集中采购案例分析
教案13集中采购和分散采购
• 以往每年鞍钢、包钢、攀钢三大钢厂都 要与各铁路局、工务段、中国铁道建筑 总公司、中国铁路工程总公司等单位联 系，要求直接向钢轨使用单位供货。以 某钢厂为例，该钢厂的钢轨有相当大的 数量直销给了各铁路局、工务段、中国 铁道建筑总公司、中国铁路工程总公司 等单位，而且这些钢轨的直销价格甚至 比代理价还优惠。
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集中的采购机构设置图
董事会 集团采购部
集团各部门
事业部Ａ
事业部Ｂ
事业部Ｃ
销
生销
生
售
产售
产
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混合的采购机构设置
董事会 集团采购部
集团各部门
事业部Ａ
事业部Ｂ
事业部Ｃ
销 生 采销 生 采 售 产 购售 产 购
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请思考四个问题： 1． 集中采购的优越性到业？
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在自购物资采购资金核拨上，供应处本着方便使 用的原则，对二级供应站指标核定上严格把关， 规范二级供应站自购物资集中交易行为，使资金 核拨同各单位生产建设规模相适应，堵塞资金使 用上的漏洞。
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为进一步加强自购物资集中交易管理工作，规范 自购物资交易行为，维护市场秩序，保证自购物 资质量，提高油田整体经济效益，供应处成立了 胜利油田物资交易商场。交易商场的建成，为自 购物资交易提供了良好的设施和环境。作为油田 自购物资交易的主要场所，商场内物资实行明码 标价，自由选购，统一结算，为油田广大用户和 供应商提供了良好的交易条件，为进一步做好自 购物资管理工作创造了条件。去年自购物资集中 交易额2.64亿元，集中交易达到86%。
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按照集团采购、统一采购、企业采购物资品种编 制了采购目录，明确了采购权限和采购范围。凡 属油田物资采购的职权范围内：一是引入竞争机 制发挥批量采购优势，实行以招标、议标、电子 商务采购的方式。二是对不符合招标条件的物资 继续实行“合同会签制”，使采购业务公开、公 正、透明。三是建立健全采购决策、采购权限、 采购审批等程序，指定专门部门对采购计划和采 购全过程的审核和监督，更好地规范了采购行为， 降低了采购成本。
政府采购案例分析
供应商对招标文件的修正不能更改其实质性内容。由此
产生的合格投标数量不足3家，应予以废标；
评审专家的行为明显渎职，让采购人主导了评审结果，
造成了违规操作；
允许以“事后承诺”替代投标文件来相应招标，将引起
供应商的质疑和投诉。案例中89万元的供应商急于中标
而没有细算帐，很可能承诺后又反悔。而且，如果供应
请问：该采购中心的采购做法是否规范、合法？
1、《政府采购法》第二十六、二十七条规定，公开招标 应作为政府采购的主要采购方式。因特殊情况需要采用其 他采购方式的，应当在采购活动开始前获得设区的市、自 治州以上人民政府采购监督管理部门的批准。
本案例由于时间问题，且“该批货物规格、标准统一，且 现货货源充足”，因此选择询价方式应该是正确的。
案例6 财政部败诉案
2004年12月8日，北京市第一中级人民法院一审判决，北京 现代沃尔经贸有限责任公司(下称“北京现代沃尔”)诉财政部行 政不作为一案，财政部败诉。
2004年10月，国家发改委和卫生部委托两家社会采购代理机 构(中国远东国际贸易总公司、国信招标有限责任公司)通过公开 招标，对国家医疗救治体系项目——血气分析仪进行采购。评标 方法为综合打分法：商务15分，价格30分，技术55分。2004年10 月，北京现代沃尔参加了其中两包采购血气分析仪的投标，但开 标结果却让他们大吃一惊。
请问：对该项目的采购实施情况，您有何看法？
《政府采购货物和服务招标投标管理办法》第六 条、第二十一条规定：任何单位和个人不得阻挠 和限制供应商自由参加货物服务招标投标活动， 不得指定货物的品牌、服务的供应商和采购代理 机构，以及采用其他方式非法干涉货物服务招标 投标活动。招标文件不得要求或者标明特定的投 标人或者产品，以及含有倾向性或者排斥潜在投 标人的其他内容。
政府采购案例分析
2、根据政府采购法第四十条规定，在询价中询 价小组应要求被询价的供应商一次报出不得更改 的价格，同时应根据符合采购需求、质量和服务 相等且报价最低的原则确定成交供应商，并将结 果通知所有被询价的未成交供应商。 而本案例不仅让供应商‚二次报价‛，且违背‚ 低价成交‛的原则，通过综合评分的方式最后确 定成交供应商。此做法更像是竞争性谈判采购， 说明了采购中心在操作行为上的不规范与不合法 。
请问：该采购中心的采购做法是否规范、合法？
1、《政府采购法》第二十六、二十七条规定，公开招标 应作为政府采购的主要采购方式。因特殊情况需要采用其 他采购方式的，应当在采购活动开始前获得设区的市、自 治州以上人民政府采购监督管理部门的批准。 本案例由于时间问题，且‚该批货物规格、标准统一，且 现货货源充足‛，因此选择询价方式应该是正确的。 但关键是，应该采取公开招标的方式而没有采用，有没有 得到政府采购监管部门的审批？本案例该方式只是得到采 购中心领导的内部审批。因此，在没有得到政府采购监管 部门审批的情况下就直接进行询价采购的行为明显是一种 违法采购行为，根据采购法第七十一条的规定，采购中心 应收到相应因为‚会场领 导的要求‛。这实际上是一种在有法可依的情况 下的随意行为，没有体现出政府采购行为的严肃 性。
案例2
某竞争性谈判采购，共有3家供应商参加。谈判过程中， 谈判采购小组经过仔细研究发现，原先采购文件中提出的 技术要求有较大的偏差，为此经与采购人代表现场商议， 谈判采购小组当场将技术要求做了相应的调整。随后，谈 判小组经过比较，觉得3个参加谈判的供应商中，A和B的 第一次报价较合理，C的价格偏高，因此认定C的成交希望 不大，决定将其排除。于是，谈判小组口头通知了AB两家 供应商关于技术要求的相应调整，并请他们重新报价，最 终根据在满足配置、服务的前提下价格最低的原则，确定 B供应商成交，并当场宣布了采购结果。
上海沃尔玛集中采购案例分析
三．沃尔玛在中国市场产生问题的具体原因分析
1. 决策权力集中，灵活性不够 2．物流系统难降成本 3. 对供应商的苛刻要求 4. 配送中心不能满足要求 5. 中国消费者的消费方式给统一采购带来了挑战
四． 原理分析—— 集中采购与分散采购 集中采购的优势:集中采购相对于分散采购规模大，效益好，易取得主动
方案二
实行集中采购和分散采购相结合的采购模式。集中采购和分散采购并 不是完全对立的。客观情况是复杂的，仅一种采购方式是不能满足生产 Insert text here 需要的，大多数公司在两个极端之间进行平衡，沃尔玛就可以在中国本 here 土实行这样的采购计划。首先对物品进行划分，例如大宗或大批量物品， 价值高或总价多的物品还有可以定时采购的物品，如大型电器，可以实 行统一采购。其次是小批量、单件、价值低、总支出在产品经营费用中 所占比重小的物品，如日常用品（流通速度较快）则根据当地消费者的 需要进行分散采购，这也是由于本地消费者的消费比较随意不好预测所 Insert text 决定的的，采取定期的统一采购有较大的风险，所以有本地分散采购是 比较好的，可以随时根据需求情况对物品进行采购 here
五．方案设计 方案一
在上海沃尔玛附近尝试着建立独立的专业物流配送公司（或者与 其他公司合作建立一个配送中心，以实现规模效益），针对上海沃 尔玛缺货而又不能及时得到补充的情况，这是因为它的配送不合理， 上海的配送中心却在深圳，这么远距离的不能够满足上海购物广场 的货物补充情况。如果在上海本地建立一个配送中心，可以针对购 物广场的货品销售情况作出及时反应，不但能做到及时配送货，保 证购物广场货物的准时补货，还能降低上海沃尔玛的采购成本，增 强沃尔玛在市场上的竞争力。在中国可能有对建立配送中心不利的 政策，可是从长远来看，现在花较大的成本，在政府各个方面做好 工作，对以后的市场开拓是极其有利的。因为现在上海仅有一个沃 尔玛购物广场，其发展前景是极大的，而且可以让上海政府认识到 沃尔玛采购中心的建立对上海经济的发展是有很大帮助的，从而取 得政府的帮助。
药品集中带量采购全流程管理典型案例分析
药品集中带量采购全流程管理典型案例分析全文共3篇示例，供读者参考采购管理案例篇1：a零售商是德国最大的零售商，正式进入中国，在中国辛苦10年还没有实现赢利。
这其中很大的问题就是出在“采购”环节上了。
据一位知情者透露，年初，a零售商在上海建立自己的全国配送中心，a 零售商原本希望配送中心介入到供应商管理，即把不同供应商的货物汇集到一起再配送到各个门店。
a零售商以为，比供应商自己送货，物流费用会减少很多。
一位业内人士说。
a零售商的配送中心沿用了它在德国的一套成本核算方法，在这套方法之下，供应商的商品在进入a零售商的配送中心之后，无论是运到上海还是运到哈尔滨的卖场，价格都一样。
采购部门决定了进物流中心的商品价格之后，会在系统中标注一个“进入”的记号，物流部门就会在下一环节当中扣除一定比例的物流费用。
但如果采购部更改记录，将“进入”改成“不进”后，物流费用会自动归零。
如果采购部再将“不进”改成“进入”之后，物流部门的系统上就不会有任何的显示了，这种情况下，商品其实已经进了物流中心，但物流部却浑然不知。
由于是由采购经理跟供应商来决定商品是否进物流中心，因此采购经理们为了能够获得更多的“返点”，便跟供应商达成交易，比如进哈尔滨卖场的货品全部进了物流中心，上海卖场则由供应商直接送。
长此以往，a零售商物流中心里大量聚集着供应商们发至哈尔滨、沈阳等远距离的商品。
采购经理跟供应商谈好商品价格后，同时也向供货商提供进入物流配送中心的选择。
由于不是全部商品都是通过这个配送中心运送，给一些人造成可乘之机。
a零售商的采购管理体系不仅没有达到降低成本的预期，而且漏洞百出，给采购腐败造成了可乘之机。
自年下半年起，a零售商中国区突然颁布了“采购新政”，一场人事地震揭开了a零售商苦心经营物流新政的内幕。
实质上，是a 零售商试图建立起一个更加有效的监管体制，向采购腐败开刀，从而对旧利益体系产生了强烈的冲击，导致了采购部门的许多重要人物纷纷“落马”。
采购案例分析
案例分析１．国美VS格力凸显家电采购渠道之争早在今年2月底，成都国美为启动淡季空调市场，擅自将格力一款原本零售价为1 680元的1P挂机降为1000元，原本零售价为3650元的2P柜机降为2650元。
格力对被动卷入价格战十分不满，要求国美“立即终止低价销售行为和给个说法”，并决定停止向国美供货。
3月9日国美北京总部作出反应。
当天上午国美总部发出了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求国美各地分公司在10日中午12点之前将格力空调库存及业务清理完毕。
3月10日，按照通知，成都国美麾下的6个卖场开始将格力空调撤下。
这一举动，引起了格力在成都的销售公司的强烈反弹，成都格力干脆要求从国美撤柜。
3月12日，格力电器珠海总部对国美的“清理事件”做出态度强硬的表态：“不管是在哪个城市，假如我们和当地国美在销售策略上达不成共识，格力空调也会从那里的国美卖场撤走。
”3月14日，北京国美各门店停售格力空调。
国美格力摩擦全面爆发。
在以后的几天里，双方谁都不让对方。
格力总经理董明珠说：格力品牌已经连续九年全国销售第一，格力与国美的合作原则只有3个：公平、公正、真诚，“否则一切免谈”。
国美总部销售中心副总经理何阳青则称，相信格力会对渠道进行反思。
如果格力一意孤行，国美也决不会让步。
在国内空调市场，格力向来以老大自居，而国美更是名副其实的家电连锁大佬。
两个老大争的究竟是什么呢？业界人士认为，从表面上看，双方争的是要不要降价问题，但其根本上却是产品的进货渠道问题。
家电生产企业的产品销售在不同时期有不同的路径。
经过演变，从上个世纪90年末起基本有两种模式占主导地位：一种是产品从生产厂家出来，经过销售公司和分公司的分销，到零售商，最后到客户模式；另一种是产品从生产厂家出来，直接进入城市的连锁零售商，然后到客户的模式。
格力和国美则分别是这两种模式的代表者。
格力从上世纪90年代中期开始就建立了当时深为各家电生产商羡慕的“格力渠道模式”。
招标采购法律案例分析(3篇)
第1篇一、案例背景某市一家国有企业（以下简称“招标人”）因建设一座新工厂，需要采购一批设备。
为确保采购过程公开、公平、公正，招标人决定采用公开招标的方式进行设备采购。
招标人按照规定程序发布了招标公告，并在规定时间内收到了多家供应商的投标文件。
在评标过程中，招标人发现某供应商（以下简称“供应商A”）的投标文件存在虚假内容，违反了招标投标法律法规。
为此，招标人依法终止了与供应商A的合同，并对其进行了处罚。
现就本案进行分析。
二、案情分析1. 供应商A投标文件存在虚假内容根据《中华人民共和国招标投标法》第二十七条规定，投标人应当对其投标文件的真实性负责。
本案中，供应商A在投标文件中虚构了部分设备的技术参数，以获得招标人的信任。
这种行为属于提供虚假投标文件，违反了招标投标法律法规。
2. 招标人发现供应商A投标文件虚假在评标过程中，招标人通过技术手段和人工审核，发现了供应商A投标文件中的虚假内容。
招标人立即启动了调查程序，并依法终止了与供应商A的合同。
3. 供应商A承担法律责任根据《中华人民共和国招标投标法》第五十三条规定，投标人提供虚假投标文件的，由招标人取消其中标资格，并处中标项目金额千分之五以上千分之十以下的罚款。
本案中，招标人依法对供应商A进行了处罚，要求其承担相应的法律责任。
4. 招标人采取补救措施为保障项目进度，招标人立即启动了应急预案，重新组织了招标活动。
在新的招标过程中，招标人严格按照法律法规和程序，确保了招标活动的公开、公平、公正。
三、案例分析1. 案例启示本案提醒招标人和投标人应严格遵守招标投标法律法规，确保招标投标活动的公开、公平、公正。
招标人应加强评标过程中的审核，发现虚假投标文件及时处理；投标人应诚实守信，不得提供虚假投标文件。
2. 法律法规分析（1）招标投标法律法规的适用本案中，招标人和投标人应遵守《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国招标投标法实施条例》等相关法律法规。
招标采购程序案例分析_真题-无答案
招标采购程序案例分析(总分280,考试时间90分钟)试题一[背景材料]江西某市水利局拟采购40台电脑和40套办公桌椅，合同估算价为20万元，全部使用财政性资金。
在该市政府《集中采购目录》中，“办公设备”一项规定，办公设备采购限额标准为“单项或批量金额在人民币10万元以上”。
该项目采用公开招标方式采购，并在该市人民政府财政部门指定的政府采购信息媒体发布了招标公告，公布了投标人资格条件。
根据项目估算价20万元，按0.5%计算，招标文件售价为人民币100元。
[问题]1. 请判断本案例背景材料所述的项目是否为政府采购项目?2. 上述招标公告发布及招标文件出售过程中存在哪些不正确的行为，请说明理由。
试题二[背景材料]某建设项目总投资额为人民币5000万元，总建筑面积为25000m2，其主体结构为钢结构，地下3层，地上10层，檐口高度45.00m。
招标人采用国内公开招标的方式组织项目施工招标。
招标公告编制完成后，招标人为了充分吸纳潜在投标人，分别在当地的有形建筑市场、该省日报、《中国经济导报》和“中国工程建设和建筑业信息网”上发布了招标公告。
为了节省费用，招标人在当地的有形建筑市场和“中国工程建设和建筑业信息网”上发布的招标公告为全文，在该省日报和《中国经济导报》上发布的招标公告对内容进行了大幅度删减，但注明了招标全文见“中国工程建设和建筑业信息网”，并规定在购买招标文件时，潜在投标人须提交人民币8万元的投标保证金后才能够购买，以保证潜在投标人购买招标文件后参与项目投标，防止招标失败。
[问题]1. 国家指定的招标公告发布媒介有哪些?2. 招标人在该省日报和《中国经济导报》上发布大幅度删减的招标公告的做法合理吗，为什么?3. 招标人在上述发布招标公告过程中存在哪些不正确行为，为什么?试题三[背景材料]某市某局利用财政性资金建设某政府办公楼项目，项目预算为3000万元，总建筑面积20000m2。
招标人采用公开招标的方式组织施工招标。
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经典案例分析一一集中采购
（一）国美路程
1987年1月1日国美电器成立，当
时只是北京珠市口一家一百平方米左右的
小门店，创业者是来自广东的黄光裕先
生。
1990年国美创建新的供销模式, 脱离
中间商，与厂家直接接触，搞包销制。
1991年电器商品还处于求大于供的状况，国美电器率先在《北京晚报》中缝做报价广告，借助广告这一现代营销手段导引了顾客消费和消费者与媒体的新型互动关系，走岀了坐店经营的传统模式。
1992年国美电器生意颇好，黄光裕趁胜追击，陆续开了七、八家门店，店名各不相同。
1996年以长虹为首的国产家电崛起，国美迅速调整主营
结构由先前单纯经营进口商品转向国产、
合资品牌家电。
1998年国美调整门店分布格局，关闭市中心的小型店面，在北京市三环线附近开设2000平米以上的大型商场。
1998年1月国美电器认真总结了十多年发展经验，出台了230页的《国美经营管理手册》，该手册详述了各岗位职责规范，建立了较为完善的连锁经营管理框架，为走出北京走向全国打下坚实的基础
2000年，国美对《经营管理手册》进行了第一次修订，长达330页的手册将国内外先进连锁企业的成功经验与自身在天津、上海等地开店的实践经验相结合，把走连锁经营之路做了细致的规划，创造出国美特有的经营模式。
2001 年，国美又将《经营管理手册》与IS09001-2000相对接，使其丰富为百万余字、1000余页。
《经营管理手册》已成为国美电器根本性大法，是国美依
法”治企的基础。
1999年7月国美首次走出京城，在
天津开设两家连锁店，遭到当地十大商场强烈抵制，反倒使国美知名度极大提高，两家门店生意火爆，被业界惊叹为
国美现象” 1999年12月国美电器进军上海，当月实现2183万销售额，一年以后，9家分店遍布上海的8个区，月销售额超亿元，实现了京、津、沪连锁的构架。
2000年7月针对此前彩电峰会的限价，国美代表家电流通企业发岀自己的声音，连续数个周末在京、津、沪各门店推岀特价彩电，迫使彩电峰会成员相继在国美跳水，使商家不再是生产、流通、消费各环节中的价格执行者, 而成为价格的主宰者。
2000年10月国美推出千万元彩电
采购大招标，厦华、索尼先后接标，国美分别与之签订了1800万和2564万元采购合同，彩电采购总量达10850台。
随后，国美又开岀亿元采购订单，分别与荣事达和TCL签订8000万元和1.5 亿元的销售合同，被经济学家称为商业资本”重新抬头。
2001年5月1日国美在全国范围内有
13多家连锁店同天开张，从而使国美全国连销店数量超过60 家，国美电器进入全国连锁零售网络” 建设高峰期。
2002年2月国美在全国推出差价补偿”承诺，以进一步突岀规模销售所体现的价格优势，并受到消费者热烈欢迎。
2002年12月，国美在北京召开“2002 年中国彩电高峰论坛”，推出国美彩电新科技一族”，并与众厂家签订了总额为32亿元的彩电包销协议。
2004年，国美决定进入音像市场，国美音像将在未来5年内斥资5亿元推出雄鹰计划”分阶段在全国范围内组建5000家精品直营门店，最终把国美音像打造成一艘音像零售航母。
占领全国音像零售市场20%-30%的份额。
国美音像仍然要运用国美一贯的价格策略，力图通过低价来扩大市场。
国美音像将通过规模效应把目前的正版音像价格拉低20%至30%，既以此扩大市场，又要与盗版开战。
（二）认识国美国美电器有限公司成立于1987年1月1日，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业，隶属于北京鹏润投资有限公司。
多年来，国美电器始终坚持薄利多销、服务争先”的经营策略，把规模化的经营建立在完善的售后服务体系基础之上，从而得到了广大消费者的青睐。
目前，国美电器已发展成为全国最
大的家电零售连锁企业，在北京、天津、
上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、
济南、青岛、广州、深圳、杭州、昆明、
福州、宁波及山西、河北、吉林、江苏等省市拥有150余家大型连锁商城，10000多名员工，年销售额达200多亿元，跨入中国商业连锁前三，并成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多厂家在中国的最大经销商。
在吸取国际上连锁超市成功经验的基础上，国美电器结合中国市场特色，逐步确立了建立全国零售连锁网络”的经营战略。
2003年11月，国美在
香港开设了第一家门店，预计2004年，国美将进入国际市场，逐步树立国美的国际商业品牌。
（三）国美三件宝
1、连锁化经营。
国美电器采用正
规连锁”和加盟连锁”两种经营形态，但无论何种经营业态，均属同一经营系统。
经营业务实行总部统一管理、统一订货、统购分销，同一形象，这种规模化发展策略最大限度地降低经营成本，使费用分摊变薄，以求得更实效、更迅速地扩展国美电器的连锁之路。
2、三级管理体系。
国美电器连锁系统组织机构分为总部、分部、门店三个层次：总部负责总体发展规划等各项管理职能；分部依照总部制订的各项经营管理制度、政策和指令负责对本地区各职能部门、各门店实行二级业务管理及行政管理；门店是总部政策的执行单位，直接向
顾客提供商品及服务。
3、经营管理手册。
总结成功经验, 借鉴国际先进管理理念是国美管理上不断跃升的源泉。
随着国美的成功，国美人自己在实践中不断总结出的管理模式——国美经营管理宝典一一《国美经营管理手册》，从企业的文化、组织规范、经营模式、各岗位的职能到工作流程、标准以及管理制度，在其中都有严格而切合实际的行为规范。
它是国美在走向明天更加辉煌的进程中的坚实基础，是企业持续、稳步发展的有力保障。