集中采购管理案例分析
经典案例分析--集中采购
经典案例分析－－集中采购（一）国美路程1987年1月1日国美电器成立，当时只是北京珠市口一家一百平方米左右的小门店，创业者是来自广东的黄光裕先生。
1990年国美创建新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制。
1991年电器商品还处于求大于供的状况，国美电器率先在《北京晚报》中缝做报价广告，借助广告这一现代营销手段导引了顾客消费和消费者与媒体的新型互动关系，走出了坐店经营的传统模式。
1992年国美电器生意颇好，黄光裕趁胜追击，陆续开了七、八家门店，店名各不相同。
1996年以长虹为首的国产家电崛起，国美迅速调整主营结构由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。
1998年国美调整门店分布格局，关闭市中心的小型店面，在北京市三环线附近开设2000平米以上的大型商场。
1998年1月国美电器认真总结了十多年发展经验，出台了230页的《国美经营管理手册》，该手册详述了各岗位职责规范，建立了较为完善的连锁经营管理框架，为走出北京走向全国打下坚实的基础。
2000年，国美对《经营管理手册》进行了第一次修订，长达330页的手册将国内外先进连锁企业的成功经验与自身在天津、上海等地开店的实践经验相结合，把走连锁经营之路做了细致的规划，创造出国美特有的经营模式。
2001年，国美又将《经营管理手册》与ISO9001-2000相对接，使其丰富为百万余字、1000余页。
《经营管理手册》已成为国美电器根本性大法，是国美依“法”治企的基础。
1999年7月国美首次走出京城，在天津开设两家连锁店，遭到当地十大商场强烈抵制，反倒使国美知名度极大提高，两家门店生意火爆，被业界惊叹为“国美现象”。
1999年12月国美电器进军上海，当月实现2183万销售额，一年以后，9家分店遍及上海的8个区，月销售额超亿元，实现了京、津、沪连锁的构架。
2000年7月针对此前彩电峰会的限价，国美代表家电流通企业发出自己的声音，连续数个周末在京、津、沪各门店推出特价彩电，迫使彩电峰会成员相继在国美跳水，使商家不再是生产、流通、消费各环节中的价格执行者，而成为价格的主宰者。
采购管理案例分析
采购管理案例分析某企业采购管理案例分析某企业是一家制造业企业，为了提高生产效率，降低成本，决定对采购管理进行优化。
以下为该企业采购管理案例分析。
该企业在过去的采购管理中存在以下问题：采购人员分散在各个部门，信息沟通不畅，采购计划不够统一。
采购流程繁琐，审批时间长，无法及时获取所需物资。
采购合同管理混乱，缺乏有效的合同管理手段。
供应商管理不规范，采购人员对供应商的绩效进行评估不足。
这些问题导致采购效率低下，成本过高，无法满足企业生产需求。
为了解决上述问题，该企业决定进行采购管理的优化。
首先，将采购人员集中到一个部门，建立采购管理中心。
通过采购管理系统，实现采购计划的统一编制和信息共享，提高跨部门的协作效率。
其次，优化采购流程。
采购流程中的各个环节需要进行精简和优化，缩短审批时间，提高流程效率。
引入电子化采购流程，实现自动化审批，在保证采购合规的前提下缩短流程。
再次，加强采购合同管理。
建立完善的采购合同管理制度，规定采购合同的签订、履行和终止等各个环节的管理要求。
借助采购管理系统，实现采购合同的电子化存档和跟踪，提高合同管理的效率和准确性。
最后，加强供应商管理。
建立供应商评估体系，对供应商的产品质量、交货期、价格等进行评估，并根据绩效对供应商进行分类管理。
与优质供应商签订长期合作协议，确保供应稳定。
定期组织供应商交流会议，加强双方沟通和合作。
通过上述措施的实施，该企业的采购管理得到了有效改善。
采购人员的工作效率提高，采购成本降低，物资供应及时可靠，满足了企业的生产需求。
采购合同管理和供应商管理得到了规范和优化，为企业的发展提供了有力的支持。
综上所述，通过对采购管理进行优化，该企业取得了明显的成效。
采购管理的改进对企业的生产效率和成本控制具有重要意义，通过这些改进，该企业能够更好地适应市场的变化和需求的变化，提高企业的竞争力。
全球化背景下供应链优化的集中采购管理及案例分析
全球化背景下供应链优化的集中采购管理及案例分析随着经济全球化的发展,企业面临更多的竞争和挑战,竞争模式从传统的技术竞争、市场竞争、产品竞争等逐渐向供应链竞争转变。
中国加入WTO后,国内的市场逐步对外开放,中国企业也开始加速走向国际市场,将面临更多国际化的竞争对手。
对大型制造企业巨石公司来讲,随着业务向国际化拓展,面临全球化竞争的背景下,如何在全球范围内构建企业的供应链,并优化其管理体系显得尤为重要。
集中采购作为供应链管理的重要环节,对提高企业竞争力和整体绩效有重要作用。
论文将以巨石公司为背景,供应链优化的集中采购管理为问题导向,分析并给出解决问题的策略,取得了一定成果。
论文在调研大量国内外供应链、供应链管理和集中采购管理基础上,首先,系统阐述了供应链、供应链管理和集中采购管理的基本概念,包括供应链和供应链管理的发展、结构和主要特征,集中采购理论和集中采购的具体业务流程;然后详细分析了平衡计分卡模型(Balanced Scorecard,BSC)、供应链运作参考模型(Supply Chain Operations Reference Model,SCOR)和结合两个模型各自优点的BSC-SCOR模型,并根据BSC-SCOR模型的特点设计供应链绩效评价指标体系;最后,对巨石公司供应链管理和集中采购业务的现状进行了分析。
结合BSC-SCOR供应链绩效评价模型和供应链绩效评价指标体系,从财务角度、顾客角度、集中采购角度和业务流程四个角度出发,对巨石公司的供应链绩效整体绩效和集中采购绩效进行了定性和定量分析,并对巨石公司集中采购管理提出了自己的评价和建议。
随着“走出去”战略的实施,巨石公司将面临更多的挑战。
通过此次研究使巨石公司了解目前供应链管理和集中采购管理的现状,为巨石公司集中采购的改进和提高提供了理论的支持。
希望此次研究能引起巨石公司对集中采购管理的重视,并对企业降低经营成本和提高竞争力有所帮助。
上海沃尔玛集中采购案例分析
三．沃尔玛在中国市场产生问题的具体原因分析
1. 决策权力集中，灵活性不够 2．物流系统难降成本 3. 对供应商的苛刻要求 4. 配送中心不能满足要求 5. 中国消费者的消费方式给统一采购带来了挑战
四． 原理分析—— 集中采购与分散采购 集中采购的优势:集中采购相对于分散采购规模大，效益好，易取得主动
方案二
实行集中采购和分散采购相结合的采购模式。集中采购和分散采购并 不是完全对立的。客观情况是复杂的，仅一种采购方式是不能满足生产 Insert text here 需要的，大多数公司在两个极端之间进行平衡，沃尔玛就可以在中国本 here 土实行这样的采购计划。首先对物品进行划分，例如大宗或大批量物品， 价值高或总价多的物品还有可以定时采购的物品，如大型电器，可以实 行统一采购。其次是小批量、单件、价值低、总支出在产品经营费用中 所占比重小的物品，如日常用品（流通速度较快）则根据当地消费者的 需要进行分散采购，这也是由于本地消费者的消费比较随意不好预测所 Insert text 决定的的，采取定期的统一采购有较大的风险，所以有本地分散采购是 比较好的，可以随时根据需求情况对物品进行采购 here
五．方案设计 方案一
在上海沃尔玛附近尝试着建立独立的专业物流配送公司（或者与 其他公司合作建立一个配送中心，以实现规模效益），针对上海沃 尔玛缺货而又不能及时得到补充的情况，这是因为它的配送不合理， 上海的配送中心却在深圳，这么远距离的不能够满足上海购物广场 的货物补充情况。如果在上海本地建立一个配送中心，可以针对购 物广场的货品销售情况作出及时反应，不但能做到及时配送货，保 证购物广场货物的准时补货，还能降低上海沃尔玛的采购成本，增 强沃尔玛在市场上的竞争力。在中国可能有对建立配送中心不利的 政策，可是从长远来看，现在花较大的成本，在政府各个方面做好 工作，对以后的市场开拓是极其有利的。因为现在上海仅有一个沃 尔玛购物广场，其发展前景是极大的，而且可以让上海政府认识到 沃尔玛采购中心的建立对上海经济的发展是有很大帮助的，从而取 得政府的帮助。
沃尔玛采购管理案例分析
沃尔玛采购管理案例分析沃尔玛，全球最大的零售企业之一，以其高效的采购管理而闻名。
本文将通过分析沃尔玛的采购管理案例，探讨其成功的原因以及可以借鉴的经验。
沃尔玛的成功可以归因于其出色的采购管理。
首先，沃尔玛重视供应链管理，建立了全球化的供应网络。
沃尔玛与众多供应商建立了长期的合作关系，并与其紧密合作，共同优化供应链流程。
这样一来，沃尔玛能够及时获得最新的产品，并以更低的成本供应给顾客，同时也减少了库存风险。
其次，沃尔玛秉持着低价战略，力求以最低的价格提供产品给顾客。
为了实现这一目标，沃尔玛采取了多种措施。
首先，沃尔玛通过集中采购和大批量采购来降低成本。
其次，沃尔玛与供应商进行积极的协商和谈判，要求供应商提供具有竞争力的价格。
此外，沃尔玛还通过建立自有品牌来减少中间环节的成本，并且能够更好地控制产品质量和价格。
此外，沃尔玛注重数据分析在采购决策中的应用。
沃尔玛利用先进的数据分析技术和系统，跟踪和分析销售数据、库存信息和供应链数据等。
通过对这些数据的深入分析，沃尔玛能够准确把握市场需求和产品销售趋势，并根据需求调整采购计划和库存管理，以避免过剩和缺货现象的发生。
另外，沃尔玛还大力推行可持续采购政策。
沃尔玛致力于建立合规、透明和可持续的供应链体系。
为了确保供应商遵守环境和社会责任，沃尔玛制定了一系列的规定和标准，并要求供应商进行审核和认证。
此外，沃尔玛还与供应商合作，共同推动可持续发展，降低资源消耗和环境污染。
总结起来，沃尔玛的成功采购管理有以下几个关键要素：建立全球化供应网络、采取低价战略、注重数据分析、推行可持续采购政策。
这些要素相互支持、相互促进，使得沃尔玛能够实现高效的采购管理，提供高质量、低价格的产品给顾客。
可以看出，沃尔玛的采购管理经验适用于各行各业。
无论是大型企业还是中小型企业，都可以借鉴沃尔玛的成功经验。
首先，建立良好的供应链网络是关键。
企业应该与可靠的供应商建立长期合作关系，并进行有效的合作。
采购管理方案之精选案例分析及谈判技巧
采买管理之事例剖析及谈判技巧第一节事例剖析事例一 :挫败结盟胜在连锁——记 2010 年挫败沈阳地域厂家联合抵制国美行动时间:2010 年 3月—6 月事件经过 :某著名彩电生产厂家 A 作为国产彩电中的佼佼者，其产品获取了广大花费者的充分认同。
2003 年初， A 与我公司签署了全国合作协议，两方达成一致谢愿 :A 全力配合、支持我方的销售，作为战略合作伙伴，我公司亦在全国卖场主销售售 A 的产品。
两方在合作中完整达成了战略合作联盟关系。
3 月中旬状况发生了突变。
我沈阳分部与A 厂产业生了巨大矛盾， A 厂家居然连同主要国产彩电厂家，在沈阳地域与当地四大主力国营商场联合全面降价让利，以供价 9.3 折销售搅乱市场，严重损坏了我公司在当地花费者心目中价廉物美的形象，致使销售急剧下滑。
总部针对此种违规行为，立刻指示沈阳国美跟进四大商场的价钱，同时发函，要求活动波及的彩电生产厂家立刻停止给四大商场供货，并恢复正常价钱，赔偿我公司所以造成的销售损失。
面对我公司的强硬姿态，部分厂家在多次调停、控价不成的状况下，反而私下结成结盟，于2003 年 5 月 23 日，将沈阳国美门店内的厂家促销员以开会、培训等原由撤岗，但在四大商场内，其促销员却在正常上岗。
据此推测，这是部分厂家针对国美采纳的歹意打击行为，是在帮助竞争敌手打击国美～得悉此状况后，总部采买中心果断对波及上述状况的厂家做出申明: 作为全国最大的家电连锁零售公司，国美绝不一样意任何一个分部遇到不公正待遇。
与此同时，国美利用全国连锁优势，由北京、天津强势分部配合沈阳分部，从 A 产品着手，于 5 月 24— 25 日在三地媒体广告中一起登载 A 产品9 折销售的促销活动，并于 5 月31日—6月1 日再次在北京、天津、成都、广州、深圳等城市对 A 产品进行打折销售。
迫于压力， A 公司总部领导在 6 月 1日飞抵北京与我公司洽商沈阳事宜。
经过谈判， A 对沈阳地域问题解决方案做出承诺 : (1)严格履行全国合同，保证国美价钱优势和收益，对市场现行的打折价格国美有权跟进并享受合同商定的最高返利;(2)保证国美彩电货源并共同国美睁开大型促销活动，停止 A 在沈阳与其余国产彩电厂家正在联合进行的抵制国美的行为，不然由此给国美造成的全部直接、间接损失由 A 肩负 ; (3) 对此次由 A 在沈阳地域发生问题而引起的国美北京分部、天津分部 5 月 24 日— 25 日打折销售行为，以及北京分部、天津分部、成都分部、广州分部、深圳分部 5 月 31 日— 6 月 1 日打折销售行为所产生的损失由 A 肩负 ;建议 A 成立大客户部，成立信息交流体系，增强共同营销。
招标采购案例分析
招标采购案例分析招标采购是国际通用的采购方式之一,我国正在有越来越多的企业采用招标的形式进行采购。
以下是店铺分享给大家的关于招标采购典型案例，欢迎大家前来阅读!招标采购典型案例篇1：某集中采购机构受采购人委托，对某一设备进行公开招标采购。
采购人对此次采购非常重视，派纪律检查监察部相关人员出席评标会。
采购人代表在介绍项目情况时，不是客观地介绍项目规格和技术问题，而是有意无意地发表倾向性、诱导性的言论："我们采购的设备要求高，以前都是A品牌。
"采购人见专家似乎没有领会其意图，然后话锋一转，说："A品牌质量好，为了兼容和采用同一个系统，减少维护工作量，希望A品牌中标。
"在评审过程中，采购人需要介绍项目情况吗?在评标实践中，如何防止采购人诱导专家的评审?招标采购典型案例篇2:某招标代理机构在为集团组织一工程项目公开招标中，投标截止时间前，有3家企业购买了招标文件。
根据招标文件的要求，投标供应商须交纳不超过项目概算1%的投标保证金4万元，3家供应商均按规定予以了交纳。
但在临开标前，3家已经购买了招标文件的供应商中，A企业书面通知招标代理机构，决定不参加此次项目的投标了。
由于参与投标的供应商不足三家，该项目的开标工作自然无法顺利进行。
招标代理机构对此非常不满，认为A企业临开标前才提出不参与投标，此时他们对开标场地、开标人员、开标资金的安排已经到位，有的服务费用甚至已经预付;随机抽取的评标专家有的也已从外地赶来;一家参与投标的外地企业，也派专人携带投标文件到达当地。
因为A 企业自身的原因导致不能开标，有些损失已经实质性地存在，这对招标代理机构及其他各方当事人都是不公平的。
因此，招标代理机构决定让A企业为自己放弃投标的行为付出代价，对其已交纳的投标保证金不予退还。
A企业自然是不能接受招标代理机构不退还自己投标保证金的做法，认为是否参加投标是潜在投标人的自由和权利，招标代理机构不能干涉，A企业遂向监管部门进行投诉。
采购案例分析
案例分析１．国美VS格力凸显家电采购渠道之争早在今年2月底，成都国美为启动淡季空调市场，擅自将格力一款原本零售价为1 680元的1P挂机降为1000元，原本零售价为3650元的2P柜机降为2650元。
格力对被动卷入价格战十分不满，要求国美“立即终止低价销售行为和给个说法”，并决定停止向国美供货。
3月9日国美北京总部作出反应。
当天上午国美总部发出了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求国美各地分公司在10日中午12点之前将格力空调库存及业务清理完毕。
3月10日，按照通知，成都国美麾下的6个卖场开始将格力空调撤下。
这一举动，引起了格力在成都的销售公司的强烈反弹，成都格力干脆要求从国美撤柜。
3月12日，格力电器珠海总部对国美的“清理事件”做出态度强硬的表态：“不管是在哪个城市，假如我们和当地国美在销售策略上达不成共识，格力空调也会从那里的国美卖场撤走。
”3月14日，北京国美各门店停售格力空调。
国美格力摩擦全面爆发。
在以后的几天里，双方谁都不让对方。
格力总经理董明珠说：格力品牌已经连续九年全国销售第一，格力与国美的合作原则只有3个：公平、公正、真诚，“否则一切免谈”。
国美总部销售中心副总经理何阳青则称，相信格力会对渠道进行反思。
如果格力一意孤行，国美也决不会让步。
在国内空调市场，格力向来以老大自居，而国美更是名副其实的家电连锁大佬。
两个老大争的究竟是什么呢？业界人士认为，从表面上看，双方争的是要不要降价问题，但其根本上却是产品的进货渠道问题。
家电生产企业的产品销售在不同时期有不同的路径。
经过演变，从上个世纪90年末起基本有两种模式占主导地位：一种是产品从生产厂家出来，经过销售公司和分公司的分销，到零售商，最后到客户模式；另一种是产品从生产厂家出来，直接进入城市的连锁零售商，然后到客户的模式。
格力和国美则分别是这两种模式的代表者。
格力从上世纪90年代中期开始就建立了当时深为各家电生产商羡慕的“格力渠道模式”。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
集中采购管理案例分析
青睐。
目前，国美电器已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、成都、的经营策略，把规模化的经营建立在完善的售后服务体系基础之上，从而得到了广大消费者的连锁企业，隶属于北京鹏润投资有限公司。
多年来，国美电器始终坚持“薄利多销、服务争先”重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、杭州、昆明、福州、宁波及山西、河北、吉林、江苏等省市拥有150余家大型连锁商城，10000多名员工，年销售额达200多亿元，跨入利浦、夏普、三洋等众多厂家在中国的最大经销商。
在吸取国际上连锁超市成功经验的基础上，中国商业连锁前三，并成为长虹、ＴＣＬ、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、ＬＧ、飞国美电器有限公司成立于1987年1月1日，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售（二）认识国美
2004年国美决定进入音像市场，国美音像将在未来5年内斥资5亿元推出“雄鹰计划”，分阶并与众厂家签订了总额为32亿元的彩电包销协议。
段在全国范围内组建5000家精品直营门店，最终把国美音像打造成一艘音像零售航母。
占领全国音像零售市场20%-30%的份额。
国美音像仍然要运用国美一贯的价格策略，力图通过低价来扩要与盗版开战。
大市场。
国美音像将通过规模效应把目前的正版音像价格拉低20%至30%，既以此扩大市场，又国美电器结合中国市场特色，逐步确立了“建立全国零售连锁网络”的经营战略。
2003年11月，国美在香港开设了第一家门店，2004年，国美进入国际市场，逐步树立国美的国际商业品3、经营管理手册。
总结成功经验，借鉴国际先进管理理念是国美管理上不断跃升的源泉。
随着提供商品及服务。
各职能部门、各门店实行二级业务管理及行政管理；门店是总部政策的执行单位，直接向顾客国美的成功，国美人自己在实践中不断总结出的管理模式——国美经营管理宝典——《国美经营管理手册》，从企业的文化、组织规范、经营模式、各岗位的职能到工作流程、标准以及管实基础，是企业持续、稳步发展的有力保障。
理制度，在其中都有严格而切合实际的行为规范。
它是国美在走向明天更加辉煌的进程中的坚发展规划等各项管理职能；分部依照总部制订的各项经营管理制度、政策和指令负责对本地区2、三级管理体系。
国美电器连锁系统组织机构分为总部、分部、门店三个层次：总部负责总体（三）国美三件宝
牌。
1、连锁化经营。
国美电器采用“正规连锁”和“加盟连锁”两种经营形态，但无论何种经营业态，均属同一经营系统。
经营业务实行总部统一管理、统一订货、统购分销，同一形象，这种美电器的连锁之路。
规模化发展策略最大限度地降低经营成本，使费用分摊变薄，以求得更实效、更迅速地扩展国2002年12月，国美在北京召开“2002年中国彩电高峰论坛”，推出国美彩电“新科技一族”，2月国美在全国推出“差价补偿”承诺，以进一步突出规模销售所体现的价格优势，并
年国美调整门店分布格局，关闭市中心的小型店面，在北京市三环线附近开设2000
国产、合资品牌家电。
1996年以长虹为首的国产家电崛起，国美迅速调整主营结构由先前单纯经营进口商品转向平米以上的大型商场。
1998年月国美电器认真总结了十多年发展经验，出台了230页的《国美经营管理手册》，下坚实的基础。
该手册详述了各岗位职责规范，建立了较为完善的连锁经营管理框架，为走出北京走向全国打1992年国美电器生意颇好，黄光裕趁胜追击，陆续开了七、八家门店，店名各不相同。
的传统模式。
1987月1日国美电器成立，当时只是北京珠市口一家一百平方米左右的小门店，创业一）国美路程
者是来自广东的黄光裕先生。
1990年国美创建新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制。
借助广告这一现代营销手段导引了顾客消费和消费者与媒体的新型互动关系，走出了坐店经营1991年电器商品还处于求大于供的状况，国美电器率先在《北京晚报》中缝做报价广告，2000年，国美对《经营管理手册》进行了第一次修订，长达330页的手册将国内外先进连锁企业的成功经验与自身在天津、上海等地开店的实践经验相结合，把走连锁经营之路做了细200010月国美推出千万元彩电采购大招标，厦华、索尼先后接标，国美分别与之签订了1800流通、消费各环节中的价格执行者，而成为价格的主宰者。
在京、津、沪各门店推出特价彩电，迫使彩电峰会成员相继在国美跳水，使商家不再是生产、万和2564万元采购合同，彩电采购总量达10850台。
随后，国美又开出亿元采购订单，分别与荣事达和TCL签订8000万元和1.5亿元的销售合同，被经济学家称为“商业资本”重新抬头。
60家，国美电器进入“全国连锁零售网络”建设高峰期。
20015月1日国美在全国范围内有13多家连锁店同天开张，从而使国美全国连销店数量超过7月针对此前彩电峰会的限价，国美代表家电流通企业发出自己的声音，连续数个周末实现了京、津、沪连锁的构架。
年，国美又将《经营管理手册》与ISO9001-2000相对接，使其丰富为百万余字、1000余致的规划，创造出国美特有的经营模式。
页。
《经营管理手册》已成为国美电器根本性大法，是国美依“法”治企的基础。
1999月国美首次走出京城，在天津开设两家连锁店，遭到当地十大商场强烈抵制，反倒使进军上海，当月实现2183万销售额，一年以后，9家分店遍布上海的8个区，月销售额超亿元，国美知名度极大提高，两家门店生意火爆，被业界惊叹为“国美现象”。
1999年12月国美电器受到消费者热烈欢迎。