学习型组织的理论与实务课件(PPT 67页)
合集下载
学习型组织PPT课件
15
2020/1/11
立体思维
• 十个硬币如何移动两枚形成十字
16
2020/1/11
反向思维训练题
• 一个球掉洞里怎么办？
17
2020/1/11
九、团队组织－最高境界“学习型组织”
• 无为而治的“自组织”
• 自组织定义－系统在获得空间和时间或功能性结构过程中，没有外界特定干涉仅依靠系统内
部互相作用来达成——哈根协同论
• 整分合原理
团队组织中分工合作是一大难题
• 不分工 低效 混沌 • 分工 各自为政 一盘散沙 • 分工不分家 整体中的局部 有机体
9
2020/1/11
六、团队组织的设计
• 金字塔式
• 直线职能制 • 事业部制
• 扁平式（液态式）
• 矩阵制
10
2020/1/11
七、决定团队组织形式的内在因素
• 集权与分权 • 领导、被领导、环境互动 • 企业发展阶段 • 硬管理与软管理
• 系统的形成 不用外部而自行创生，自我适应、自我调节、自我演化、自主地从无序走向有序 • 自主性 开放性 创造性 进行系统调节控制，体制上 扁平式 柔性 人性化
自组织系统的控制 传统（被）组织系统的控制
愿景 价值观 企业文化 决策 组织 监督 控制
• 传统领导－领袖、权威人物、解决问题者、救火队队长 • 自组织领导角色变换－设计师、牧师、教练、资源规划者、啦啦队队长
• 激发员工创造性思维 • 自主管理 无为而治 （形成“自组织”）
• 创造性思维
• 打破常规的思考 • 训练互动 • 创造力是社会、组织、个人进步的源泉
• 学习工作化 工作学习化
13
2020/1/11
学习型组织的理论与实务课件(PPT 67张)
• 1992年开始创建时：3.8万人民币； • 2001年：净资产87亿， • 纳税总额8亿。
案例2、
• 安徽江淮汽车有限公司—— • 抓好“三件”：硬件、软件、“湿件” • 创建学习型组织之后（1990－2004年）： • 产量：954辆 13万辆； • 销售：3000万 108亿； • 名次：29名 8名； • 平均每年销售额增长58%； • 汽车行业增长率第一。
• GE的韦尔奇先生的比喻： • “我把公司比喻成一幢楼房，在我看 来，地板好比组织的层级，房屋的墙壁则如 同各职能部门之间的障碍：公司为了获得最 佳的经营效果，就必须将这些地板和墙壁拆 除，以便创造出一个开放的空间。在这个空 间中，各种各样的想法都能自由流动，而不 受任何等级或职能的限制”。 •
杰克· 韦尔奇在1981年上任后，首 先根治大公司的“恐龙症”--总裁 13位副总裁 各职能总经理
有弹性组织的新特点：
• • • • • • 1）注重外部环境和顾客的开放组织； 2）机动灵活的组织形式； 3）团队工作、充分授权； 4）无拘束的良好沟通； 5）员工的多重技能； 6）鼓励创新、包容的氛围。
项目团队
案例、
•
• • •
•
1988年，AT&T公司需要缩减一半的 开发无绳电话的时间。 原有的产品开发系统是： 研发 制造 营销 销售 现在，从各职能部门抽出人员组成团 队，共同进行市场调研、确定每一件产 品的成本、特色、外观与性能。 结果是：一半的开发时间，更好的质 量，更低的成本。
5.善于不断学习
•
学习型组织是指能够熟练地创造、获 取、解释、转移和保留知识，并根据这 些新的知识和观点，自觉地调整自身行 为的组织。
沃尔纳五阶段模型
第四阶段
案例2、
• 安徽江淮汽车有限公司—— • 抓好“三件”：硬件、软件、“湿件” • 创建学习型组织之后（1990－2004年）： • 产量：954辆 13万辆； • 销售：3000万 108亿； • 名次：29名 8名； • 平均每年销售额增长58%； • 汽车行业增长率第一。
• GE的韦尔奇先生的比喻： • “我把公司比喻成一幢楼房，在我看 来，地板好比组织的层级，房屋的墙壁则如 同各职能部门之间的障碍：公司为了获得最 佳的经营效果，就必须将这些地板和墙壁拆 除，以便创造出一个开放的空间。在这个空 间中，各种各样的想法都能自由流动，而不 受任何等级或职能的限制”。 •
杰克· 韦尔奇在1981年上任后，首 先根治大公司的“恐龙症”--总裁 13位副总裁 各职能总经理
有弹性组织的新特点：
• • • • • • 1）注重外部环境和顾客的开放组织； 2）机动灵活的组织形式； 3）团队工作、充分授权； 4）无拘束的良好沟通； 5）员工的多重技能； 6）鼓励创新、包容的氛围。
项目团队
案例、
•
• • •
•
1988年，AT&T公司需要缩减一半的 开发无绳电话的时间。 原有的产品开发系统是： 研发 制造 营销 销售 现在，从各职能部门抽出人员组成团 队，共同进行市场调研、确定每一件产 品的成本、特色、外观与性能。 结果是：一半的开发时间，更好的质 量，更低的成本。
5.善于不断学习
•
学习型组织是指能够熟练地创造、获 取、解释、转移和保留知识，并根据这 些新的知识和观点，自觉地调整自身行 为的组织。
沃尔纳五阶段模型
第四阶段
学习型组织理论(彼得圣吉PPT课件
在团队中，可以让每个成员开 展自由交流、讨论和深度会谈，以 发现远比个人深入的见解，从而克 服有碍学习的自我防卫心理。
13
PART 04
彼得·圣吉的学习型 组织理论五项修炼之
间的相互关系
相互关14系
五项修炼之间的相互关系
五项修炼是一个内在关联的整体。系统思考 需要有建立共同愿景、改善心智模式、团体学 习与自我超越四项修炼来发挥它的潜力。建立 共同愿景在于培养成员对团体的长期承诺；改 善心智模式在于以开放的方式，反思我们认知 方面的缺点及失误；团体学习是发挥团体力量， 使团体力量超乎个人力量的总和；而自我超越 则是不断反思个人对周围的影响。
知识经济和后物质主义 价值观是导致学习型组 织产生的技术和人文条 件，因而，学习型组织 是社会生产力和新的人 文社会环境相互作用的 时代产物，是培育知识 经济时代所需要的新 人——“终身学习人”的 组织新形式。
发端于20世纪80年代的新技术革命浪
潮，代表着知识经济时代悄然来临。 经历了大约300年的工业经济，被以不
断创新的知识技术为主要基础发展起
来的知识经济所取代，社会财富的源
泉正逐步从土地、资本、普通劳动力 等有形因素向无形资产——知识和人 的学习能力转移。
4
1.2代表人物
彼得·圣吉是美国麻省理工大学(MIT)斯隆管理学院资深教授，国际组织学习协会创
始人、主席。
1947年，生于芝加哥。
1970年，于斯坦福大学获航天及太空工程学士学位，之后进入麻省理工学院的斯
1994年，出版《第五项修炼——实践篇》，《第五项修炼——寓言篇》。
1997年，《第五项修炼》被《哈佛商业评论》评为过去75年中影响最深远的管理
书籍之一。
1999年，出版《变革之舞：学习型组织持续发展面临的挑战》。同年，圣吉被
13
PART 04
彼得·圣吉的学习型 组织理论五项修炼之
间的相互关系
相互关14系
五项修炼之间的相互关系
五项修炼是一个内在关联的整体。系统思考 需要有建立共同愿景、改善心智模式、团体学 习与自我超越四项修炼来发挥它的潜力。建立 共同愿景在于培养成员对团体的长期承诺；改 善心智模式在于以开放的方式，反思我们认知 方面的缺点及失误；团体学习是发挥团体力量， 使团体力量超乎个人力量的总和；而自我超越 则是不断反思个人对周围的影响。
知识经济和后物质主义 价值观是导致学习型组 织产生的技术和人文条 件，因而，学习型组织 是社会生产力和新的人 文社会环境相互作用的 时代产物，是培育知识 经济时代所需要的新 人——“终身学习人”的 组织新形式。
发端于20世纪80年代的新技术革命浪
潮，代表着知识经济时代悄然来临。 经历了大约300年的工业经济，被以不
断创新的知识技术为主要基础发展起
来的知识经济所取代，社会财富的源
泉正逐步从土地、资本、普通劳动力 等有形因素向无形资产——知识和人 的学习能力转移。
4
1.2代表人物
彼得·圣吉是美国麻省理工大学(MIT)斯隆管理学院资深教授，国际组织学习协会创
始人、主席。
1947年，生于芝加哥。
1970年，于斯坦福大学获航天及太空工程学士学位，之后进入麻省理工学院的斯
1994年，出版《第五项修炼——实践篇》，《第五项修炼——寓言篇》。
1997年，《第五项修炼》被《哈佛商业评论》评为过去75年中影响最深远的管理
书籍之一。
1999年，出版《变革之舞：学习型组织持续发展面临的挑战》。同年，圣吉被
学习型组织的理论与实务课件(PPT 67页)
• 1. 精简: • 组织结构精简 • 运营流程精简
• 例如—— • 杰克·韦尔奇在GE公司确立“简单型企业
文化”，使公司围绕简单型文化进行运营。
• 丰田生产方式(TPS)的核心---杜绝浪费 • P&G公司的“一张纸”工作法 • “五分钟报告”的故事
2. 扁平化
传统企业-----------多层化
5.善于不断学习
• 学习型组织是指能够熟练地创造、获 取、解释、转移和保留知识，并根据这 些新的知识和观点，自觉地调整自身行 为的组织。
沃尔纳五阶段模型
第五阶段
学习与工作融合 第四阶段
学习纳入正常工作
第三阶段
学习引入企业 第二阶段
消费性学习 第一阶段
无意识学习
安达信公司关于学习的 心智模式转变：
• 宝钢现有自主管理小组2700多个， 2000年群众性自主管理活动各级发表 成果2412项，共有30个小组分别荣获 上海市冶金行业和国家级荣誉。
• 从1986—2000年，累计成果效益为 20.174亿元，平均年创效益1.345亿元。
案例1、
• 上海复星集团——
• 学习型的组织，创新型的团队
• 1992年开始创建时：3.8万人民币；
组织特点 传统的刚性、机械式 组织形式
开放性 封闭，面向内部
减少环境的影响
协调
等级结构
管理程序
权利来源 职位
决策制定 集权式
权利结构 集中的\等级的 领导方式 以任务为中心
命令型 注重监督与控制
现代的弹性、有机式 学习型组织形式 开放，面向顾客 接受环境影响 多样手段 人们之间交互作用 知识和专长 分权式
分散的\多样化的 以人为中心 参与型 注重激励与协调
学习型组织理论课件(PPT 43张)
2001
组
织
2005 2004
团
队
2003
个
人
2000
四、团队学习
深度汇谈
• 团队学习的关键——深度汇谈 （1）深度汇谈的概念 • 深度汇谈，是指组织成员在讨论问题时，能够充分地、深入地、坦 诚地交换意见和看法，说出心中所想，进行集体思考，达成一致共识 ，共同解决问题。它能有效地克服“自我防卫”等组织障碍，并使问 题凸现出来，提高学习速度。 • （2） 深度汇谈的目的 是要得出超过任何个人的见解，而非赢得对话；如果深度汇谈进行 得当，人人都是赢家，个人可以获得独自难以达到的见解。如此，汇 谈凝聚了大家的智慧，提升了个人能力，大家的积极性主动性得到充 分展示，成为团队共同学习的有效形式。所以， 学习型组织理论非 常强调深度汇谈，特别是管理者要学会深度汇谈，尤其在讨论重大问 题的时候，能防止一言堂。
一是加强班组的“ 组织建设” 二是加强班组的“ 业务技能”和“基 础建设” 三是以人为本，加 强“团队建设”
1
2
“学习型班组”是学习型组织的一部分，是按照 学习型组织理论要求建成的一种班组形态。 学习型组织理论在国内外的成功实践案例：
三、学习型组织理论产生的背景和地位 世界管理理论的基本发展历程
第五部分 学习型组织的基本特征
1.组织成员拥共同的愿景
• 组织的共同愿景， 来源于员工的个人 愿景而又高于个人 愿景，它是组织中 所有员工共同愿望 的景象，是他们的 共同理想。
2．组织由多个创造性个体组成 • 在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，团体本 身应理解为彼此需要他人配合的一群人。组织的所有目 标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的。
第六部分 学习型组织的文化特征
真正的学习型组织（真谛），是全体组织人员能全身 心投入学习并持续增长的组织——学习力；为什么要学 习？因为未来企业唯一持久的竞争力是学习力----比竞争 对手学习得更快的能力。
组
织
2005 2004
团
队
2003
个
人
2000
四、团队学习
深度汇谈
• 团队学习的关键——深度汇谈 （1）深度汇谈的概念 • 深度汇谈，是指组织成员在讨论问题时，能够充分地、深入地、坦 诚地交换意见和看法，说出心中所想，进行集体思考，达成一致共识 ，共同解决问题。它能有效地克服“自我防卫”等组织障碍，并使问 题凸现出来，提高学习速度。 • （2） 深度汇谈的目的 是要得出超过任何个人的见解，而非赢得对话；如果深度汇谈进行 得当，人人都是赢家，个人可以获得独自难以达到的见解。如此，汇 谈凝聚了大家的智慧，提升了个人能力，大家的积极性主动性得到充 分展示，成为团队共同学习的有效形式。所以， 学习型组织理论非 常强调深度汇谈，特别是管理者要学会深度汇谈，尤其在讨论重大问 题的时候，能防止一言堂。
一是加强班组的“ 组织建设” 二是加强班组的“ 业务技能”和“基 础建设” 三是以人为本，加 强“团队建设”
1
2
“学习型班组”是学习型组织的一部分，是按照 学习型组织理论要求建成的一种班组形态。 学习型组织理论在国内外的成功实践案例：
三、学习型组织理论产生的背景和地位 世界管理理论的基本发展历程
第五部分 学习型组织的基本特征
1.组织成员拥共同的愿景
• 组织的共同愿景， 来源于员工的个人 愿景而又高于个人 愿景，它是组织中 所有员工共同愿望 的景象，是他们的 共同理想。
2．组织由多个创造性个体组成 • 在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，团体本 身应理解为彼此需要他人配合的一群人。组织的所有目 标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的。
第六部分 学习型组织的文化特征
真正的学习型组织（真谛），是全体组织人员能全身 心投入学习并持续增长的组织——学习力；为什么要学 习？因为未来企业唯一持久的竞争力是学习力----比竞争 对手学习得更快的能力。
学习型组织理论PPT课件
2020/3/22
6
彼得∙圣吉
彼得∙圣吉是美国麻省理工大学斯隆管理学 院资深教授，国际组织学习协会创始人， 主席。 １９９０年出版了他的《第五项修炼——学 习型组织的艺术与实践》一书，推动人们 刻苦修炼，学习和掌握新的系统思维方法。
2020/3/22
7
2020/3/22
8
第一项修炼：自我超越——实现心灵深处的渴望 第二项修炼：改善心智模式——用新眼镜看世界 第三项修炼：建立共同愿景——打造生命共同体 第四项修炼：团体学习——激发群体智慧 第五项修炼：系统思考——见树又见林
ห้องสมุดไป่ตู้2020/3/22
9
• • •
• • • •
领 员 组 自 学善 组 组
导 工 织 主 习于 织 织
者家的管 不由成
的 庭 边 理 全断 多 员
新与界
过学 个 有
角事将
程习 创 一
色业被
学（ 造 个
的重
习终 个 共
平新
身体同
衡确
团学 组 的
定
体习 成 愿
学
景
习全
2020/3/22
）员
特 征
10
小结
13
打个比方，A企业 工学习力很强，那么
有高级人才100名， B企业有高级人才 200名，那么B企
Ａ企业就比Ｂ企业占 据市场竞争力，因为 这不是简单的高级人 才，而是他们是否具
业是否一定能胜 有更大的创造力。
过A企业呢？
2020/3/22
4
• 据调查，一个１９７６年毕业的大学生到 １９８６年，他的知识就基本老化，上世 纪８０年代到９０年代的大学生所学知识 不到１０年就老化了。现在，很多企业中 的一些大学生没有的已经评上了高级职称， 但对企业的发展到底起到了多大的作用呢？ 他们不是没有文凭和学历，关键是他们缺 乏学习力，知识制约企业发展的重要因素。
《学习型组织》课件
营造学习氛围
总结词
鼓励交流与分享
详细描述
营造一个积极的学习氛围，鼓励 员工之间进行交流和分享，通过 互相学习和启发，提高整体的学 习效果和组织创新能力。
培养学习能力
总结词
提升个人和团队能力
详细描述
培养员工的学习能力是创建学习型组织的关键环节， 通过培训、实践等方式提升员工个人和团队的学习能 力，使组织能够更好地适应变化和应对挑战。
促进个人发展
学习型组织为员工提供了广阔的 学习和发展空间，有助于员工的 个人成长和职业发展。同时，员 工的成长也将为组织带来更多的
价值。
增强组织凝聚力
学习型组织通过共同的愿景和目 标将员工凝聚在一起，形成强大 的团队力量。这种凝聚力有助于 提高组织的整体绩效和应对各种
挑战的能力。
2023
PART 02
学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的 、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总 和的综合绩效。
目的
帮助组织和个人提高学习能力，促进组织与个人共同发展。
特点
持续学习
学习型组织强调持续学习和不断适应变化的环境 。它鼓励员工不断学习新知识、新技能，并将所 学知识应用于实际工作中，以提高工作效率和质 量。
要点一
总结词
员工发展是学习型组织的核心。
要点二
详细描述
传统组织往往只关注员工的当前绩效，缺乏对员工个人发 展的关注。而学习型组织则注重员工的个人成长和职业发 展，通过提供培训、轮岗和晋升机会等方式，激发员工的 潜力和创造力。这种以人为本的管理方式有助于提高员工 的忠诚度和工作满意度，增强组织的竞争力。
《学习型组织》课件
3 创新思维
学习型组织鼓励员工拥 抱创新，从中获得新的 见解和机会。
学习型组织的重要性和意义
保持竞争优势
学习型组织能够保持敏捷性 和适应力，快速响应市场变 化，从提供员工发展和 成长的机会，增强他们的专 业技能和满意度。
促进创新和变革
学习型组织鼓励员工尝试新 想法和方法，推动创新和组 织的持续改进。
学习型组织的发展历程
1
起源
学习型组织理论最早由Peter Senge在《第五项修炼》一书中提出。
2
发展
20世纪80年代至90年代，学习型组织理论逐渐被更多组织接受和应用。
3
成熟
21世纪，学习型组织成为许多组织发展和提升竞争力的重要战略。
学习型组织的发展趋势
1 数字化转型
学习型组织需要利用数 字化技术来提供在线学 习和知识共享的平台。
3 错误接纳
学习型组织鼓励员工尝试和接受失败，将其作为学习和改进的机会。
学习型组织的组织结构设计
扁平化
学习型组织倾向于扁平化的组 织结构，以促进信息的流动和 决策的迅速。
跨部门团队
分布式领导
学习型组织鼓励跨部门的团队 合作，促进知识的整合和创新。
学习型组织中的领导力更加注 重指导和支持，鼓励员工发展 和成长。
学习型组织PPT课件
通过引入学习型组织概念，我们可以构建一个能够持续学习和适应不断变化 环境的组织。本课程将介绍学习型组织的概念、特征和目标，以及它们在当 今商业环境中的重要性。
什么是学习型组织
1 终身学习
学习型组织鼓励员工持 续学习，提高自己的技 能和知识。
2 知识共享
学习型组织倡导员工之 间的知识共享和团队合 作，以促进组织的整体 学习和发展。
学习型组织课件ppt
人们 ：总是等待美好的事物出现 不希望痛与苦的结果到来
学习型组织
识别（IDENTIFY） 认同（ACKNOWLEDGE）学习型培训团队建设 控制（CONTROL） 条件（PRE-CONDITION）
学习型组织—控制
控制（CONTROL） 控制的目的：
保证识别结果—战略目标系统实现
控制的两大要素：体制(SYSTEM)，机制(REGULATION)。 体制与机制的关系： ● 体制是组织的结构体系，机制是使结构运转的规则体系 ● 体制是硬件(HARDWARE)机制是软件(SOFTWARE)；
● 有多少教科书就有多少种关于团队的解释
学习型组织
什么是高效团队？
学习型组织
太极剑是怎么练成的？
学习型组织
什么是高效团队？
清晰的目标 相关的技能 相互的信任 一致的承诺、
良好的沟通 谈判技能 恰当的领导 内部支持和外部支持
学习型组织
什么是优秀团队？
学习型组织
一、INTRODUCTION 二学、习型组培织训团管队理建设理论 三、学习型组织 四、学习型培训团队
CONSTRUCTION
学习型组织—控制
2、学习型组织的机制特点
（1）机制与体制相互匹配 （2）机制是组织的灵魂
没有机制的体制就像一台未安装如何软件的电脑！ 同样，没有相应的体制，机制就无所依附。
（3）学习型组织的管理机制是一个科学管理平台
学习型组织—控制
外部
学
习
组织目标
型
组
个人目标
理念体系
织
科 学
学习型组织
测试题2
你是飞行团队负责人，你接到这样的任务： 你要至少让一架飞机围绕地球飞行一周，而每架飞 机加满油后只能绕地球飞行半周略多一点，但是可 以进行空中加油。为了完成这个任务，你至少应该 派出几架飞机？
学习型组织
识别（IDENTIFY） 认同（ACKNOWLEDGE）学习型培训团队建设 控制（CONTROL） 条件（PRE-CONDITION）
学习型组织—控制
控制（CONTROL） 控制的目的：
保证识别结果—战略目标系统实现
控制的两大要素：体制(SYSTEM)，机制(REGULATION)。 体制与机制的关系： ● 体制是组织的结构体系，机制是使结构运转的规则体系 ● 体制是硬件(HARDWARE)机制是软件(SOFTWARE)；
● 有多少教科书就有多少种关于团队的解释
学习型组织
什么是高效团队？
学习型组织
太极剑是怎么练成的？
学习型组织
什么是高效团队？
清晰的目标 相关的技能 相互的信任 一致的承诺、
良好的沟通 谈判技能 恰当的领导 内部支持和外部支持
学习型组织
什么是优秀团队？
学习型组织
一、INTRODUCTION 二学、习型组培织训团管队理建设理论 三、学习型组织 四、学习型培训团队
CONSTRUCTION
学习型组织—控制
2、学习型组织的机制特点
（1）机制与体制相互匹配 （2）机制是组织的灵魂
没有机制的体制就像一台未安装如何软件的电脑！ 同样，没有相应的体制，机制就无所依附。
（3）学习型组织的管理机制是一个科学管理平台
学习型组织—控制
外部
学
习
组织目标
型
组
个人目标
理念体系
织
科 学
学习型组织
测试题2
你是飞行团队负责人，你接到这样的任务： 你要至少让一架飞机围绕地球飞行一周，而每架飞 机加满油后只能绕地球飞行半周略多一点，但是可 以进行空中加油。为了完成这个任务，你至少应该 派出几架飞机？
《学习型组织理论》课件
学习型组织的理论基础
学习型组织的核心理论
学习型组织的定义和特点 学习型组织的核心要素：学习、组织、创新 学习型组织的学习模型：个人、团队、组织三个层面 学习型组织的实践方法：建立共同愿景、团队学习、系统思考等
学习型组织的学习模型
学习型组织的核心概念 学习型组织的学习模型 学习型组织的学习方式 学习型组织的学习成果
学习型组织的定义
学习型组织是一种组织形 态
强调组织内部的学习和创 新
注重组织成员的自我超越 和心智模式改变
强调组织学习和个人学习 的融合
学习型组织的特点
组织成员具有共同的愿景和目标 组织结构扁平化，强调团队合作 组织文化开放、创新、包容 组织学习持续不断，强调知识共享和交流
学习型组织的重要性
《学习型组织理论》PPT课 件
汇报人：
汇报时间：20XX/XX/XX
YOUR LOGO
目录
CONTENTS
1 单击添加目录项标题 2 学习型组织概述 3 学习型组织的理论基础 4 学习型组织的建设路径 5 学习型组织的实践案例 6 如何将学习型组织理论应用于实际工作
单击此处添加章节标题
学习型组织概述
定期组织知识分享 活动：可以定期组 织员工进行知识分 享活动，让员工之 间相互学习和交流
奖励知识分享者： 对于积极分享自己 知识和经验的员工 ，可以给予一定的 奖励和荣誉
营造开放和包容的 文化氛围：鼓励员 工敢于表达自己的 观点和想法，促进 相互理解和尊重
建立激励机制，鼓励员工不断学习和进步
建立明确的激励机制：通过设立奖励制度、晋升制度等方式，激励员工不 断学习和进步。
鼓励员工自我超越和团队学习
鼓励员工自我超越：激发员工的内在动力，鼓励他们不断挑战自己，追求卓越，实现个人成长 和提升。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• 基层员工可在公司政策指引下，尽情构思新做法 并自主地执行；
• 新构思经上级主管批示后，便会推广至全公司； • 实行由上而下、又由下而上的领导方式，一改过
去的上级决定一切，下级只管执行的风格； • 对好的创意，公司高层提供“3个M”的支持……
5.善于不断学习
• 学习型组织是指能够熟练地创造、 获取、解释、转移和保留知识，并根 据这些新的知识和观点，自觉地调整 自身行为的组织。
• 绩效目标：规定每个部门年销售额的至少30% 应该来自最近4年推出的新产品；
• 激励机制：杰出贡献者可进入“卡尔顿协会”、 “技术分享奖”、“黄金阶梯奖”、利润分成计划；
• 顾客导向:派出“问题解决小组”了解顾客的问
三星电子的成功案例
• 鼓励基层主管和员工根据自己的新构想自发组成 项目团队进行研发；
沃尔纳五阶段模型
第五阶段
学习与工作融合 第四阶段
学习纳入正常工作
第三阶段
学习引入企业 第二阶段
消费性学习 第一阶段
无意识学习
安达信公司关于学习的 心智模式转变：
原有心智模式 管理者 员工
工作、活动 工作场所
新的心智模式 教练 、支持者 持续的学习者
学习的机会 持续学习的环境
6. 自主管理
• 杰克·韦尔奇认为： • 作为领导者，让员工们热衷于他们
分散的\多样化的 以人为中心 参与型 注重激励与协调
有弹性组织的新特点：
• 1）注重外部环境和顾客的开放组织； • 2）机动灵活的组织形式； • 3）团队工作、充分授权； • 4）无拘束的良好沟通； • 5）员工的多重技能； • 6）鼓励创新、包容的氛围。
项目团队
案例、
• 1988年，公司需要缩减一半的开发无绳电 话的时间。
• 3）高层的远距离判断经常发生错误和延 误。
3. 有弹性
• 今天对组织成功的判断标准，最好是用长期的 适应能力和灵活性，而不是短期的利润率和生产 率等指标。
• 能反映出组织肌体健康的指标是具有较强的灵 活性、可以通过经验进行学习，以及可以随着内 外部环境的变化而做出及时调整……
两种组织类型的对比：
学习型组织的理论与实务
研究员：夏维虹
三、学习型组织究竟好在哪里？
两种管理类型企业的比较
我们以1994～1997年连续4年入围
“世界500强”的企业，按学习型与等级权
力控制型分别排序，各取前3名进行企业效
益对类 比型 ： 学习型企 等级权力控制型企 比较倍数
业前三名 业前三名
比较内容
利润之和 717.953 20.561 亿美元 35 倍
的工作，这是成为一个优秀企业领导人 的关键。 • 激发热情的方式，是允许员工们有 更大的自由和更多的责任。 • 管理越少，管理越好!
自主管理的优势：
• 1）员工参与带来的主人翁感、强烈的工 作热情与奉献；
• 2）能以开放的心态相互学习与协作，更 聪明地工作；
• 3）决策与实施的紧密结合容易导致想要 的结果；
总裁
13位副总裁 各职能总经理
各部门、区域经理 一线职工 (减至27万)
12年里，公司销售收入增长了两倍半； 税后净利翻了3番； 《金融世界》称韦尔奇为“ 最佳总裁”。
扁平化——充分授权
• 1）工作复杂性不断增加、变化速度加快， 亲临现场的人才能快速应变；
• 2）员工参与决策会激发工作热情、主动 性、负责与奉献；
• 原有的产品开发系统是：
• 研发
制造
营销
销售
• 现在，从各职能部门抽出人员组成团队， 共同进行市场调研、确定每一件产品的成本、 特色、外观与性能。
• 结果是：一半的开发时间，更好的质量， 更低的成本。
4.善于不断创新
• 3M公司的案例
• 文化导向: 鼓励大胆创新、容忍失败、与人分 享；
• 资源支持: 允许研究人员有15%的时间进行他 们喜爱的任何创新计划；高达5万美金的原创 奖金和内部的创业投资基金；
操作层
学习型企业——扁平化
（互动）
决策层 操作层
中间管理层 越少越好
美国卡尼公司调查显示： 优胜企业的组织层次比失败企业少3.9层
组织信息失真情况实例
最初的信息
董事会 100副% 总裁
63% 部门主管 56%工厂经理 40%第一线工长 30% 职工 20% 最终的信息
为什麽要扁平化 ？
• 的韦尔奇先生的比喻：
没有人有现成答案
果 被动、等待
主动、创造
低效、低质
高效、高质
管理重心与创造力
等级权力控制型企业
学习型企业
管理 思想
管理 结果
强调集中控制
管理重心上移 有人在遥控我们
强调基层为主
管理重心下移 命运在自己手中
侵蚀学习力、创造力 增强学习力、创造力
学习型组织具有六大特征：
• 1、精简 • 2、扁平化 • 3、有弹性 • 4、不断自我创造 • 5、善于学习 • 6、自主管理
（1994～ 亿美元
1997）
销售利润 4.25％
0.11％
39 倍
率
为什么学习型企业优于等级权力控制型企业？ 两种类型企业领导机制的对比
等级权力控制型企业 学习型企业
领 思考,决策 导 （主动、易盲目）
思 考 ,决 策
者
被 行动
思考、行动
领 （被动、易消极）
（上下互动、主动、明了、
导
积极）
者
结 领导者有现成答案
组织特点 传统的刚性、机械式 组织形式
开放性 封闭，面向内部
减少环境的影响
协调
等级结构
管理程序
权利来源 职位
决策制定 集权式
权利结构 集中的\等级的 领导方式 以任务为中心
命令型 注重监督与控制
现代的弹性、有机式 学习型组织形式 开放，面向顾客 接受环境影响 多样手段 人们之间交互作用 知识和专长 分权式
• 4）员工通过参与了解工作目标，可选择 他们最擅长的方法去达成目标。
• 1. 精简: • 组织结构精简 • 运营流程精简
• 例如——
•
杰克·韦尔奇在公司确立“简单型
企业文化”，使公司围绕简单型文化进
行运营。
• 丰田生产方式()的核心杜绝浪费 • 公司的“一张纸”工作法 • “五分钟报告”的故事
2. 扁平化
传统企业-----------多层化
决策层 中间设了很 多管理层
•
“我把公司比喻成一幢楼房，在
我看来，地板好比组织的层级，房屋的墙壁
则如同各职能部门之间的障碍：公司为了获
得最佳的经营效果，就必须将这些地板和墙
壁拆除，以便创造出一个开放的空间。在这
个空间中，ห้องสมุดไป่ตู้种各样的想法都能自由流动， 而不受任何等级或职能的限制”。
•
杰克·韦尔奇在1981年上任后， 首先根治大公司的“恐龙症”
• 新构思经上级主管批示后，便会推广至全公司； • 实行由上而下、又由下而上的领导方式，一改过
去的上级决定一切，下级只管执行的风格； • 对好的创意，公司高层提供“3个M”的支持……
5.善于不断学习
• 学习型组织是指能够熟练地创造、 获取、解释、转移和保留知识，并根 据这些新的知识和观点，自觉地调整 自身行为的组织。
• 绩效目标：规定每个部门年销售额的至少30% 应该来自最近4年推出的新产品；
• 激励机制：杰出贡献者可进入“卡尔顿协会”、 “技术分享奖”、“黄金阶梯奖”、利润分成计划；
• 顾客导向:派出“问题解决小组”了解顾客的问
三星电子的成功案例
• 鼓励基层主管和员工根据自己的新构想自发组成 项目团队进行研发；
沃尔纳五阶段模型
第五阶段
学习与工作融合 第四阶段
学习纳入正常工作
第三阶段
学习引入企业 第二阶段
消费性学习 第一阶段
无意识学习
安达信公司关于学习的 心智模式转变：
原有心智模式 管理者 员工
工作、活动 工作场所
新的心智模式 教练 、支持者 持续的学习者
学习的机会 持续学习的环境
6. 自主管理
• 杰克·韦尔奇认为： • 作为领导者，让员工们热衷于他们
分散的\多样化的 以人为中心 参与型 注重激励与协调
有弹性组织的新特点：
• 1）注重外部环境和顾客的开放组织； • 2）机动灵活的组织形式； • 3）团队工作、充分授权； • 4）无拘束的良好沟通； • 5）员工的多重技能； • 6）鼓励创新、包容的氛围。
项目团队
案例、
• 1988年，公司需要缩减一半的开发无绳电 话的时间。
• 3）高层的远距离判断经常发生错误和延 误。
3. 有弹性
• 今天对组织成功的判断标准，最好是用长期的 适应能力和灵活性，而不是短期的利润率和生产 率等指标。
• 能反映出组织肌体健康的指标是具有较强的灵 活性、可以通过经验进行学习，以及可以随着内 外部环境的变化而做出及时调整……
两种组织类型的对比：
学习型组织的理论与实务
研究员：夏维虹
三、学习型组织究竟好在哪里？
两种管理类型企业的比较
我们以1994～1997年连续4年入围
“世界500强”的企业，按学习型与等级权
力控制型分别排序，各取前3名进行企业效
益对类 比型 ： 学习型企 等级权力控制型企 比较倍数
业前三名 业前三名
比较内容
利润之和 717.953 20.561 亿美元 35 倍
的工作，这是成为一个优秀企业领导人 的关键。 • 激发热情的方式，是允许员工们有 更大的自由和更多的责任。 • 管理越少，管理越好!
自主管理的优势：
• 1）员工参与带来的主人翁感、强烈的工 作热情与奉献；
• 2）能以开放的心态相互学习与协作，更 聪明地工作；
• 3）决策与实施的紧密结合容易导致想要 的结果；
总裁
13位副总裁 各职能总经理
各部门、区域经理 一线职工 (减至27万)
12年里，公司销售收入增长了两倍半； 税后净利翻了3番； 《金融世界》称韦尔奇为“ 最佳总裁”。
扁平化——充分授权
• 1）工作复杂性不断增加、变化速度加快， 亲临现场的人才能快速应变；
• 2）员工参与决策会激发工作热情、主动 性、负责与奉献；
• 原有的产品开发系统是：
• 研发
制造
营销
销售
• 现在，从各职能部门抽出人员组成团队， 共同进行市场调研、确定每一件产品的成本、 特色、外观与性能。
• 结果是：一半的开发时间，更好的质量， 更低的成本。
4.善于不断创新
• 3M公司的案例
• 文化导向: 鼓励大胆创新、容忍失败、与人分 享；
• 资源支持: 允许研究人员有15%的时间进行他 们喜爱的任何创新计划；高达5万美金的原创 奖金和内部的创业投资基金；
操作层
学习型企业——扁平化
（互动）
决策层 操作层
中间管理层 越少越好
美国卡尼公司调查显示： 优胜企业的组织层次比失败企业少3.9层
组织信息失真情况实例
最初的信息
董事会 100副% 总裁
63% 部门主管 56%工厂经理 40%第一线工长 30% 职工 20% 最终的信息
为什麽要扁平化 ？
• 的韦尔奇先生的比喻：
没有人有现成答案
果 被动、等待
主动、创造
低效、低质
高效、高质
管理重心与创造力
等级权力控制型企业
学习型企业
管理 思想
管理 结果
强调集中控制
管理重心上移 有人在遥控我们
强调基层为主
管理重心下移 命运在自己手中
侵蚀学习力、创造力 增强学习力、创造力
学习型组织具有六大特征：
• 1、精简 • 2、扁平化 • 3、有弹性 • 4、不断自我创造 • 5、善于学习 • 6、自主管理
（1994～ 亿美元
1997）
销售利润 4.25％
0.11％
39 倍
率
为什么学习型企业优于等级权力控制型企业？ 两种类型企业领导机制的对比
等级权力控制型企业 学习型企业
领 思考,决策 导 （主动、易盲目）
思 考 ,决 策
者
被 行动
思考、行动
领 （被动、易消极）
（上下互动、主动、明了、
导
积极）
者
结 领导者有现成答案
组织特点 传统的刚性、机械式 组织形式
开放性 封闭，面向内部
减少环境的影响
协调
等级结构
管理程序
权利来源 职位
决策制定 集权式
权利结构 集中的\等级的 领导方式 以任务为中心
命令型 注重监督与控制
现代的弹性、有机式 学习型组织形式 开放，面向顾客 接受环境影响 多样手段 人们之间交互作用 知识和专长 分权式
• 4）员工通过参与了解工作目标，可选择 他们最擅长的方法去达成目标。
• 1. 精简: • 组织结构精简 • 运营流程精简
• 例如——
•
杰克·韦尔奇在公司确立“简单型
企业文化”，使公司围绕简单型文化进
行运营。
• 丰田生产方式()的核心杜绝浪费 • 公司的“一张纸”工作法 • “五分钟报告”的故事
2. 扁平化
传统企业-----------多层化
决策层 中间设了很 多管理层
•
“我把公司比喻成一幢楼房，在
我看来，地板好比组织的层级，房屋的墙壁
则如同各职能部门之间的障碍：公司为了获
得最佳的经营效果，就必须将这些地板和墙
壁拆除，以便创造出一个开放的空间。在这
个空间中，ห้องสมุดไป่ตู้种各样的想法都能自由流动， 而不受任何等级或职能的限制”。
•
杰克·韦尔奇在1981年上任后， 首先根治大公司的“恐龙症”