许多组织都面临着一系列与绩效管理相关的问题。
本文将就这些问题进行深入分析，并提出相应的对策。
一、缺乏明确的目标和期望一个常见问题是缺乏明确的目标和期望。
许多组织并没有设定清晰明确的目标，并未向员工传达他们在工作中所期望达到的具体成果。
这给员工评估和改善自己的表现带来了困难。
针对这个问题，解决途径可以包括：建立明确的目标体系，设定可量化和可衡量的指标；协商制定具体可行的工作任务，并明确规定完成时间节点；通过有效沟通与交流，向员工明确表达期望并激励其做出努力。
二、评估方式不公平或不准确另一个常见问题是评估方式不公平或不准确。
个人主观因素可能导致评估结果产生偏差，并使得员工感到不满意甚或失去对绩效管理的信心。
例如，评估者的个人偏好、主观判断和个人关系可能影响到他们对员工表现的客观评估。
为解决这一问题，组织应采取以下对策：建立公正、客观和透明的评估标准；确保评估者具备足够专业知识和经验，能够准确、客观地评价员工的绩效；通过多样化的参与机制，让多位评估者共同参与绩效评估，以减少单点主观偏见。
三、缺乏及时和有效的反馈绩效管理过程中常见的另一个问题是缺乏及时和有效的反馈。
许多组织在进行年度绩效评估后将结果通知员工，但往往没有提供详细反馈。
这样一来，员工无法及时了解自己在不同方面的表现，并相应地改进。
针对这个问题，可以采取以下措施：建立定期反馈机制，在日常工作中就员工表现进行持续性评价与沟通；提供具体且精准的反馈内容，指出员工优势与不足，并给予相应建议以促进其进步；鼓励员工主动寻求反馈和建议，形成学习与发展的氛围。
四、绩效管理与薪酬挂钩过于密切绩效管理与薪酬挂钩过于密切也是一个普遍存在的问题。
当绩效仅仅用来决定薪酬变化时，员工可能会对评估过程产生怀疑，甚至认为这只是为了降低成本而设立的机制。
企业绩效管理的问题分析及对策
企业绩效管理的问题分析及对策企业绩效管理是企业发展的重要组成部分，通过对企业各项业务活动和运营绩效进行评估和改进，实现了企业的战略目标。
企业在绩效管理过程中面临着各种问题，如果不及时解决，将会对企业的发展造成严重影响。
本文将从问题分析和对策两个方面展开，分析企业绩效管理中的主要问题，并提出针对性的解决对策。
一、问题分析1. 绩效指标体系不完善企业绩效管理的首要问题在于绩效指标体系不完善。
许多企业的绩效评估指标过于宏观或局部，缺乏全面性和针对性。
这导致了企业无法准确衡量自身的发展状况，无法全面考量员工和部门的绩效表现，无法做出科学的决策。
2. 绩效评估周期过长很多企业的绩效评估周期过长，可能是一年一次、甚至更久。
这导致了很多问题的长期积累，无法及时发现和解决，造成了企业的资源浪费和效益下降。
对员工绩效的长期评估周期也会使员工缺乏激励和推动。
3. 绩效管理与薪酬激励脱钩在某些企业中，绩效管理与薪酬激励脱钩的现象比较普遍。
这导致了员工对自身绩效的重视程度不高，工作积极性不足，对企业的发展造成了一定的不利影响。
4. 绩效管理过于“一刀切”很多企业在绩效管理中采取了“一刀切”的方法，即对所有员工和部门都采取相同的评价标准和管理政策。
这种做法忽略了员工和部门之间的差异性，导致了绩效管理的针对性和有效性不足。
5. 绩效数据收集不充分在很多企业中，绩效数据的收集工作不够充分，导致了企业无法准确获取绩效评估所需的数据，从而无法做出科学的管理决策。
二、对策建议1. 完善绩效指标体系企业需要建立完善的绩效指标体系，围绕企业的战略目标和业务需求，科学制定绩效评估指标，确保全面、准确地评估企业的整体绩效。
要根据不同的岗位和部门特点，量身定制相应的绩效指标，使之既符合整体要求，又能更好地反映员工和部门的工作表现。
2. 缩短绩效评估周期企业应该缩短绩效评估周期，建立起更加灵活、快速的绩效管理机制。
可以考虑引入季度评估或者半年评估的方式，及时发现问题和推动改进，提高绩效管理的效率和针对性。
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绩效管理的五大疑难杂症解析与对策
中国企业超越世界五百强的捷径,大力推进金融绩效学,将金融学中的货币管理与绩效考核分值的设定与应用结合起来,货币增发虽有可能带来通货膨胀,但也能迅速促进经济的发展;货币紧缩虽能少出赤字,但往往不利于经济的回升.绩效分值的设置也有同样的道理.有的老板大方些,喜欢给超产的员工加分,当然加十分,给一分的兑付;另一些老板小气些,只想对做得不好的员工进行处罚,但运行结果看,以扣分为主的绩效考核其作用往往适得其反. 这其中就是有金融学的规律,也有员工心理学的规律在的.
当前，绩效管理活动正在企业如火如荼的开展。
但是，很多企业在绩效管理
推行一段时间后，决策者和人力资源管理人员又被推行中遇到的各种问题所困扰。
无论是来自员工队伍的消极阻力，还是管理人员的被动敷衍，都让企业绩效管理活动的效果大打折扣。
面对这种情况，决策者担心全体效应的负面影响，慢慢又重回老路。
这就在企业中造成一种困境——不搞绩效管理，企业绩效无法提升，核心竞争力难以打造；搞绩效管理，又会搞的焦头烂额，身心疲惫。
那么，企业到底该怎么办呢？今天，我们就其中常见的主要问题进行逐一剖析，寻找解决之道，帮助企业迈向健康经营之路。
难题一：考核针对部门还是针对岗位，还是针对岗位上的员工？
症结现象：大家知道，企业经营目标的实现，依赖于企业中的各部门各岗位全体员工的共同努力。
当然，不同部门和岗位的贡献度不同，比如营销和生产等
部门在制造型企业中起着关键性的作用。
在这种情况下，很多企业就把部门考核作为企业考核的基本单元，对于每个部门设置一些考核指标，然后将部门考核结果与部门奖金多少挂钩，或者根据不同岗位重要程度划分岗位奖金系数，然后将部门评分得到的奖金与系数挂钩计发绩效工资（奖金）。
经过一段时间的运营，经理人发现，还是自己每天忙活着，部门的工作的员工并没有像自己一样关注部门的目标，部门长仍然是孤军作战。
而且，还会出现员工抱怨不断的情况，例如某某员工经常说自己已经很努力了，但是其他员工不努力，或者不配合，造成部门业绩不高，自己的绩效奖金受到影响。
如果长此以往，员工工作就会相互攀比少干或躲着干，你看我，我看你，工作相互推诿，大家的潜在认识是，既然自己无法左右绩效奖金，能决定的就是少干点活，还可以增加自己的投入产出比。
症结根源：如果考核指标针对部门所有的人，这就像小学生考试，大家的成绩是按照平均分核算的一样，学习好的学生一定会失去动力，学习差的自然也会滥竽充数，不思进取。
这就势必造成团队的大锅饭，出现了“三个和尚没水吃的
问题”。
对症下药：考核指标针对岗位，考核评价针对岗位上的员工。
我们要针对岗位设计考核指标；考核时，考核者是对岗位上的每个员工评价打分。
对于部门的评价，其实责任人只有一个，那就是部门长，部门长岗位的考核指标，就是部门的考核指标。
这样就能做到责任到人，考核到人，激励到人。
难题二：考核指标多好，还是少好？
症结现象：企业在设计考核指标的过程中，经常会因为指标设计的多少犯难。
在考虑员工岗位的工作中，认为这也是重点，那也是关键，汇总下来，发现岗位考核的指标很多，这时又觉得考核起来太麻烦了。
如果把指标减少，又担心员工不考核的就不做了。
这让人力资源部门和考核者左右为难。
症结根源：出现这种情况的根源，一是忽略了绩效管理的目的。
绩效管理是为实现企业战略目标，持续提升企业和部门、员工绩效所做的一项管理活动，而不是把员工的所有工作过程和结果通过测量考核监督起来，没有必要将员工的所有工作进行考核，否则管理成本就会大幅上升，得不偿失。
二是忽视了绩效考核的重点，也就是被考核岗位对于企业和部门整体目标实现的关键价值输出要明确。
如果对一个岗位设置太多的指标，你会发现，到月底评价，可能员工考核评分不错，但在你的印象中，被考核的员工的工作并不怎么样。
这就是因为经理人
迷失在考核指标丛林中，忽视了岗位的关键指标。
因为指标增加，指标权重自然就会分散，导致重点不突出。
对症下药：指标设计坚持两个原则，一是能用少量指标衡量岗位关键价值，决不多用，以考核管理成本投入最佳化为根本；二是重点在结果考核，有些工作的结果或过程之间是存在勾稽关系的，考核一个就可以把两个以上的工作都兼顾到位了。
比如，对于营销员的考核，设置销售额任务考核指标，就不用再考核他出差多长时间，或拜访客户次数了，除非他的能力和意识不到位，需要强迫考核拜访次数，来引导他的销售工作，因为员工只会做你考核的。
难题三：员工抱怨，工作哪能不出错，再努力也不会拿到满分，干得多，扣得多。
公司考核就是扣钱？
症结现象：企业推行绩效管理中，大多在与员工工资挂钩的方式上，采用薪酬中设置绩效工资（或奖金），然后实行满分倒扣制。
员工考评分满分为100分，每周、月或季度评分后，根据分数与绩效工资挂钩兑现。
这种考核挂钩方法，初衷是希望告诉员工，你应该干好自己的工作，如果出错就应该收到损失。
症结根源：如果从人性考虑，趋利避害是人类的本性特征。
任何人感性人并不愿意自己被考核评价，分出三六九等。
但是，作为理性人，希望通过努力提高自身能力和业绩，并得到社会认可。
因此，在企业中，大多数员工从内心考虑是不希望变为评价的。
但作为理性思考又会接受企业的评价；但如果把既得利益，也就是过去一直沿用的固定工资，改变成为可能被扣罚的动态考核模式，员工从潜意识里就会形成一种认识，好像把自己已经习惯全部拿到的工资减少了。
大家都知道，减薪是任何人都不愉快的一件事情。
对症下药：我们应该建立持续正向激励的考核薪酬挂钩模式。
一是将原有的薪酬作为考核起始工资；二是核算每个岗位的各项考核指标现有的标准水平；三是制定员工“跳脚够得到”的考核指标的目标值；四是由财务核算该岗位实现目标后给企业盈利水平带来的增长额；五是设定企业盈利增长部分员工参与分配比例；六是将分配部分综合设计为绩效工资或奖金；最后再设置二个绩效警戒线，一个警戒线为整体绩效警戒线，当企业绩效结果低于目标的某个百分比时员工工资将受到相应比例的影响，经理人受到的影响更大一些。
另一个警戒线为个体警戒线，当员工绩效连续三个月处于落后时，将会减薪；或全年绩效排名处于末位时，将没有资格参与年度晋升或调薪。
这样，员工始终处于正向激励当中，同时
也有与企业共命运的警戒线压力，这就在企业中形成了正向激励为主，保持适当活力压的良好氛围。
难题四：员工对于考评结果不满意，或是漠不关心？
症结现象：每次考核周期结束，考评分出来前后，员工情绪处于不稳定状态。
通常有两类表现类型，一是私下抱怨领导考核扣分，“明明不是我的错”。
另一种是麻木不仁，不理不睬。
认为领导扣吧，反正就那点分，顶多扣完。
这些现象，只会给员工队伍带来消极影响，不利于团队激励。
症结根源：考核者评分结果出来后，只是忙于提交财务发钱的做法，问题主要出在各级部门长身上，也就是考核者的工作没有做到位，只是做了绩效考核，把绩效管理工作简化成了绩效考核。
没有按照绩效管理活动的步骤，有效的帮助员工改善绩效，把自己当成被考核员工的绩效伙伴。
在员工的印象中，只是一个目标和命令的下达者、问题的发现者、绩效的扣分者、每月的扣钱者。
这些都不是一个领导者在下属心中应有的形象。
这与我们经常传播的绩效管理认识相左，导致言行不一，失去了员工的信任和参与热情。
对症下药：要让员工感受到考核者不仅仅是一个评分人，更是被考核者绩效进步的导师。
因此，我们在考核分数出来后，做到“三个及时”。
一是及时与员工进行绩效结果面谈，让员工认识到问题所在，理解评分的合理性和公正性。
二是及时帮助员工找出绩效分数减项的问题根源，同时共同制定被考核者的绩效改进措施，或优点延伸化的工作措施，保证未来考核周期内考评分的持续提高。
三是及时调整考核中的不合理项，避免员工的持续不满。
通过结果免谈，员工对于考核结果的接受度将提高；通过考核者的帮助，被考核者对考核者的角色理解度也将持续提升，自然员工的满意度也会大大改善。
难题五：各级部门长不积极参与绩效管理工作，认为考核就是增加工作量，不如留出时间干点工作。
症结现象：经理人认为自己工作很忙，还要评价下属的工作，属于忙中添乱。
因此，不愿意积极组织绩效管理工作。
另一方面，部门长作为考核者，遇到扣分问题，认为会破坏与下属的关系，自我压力增大，导致考评中主观评价分数趋高；如果上级领导对考评分结果不满意，自己就两头不讨好。
症结根源：绩效管理的认识不清，各级管理人员人为的将绩效管理与工作绩效过程对立起来。
同时，管理者没有意识到自己的绩效来自于下属绩效总和。
管理者也没有理解自己帮助下属提高绩效的责任和使命。
对症下药：我们要对各级管理者进行全面的绩效管理知识和理念培训，帮助大家树立正确的认识。
只有认识到位，行为才能归位。
同时，要建立考核者的考核机制，设计三个考核者的考核指标，一是员工绩效满意度，二是员工绩效改善度，三是企业绩效改善度。
当然，绩效管理是一项复杂的系统工程。
在推行绩效管理的过程中，不同企业面临的问题各有其特点。
上述疑难杂症只是企业推行绩效管理中的部分共性问题，希望能够启发大家。
按照上述思路分析自己企业中的个性问题，找到解决问题的答案，保证本企业绩效管理工作的稳步推进，帮助企业实现战略目标。