物料控制—企业第三利润的源泉!
物流成本：第三利润源泉
物流成本：第三利润源泉现代物流被称为继劳动力、自然资源之后的“第三利润源泉”，而保证这一利润源泉实现的关键是降低企业物流成本。
物流成本的组成美国将物流成本划分为库存费用、运输成本和物流管理费用。
库存费用是指花费在保存货物上的费用，除包括仓储、残损、人力费用及保险和税收外，还包括库存占压资金的利息。
把库存占压资金的利息加入物流成本，这是现代物流与传统物流费用计算的最大区别，它把降低物流成本与加速资金周转统一起来。
运输成本包括公路运输和其他运输费用和货主费用，公路运输包括城市内运输与区域间卡车运输；其他运输方式包括铁路运输、国际国内运输、油气管道运输等；货主费用包括运输部门运作及装卸费用。
物流管理费用在美国是按照美国的历史情况由专家确定一个固定比例，乘以库存费用和运输费用的总和得出来的。
我国物流企业运营成本现状由于受多种因素的影响，我国物流成本大大高于发达国家。
据有关资料显示，我国物流企业运营成本在所统计的国家中最高，英国、美国、日本、新加坡等国的物流成本占GDP 的比例分别为10.1%、10.5%、11.4%、13.9%；在我国，大陆地区物流成本占GDP 的比例为 16.9%，香港地区为 13.7%，台湾地区为 13.1%。
1.物流库存、运输成本高这主要是由于我国物流企业基础设施落后造成的。
宏观上，国家财政对物流基础设施建设投资力度不够，物流基础设施大大低于世界平均水平，交通运输矛盾日益突出，物流产业一直缺乏现代运输及物流配送的网络技术系统；与发达国家相比，货运的空载率高达60%，仓储量则是美国的5 倍；现行国家增值税税收政策不允许企业抵扣固定资产的进项税额，制约了物流企业固定资产更新需求；同时，物流基础建设布局不合理，54%分布在东部，30%分布在中部，16%分布在西部，这也是物流运输成本居高不下的原因。
微观上，我国物流行业内部设施落后，大多数是20 世纪 60 年代、70 年代兴建或配置的，大部分已陈旧或老化，装卸搬运机械化水平低，难以适应经济形势发展的需要。
物流,企业的“第三利润源”
全文共计1766字经济学家通常假设，企业的目标是利润最大化。
而所谓利润，有经济常识的人都知道，就是企业的销售收入减去成本。
因此，在竞争的市场上，企业经营的基本原则是以较少的成本获得较大的销售额。
在相当长时间的经济活动中，企业都把降低成本的目光聚焦于物质资源领域和人力资源领域。
降低物料消耗和降低活劳动消耗成为了企业扩大利润的两个重要来源，也被人们称为企业的“第一利润源”和“第二利润源”，而物流则鲜为人关注。
“现代管理学之父”彼得·德鲁克最先提出“物流”概念时，称其为“一块经济界的黑暗大陆”、“一块未开垦的处女地”。
然而，随着市场竞争的日趋激烈，当生产领域的成本压缩空间趋于饱和时，企业发现，通过降低物料消耗和活劳动消耗两种方式取得利润的潜力越来越小，而通过降低物流费用取得利润的潜力则越来越大。
有关统计表明，产品的制造成本已不足总成本的10%，产品的制造时间只占总时间的5%，所对应的90%的价值成本及95%的时间成本，是在储存、装卸、运输、包装、销售等作业过程中消耗掉的。
以一家销售额为10亿元的企业为例，如果企业的物流成本是1亿元，假使物流成本能够降低0.5亿元，那么就会直接产生0.5亿元的净收益。
企业意识到：销售增加1元却并不意味着可以净赚1元，而在物流上每少花费1元就等于赚了1元。
如果能够降低在企业成本中占据
1。
为什么说物流会成为我国的第三利润源
物流在现代商品流通中发挥着极其重要的作用，作为经济开展的一个重要组成局部，与社会生产和人们生活密切相关。
据统计，2000年我国全社会支出的流通费用高达17880亿元，约占GDP的20％，而兴旺国家只有10％，物流最兴旺的国家美国2002年只有9.5％，如果我国能够降低5个百分点，就可以节约资金890亿元人民币。
这将改变我国目前GDP的增长以高能耗、高费用为代价的现状。
推进物流现代化，在我国经济开展中具有举足轻重的战略地位。
那么，物流管理包括哪些内容？物流是如何创造第三利润源的？一、现代物流的起源在企业管理领域第一个将物流问题单独提出来的是美国学者阿齐·肖。
他在1915年?市场流通中的假设干问题?一书中明确地将企业的流通活动分为“创造需求的活动〞和“物流活动〞，而且指出两者的平衡与协调对经济的开展具有非常重要的作用。
阿齐·肖所提出的“物流〞是指Physical Distribution。
早在1905年美军少校琼西·贝克曾在其所著的?军队和军需品运输?中指出“作战艺术的一个分支－关于军队调度和保障供给的工作成为物流〞。
这里的物流是指Logistics。
二战期间美军的这些在军队中的人员调动、军用物品的装备制造、运输、供给、战前配置与调运、战中补给与养护等军事后勤活动中采用了一系列技术与方法，使得这些后勤活动既能及时保障供给，满足战争需要，又能使得费用最省、时间最少、本钱最低，还要平安巧妙地回避敌方进攻。
所有这一切都对战争的胜利起到决定性作用。
战后这些保障理论应用于流通领域和生产经营全过程中所有与物品获取、运送、储存、分销有关的活动，取得很好的效果。
1962年，美国著名经济学家德鲁克发表?经济的黑暗大陆?一文，首次把物流领域称为“经济的黑暗大陆〞，给物流在美国的迅速开展提供了理论上的准备。
20世纪70年代初世界性的石油危机，使得企业增强了对开发物流的兴趣。
到了20世纪80年代，人们对“物流〞概念有了较全面深刻的认识，认为原来的“Physical Distribution〞作为物流的概念不确切，认为“Logistics〞作为物流的概念更确切一些。
对物流第三利润源泉的再认识
对物流第三利润源泉的再认识随着社会经济的发展，物流日益受到人们的重视。
从物流在我国的发展态势来看，主要有三股力量，分别是由传统储运企业转型的物流企业、入世后纷纷进入中国市场的国际物流企业和以宅急送为典型代表的民营企业，形成了“三足鼎立”的局面，投资物流的根本动力在于“物流是一座利润的金矿”。
一、物流“第三利润源泉”说的由来和内容从历史发展来看，曾经有过两个大量提供利润的领域，分别是节约原材料的“第一利润源泉”、提高劳动生产率的“第二利润源泉”。
在这两个利润源泉潜力越来越小、利润开拓越来越困难的情况下，人们致力于寻求新的利润空间。
彼得•德鲁克于1962年提出“黑大陆”学说，认为“流通是经济领域里的黑暗大陆”，随后，日本早稻田大学西泽修教授于1970年提出了物流成本冰山理论，认为物流便是一座冰山，其中沉在水面以下的是我们看不到的黑色区域，而我们看到的只不过是“冰山一角”。
并指出，在黑大陆中冰山的水下部分正是物流尚待开发的领域，通过实施物流合理化，向流通领域要效益，能够找到继前两个利润源泉之后的第三个利润源泉。
这三个利润源泉关注生产力的不同要素：第一利润源泉的挖掘对象是生产力中的劳动对象；第二利润源泉的挖掘对象是生产力中的劳动者；第三利润源泉则主要挖掘生产力要素中劳动工具的潜力，与此同时又挖掘劳动对象和劳动者的潜力，考虑内容更全面、挖掘对象更具体、经济效益更可观。
二、物流是“成本陷阱”还是“利润源泉”物流能实现运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能，为了实现每一项功能都需要有一定的成本投入，同时每一项功能又能创造一定的利润，因此，物流可能成为“成本陷阱”，同时又可以成为“利润源泉”。
物流活动形成物流成本。
在物流过程中，物流是以成本的形式出现的，无论是生产过程还是销售过程都是如此。
成本是物流的天然属性。
但物流成本不是一种消极的沉淀性成本，良好的运作管理可以将这种成本转化为产品内在的价值，从而将物流从“成本陷阱”转化为带来利润的途径，从这个角度来理解，物流可以成为企业的“利润源泉”。
物流是企业第三个利润源泉
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《中 国 集 体 经 济 杂 志
２０ ０２ 年 第 ７ 期
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物流 是企
● 王 在 泰
利 润 源 泉
质资料 的时间价值与空间价值 ，最有效地完成资
源 的配置 。
现 代 物 流 起 源 于 美 国 ，３ 多 年 前 ，美 国经 ０
济 界 已经 认 识 到 物 流 领 域 是 “ ０ 亿 美 元 的一 个 ４０ 大 金矿 ” 。他 们 非 常 重 视 现 代 物 流 对 于 企 业 发
展 的 战 略 价 值 。 日本 １ ５ 年 引 入 物 流 理 论 ，经 ９５
东南 亚 金融 危 机爆 发 以后 ，许 多 国家 与 地 区 经 济衰 退 得很 厉 害 ，但 人 们惊 奇 地 发现 ，我 国香 港 、 新加 坡 比较 好 ，这其 中有 许 多 原 因 ，但 最 重 要 的 就是 ， 香港 与 新 加坡 的物 流 是 其 经济 的支 柱 产 业 ， 当工业 生 产 、 商业 贸 易 、金 融证 券 受 到冲 击 的 时候 ， 物 流 产 业 具 有 抵 抗 风 险 并 增 长 的 势
头 。这使 人们 重 新 认 识 了物 流 的价 值所 在 。物 流
ｌ 年 的 准 备 ， 在 国 内 各 个 经 济 领 域 大 规 模 推 ０
行 ，取 得 了 巨 大 的经 济 效 益 ，被 日本 企 业 界 宠
信 为 “第 三 个 利 润 源 泉 ” 目前 ， 日本 的物 流 。
理 论 处 于 国 际 领 先 的地 位 。我 国２ 年 前 就 引 进 ０ 了 物 流 理 论 ， 但 由 于 改 革 有 许 多 更 紧 迫 的 事 情 ，长 期 得 不 到 重 视 。 最 近 ， “ 流 ”这 个 词 物
第三利润的源泉—现代物流简介
第三利润的源泉—现代物流简介●现代物流的起源“管理学之父”德鲁克最先提出“物流”概念时，称其为“一块经济界的黑暗大陆”、“一块未开垦的处女地”。
在生产领域成本压缩的空间趋于饱和后，对成本的控制转向流通领域，这块黑暗大陆迎来了曙光。
一些发达国家把流通费用，特别是物流费用作为一个新的经济增长点，现代物流水平成为一个国家经济发达程度和综合实力的重要标志。
一个以市场为导向、以满足客户要求为宗旨、获取系统总效益最优化的新兴行业正在崛起。
●现代物流概念现代物流（Modern logistics）是相对于传统物流而言的。
它是在传统物流的基础上，引入高科技手段，即运用计算机进行信息联网，并对物流信息进行科学管理，从而使物流速度加快，准确率提高，库存减少，成本降低，以此延伸和放大传统物流的功能。
在我国对现代物流的定义是这样表述的：“原材料、产成品从起点至终点及相关信息有效流动的全过程。
它将运输、仓储、装卸、加工、整理、配送、信息等方面有机结合，形成完整的供应链，为用户提供多功能、一体化的综合性服务。
”●现代物流的功能物流活动的功能越来越多：交通运输、仓库管理、库存控制、分销配送、订单处理、客户服务、物料采购、物资搬运、工业包装、工厂和仓库或配送中心的选址、通关业务、信息收集、需求预测、零配件和技术服务支持、运输保险、退货处理、废弃物和报废产品的回收处理，现代物流已经包括了产品从生到死的整个物理流通过程。
●为什么物流是第三利润源泉这种说法最早是日本的一位物流学家提出的，所谓的第一源泉是在经济发展过程的最初把降低人工和材料的成本当作扩大利润的一个最重要的来源，所以把降低人工和材料成本作为第一利润源泉。
当人工和材料成本降低到一定幅度以后，其降低的空间就不大了，这时发现通过扩大市场销售可以获取更多的利润，所以把这种途径就称为第二利润源泉。
随着市场的竞争日益激烈，企业在市场能够占有的市场份额也是有一定限度的，这时发现如果能有效的降低在成本中占据相当高的比例的物流费用，就等于提高了利润。
怎样让物流成为企业的第三利润源
三个利润源的开发对象
➢第一利润源：生产力中的劳动对象 ➢第二利润源：生产力中的劳动者 ➢第三利润源：生产力中劳动工具的潜力，同
时注重劳动者和劳动对象的潜力，具有全面 性
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
第三利润源理论的认识
➢ (1)物流是可以完全从流通中分化出来，自成体系、有目标、 有管理，因而能进行独立的总体判断。
➢ (2)物流和其他独立的经济活动一样，它不是总体的成本构 成因素，而是单独盈利因素，物流可以成为“利润中心”。
➢ 物流成为企业的第三利润源是由其自身的特点以及 它在经济领域发挥的作用所决定的。
➢ 要更好的挖掘企业的“第三利润源”，应该从通过 物流系统获得战略优势的长远角度出发，设计和配 置出性能良好的物流系统，以此取得竞争优势。
企业物流成本的构成
➢（一）物流成本概述
1. 物流成本含义和构成 2. 物流成本管理
➢1 总成本 ➢2 冰山学说
1 总成本
➢ 1956年，刘易斯（Howard Lewis）、库林顿 （James Culleton）和斯蒂尔（Jack Steel）在一本 讨论航空运输经济的专题著作这本专著中描述了物 流总成本的概念。
➢ 物流总成本（TLC）实质上是指从原材料供应开始 一直到将商品或服务送达到消费者手中所耗费的全 部物流费用。
物流总成本 支出物流成本
企业内部物流成本
关于物流的理论认识——物流学说
• 成本中心学说——与每个部门相关 • “黑暗大陆”学说——与成本、问题相关 • “第三利润源”学说——目的与目标 • 服务中心学说 ——部门职能与功能 • “效益悖反”学说 ——成本与效益 • 物流战略学说——方向
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➢物流成本之所以可以用冰山学说来解释， 一般认为主要有以下三个方面的原因：
第三利润源泉与物流费用
第三利润源泉与物流费用第三利润源泉与物流费用第三利润源泉与物流费用第三利润源泉与物流费用第三利润源泉与物流费用作者：靳伟一、第三利润源泉现在，越来越多的中国人知道了“第三利润源泉”的说法，开始明白物流是企业创造利润的第三个源泉。
第三利润源泉是日本早稻田大学教授、日本物流成本学说的权威学者西泽修先生在1970年提出的。
其实，在美国、日本和欧洲都有过这样的经历：在生产力相对落后、社会产品处于供不应求的历史阶段，由于市场商品匮乏，制造企业无论生产多少产品都能销售出去。
于是就大力进行设备更新改造、扩大生产能力、增加产品数量、降低生产成本，以此来创造企业剩余价值，即第一利润。
当产品充斥市场，转为供大于求，销售产生困难时，也就是第一利润达到一定极限，很难持续发展时，便采取扩大销售的办法寻求新的利润源泉。
这就是第二利润。
然而，当销售也达到了一定极限时，同时发现物流不仅可以帮助扩大销售，而且也是一个很好的新利润增长源泉。
于是，出现了西泽修教授的“第三利润源泉”说。
同样的解释还反映在日本另一位物流学者谷本谷一先生编著的《现代日本物流问题》一书和日本物流管理协议会编著的《物流管理手册》中。
二、物流费用我们知道，传统的说法是“流通是连接生产和消费的纽带和桥梁”，流通费用是商品从生产者手里移动到消费者手里这一过程中所发生的所有费用，包括商品本身物流的费用和商流费用。
流通中的物流费用主要有：物流基础设施如公路、铁路、港口码头、机场、车站、仓库、物流中心、配送中心、流通中心等建设费用和维修费用等：还有运输费、保管储存费、装卸搬运费、包装费、流通加工费、信息通讯费等。
日本对物流费用调查的结果表明，物流费在销售额中所占的比例约在10%至15%之间，特殊商品如啤酒、饮料等物流费用在30%以上。
英国物料搬运中心进行的一次调查表明，物流费用在整个生产和流通领域的费用比例高达63%关于物流费用，有一种提法叫“物流费用冰山说”，其含义是说人们对物流费用的总体内容并不掌握，提起物流费用大家只看到露出海水上面的冰山的一角，而潜藏在海水里的整个冰山却看不见，海水中的冰山才是物流费的主体部分。
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1.指导思想确立 依据：产品特点，生产系统特点 2.供应物料分类 目的：不同类型物料采取不略方针 依据：物料的重要度，供应的复杂度 3.外协市场分析 确认供应链上各方的相对优劣势 4.基本策略定位 为与供应链上不同成员的基本关系定位 5.行动计划制定 制定具体的管理方针和实施方案 供应物料 分类模型
准时采购方式及供应物流
准时制采购方式与供应物流是准时制生产系统的重要
部分, 其基本思想是制造商与供应商签订“在需要的时候,向 需要的地点,提供能保证质量的所需要数量的物料
项目
采购批量 供应商选择 供应商评价 检查工作 运 输
JIT采购
小批量，送货频率高 长期合作，单源供应 质量、交货期、价格 逐渐减少，最后消除 准时送货、买方负责安排 快速、可靠（确定）
西方的管理与我们的思维 • • • • • • • 我们学西方的管理，却不懂其思想。 不相信任何人，只相信制度---三权分立。 当一个人拥有完整的权力，必定导致腐败。 不受监督的权力，必定导致腐败。 中国：疑人不用，用人不疑---人与人。 西方：疑人要用，用人要疑---制度与人。 所以：大家都按规定做事最公平。
企业物流费用管理
• 企业物流费用的三种主要分类方法:
运输费
按 费 用 支 出 形 式
直接 物流费用
材料费
人工费 差旅费
间接 物流费用
维护费 …….
物 流 环 节 费 用
包装费 装卸费 保管费 加工费
过按 程物 分流 类运 作
物流活动的筹备费用
生产物流费用 销售物流费用
…….
回收物流费用 …….
企业物流费用管理
企业物流费用管理 • 物流费用的概念和构成
物流费用的概念: 物品在实物运动过程中 , 如包装、装卸搬运、运输、储存、流通加工、物流 信息等各个环节所支出的人力、财力、物力的总和.
研究设计重构 物流过程等费用 物流过程中 的物质消耗
保管/运输过 程中的合理损耗
保证物流顺 畅的资金成本
物流成本的构成
组织物流过 程的管理费用
供应市场的复杂性
高
紧密关系
供应的可靠性、高质量非常重要
战略伙伴
这些产品的供应对企业的经营绩效、竞争力有极大影响
复 杂 性
简单合同
尽量压缩采购成本
全球采购
尽量寻找最低价产品
低
低 价 值 高
供应商战略关系矩阵
不同类型物料的不同管理策略
战略性物料 供 应 商 管 战略伙伴关系 理模式 长期合作 基本策略 “双赢”策略 管理重点 详细的市场调查 和需求预测 严格的库存监控 严格的物流控制 和后勤保障 对突发事件的准 备 安 全 库 存 中等 量 订购批量 中等 绩 效 评 价 长期可得性 准则 质量可靠性 瓶颈物料 重要物料 稳定、长期的 一般合作关系 合作关系 灵活策略 最低成本策略 详细的市场数 据和长期供需 趋势信息 寻找替代方案 备用计划 供货数量和时 间的控制 较高 较大 来源的可靠性 供应商选择 建立采购优势 目标价格管理 订购批量优化 最小库存 一般物料 一般交易关系 管理成本最小 化 产品标准化 订购批量优化 库存优化 业务效率
控制理论
控制单位：
• 计控部（PMC）————约束 • 品质部、技术部 ————标准 • 人事部、财务部 ————奖惩
被控制单位：
• 采购部 • 仓库
• 车间
• 业务下单
控制方式（一）：三要素原则
• 1、计控部—标准、约束、奖惩 例：对生产计划达成的控制—交期确定、跟进订单 、统计准交率（奖惩）。 • 2、品质部—标准、约束、奖惩 例：对制程品质的控制—品质标准、制程检验、统 计合格率（奖惩）。 • 3、财务部—标准、约束、奖惩 例：对材料成本的控制—用料标准、订单结案、统 计材料成本率（奖惩）。
物流费用的局部控制是在物流活动中, 针对一个或 某些局部物流环节所采取的策略和控制,以达到 预期目标. 二者都很重要, 不能互相代替 因二律背反的作用, 要考虑总的费用水平
物 流 费 用 控 制
物流费用的综合控制包括事前/事中/事后对物流费用 进行预测/计划/分析/反馈等全过程的系统控制,以达到 预期目标.
与供应商的基本关系：竞争还是合作
竞争 买方以势压人 供应商暂时妥协
合作 伙伴关系 双方共享信息，共同分 析成本，共享利润 买方向供应商提供多种 援助 供应商数目很少
双方互相戒备
用高库存防止不确 定性 供应商数目很大
【采购作业】流程控制卡
【新材料确认作业】横向控制卡
谢谢！
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控制方式（二）：相互制约的原则
对采购的七重控制：
1、物控对采购的控制（物料需求计划） 2、物料稽查员对采购的控制（跟进采购的下单、跟单、 到料） 3、仓管对采购的控制（采购单、送货单、实物三对照） 4、品管对采购的控制（来料检验与统计来料合格率） 5、财务对采购的控制（入仓单、采购单对照） 6、人事对采购的控制（来料合格率与及时率的考核） 7、采购主管对采购员的控制（领导式管理）
企业物流成本的二律背反性
如：追求保管的合理性，必然牺牲运输的合理性；追求包 装费用的节省，会影响运输、保管的货损率。
瓶颈的识别?
分工后产生协同问题:
(1)平衡物流,而不是平衡生产能力 (2)非瓶颈资源的利用率由系统的约束决定 (3)瓶颈上的一个小时的损失是整个系统的一个小时的 损失 (4)非瓶颈增加的一个小时是毫无意义, 浪费资源的 (5)瓶颈控制了库存和产销率
传统采购
大批量，送货频率低 短期合作，多源供应 质量、价格、交货期 收货、点货、质量验收 较低成本、卖方安排 一般要求
信息流
供应链细化分工
• 世界的主题：分工与合作（麦当劳与中式快餐，分
工产生标准化和物流效率）
• • • • •
细化分工增加效率，合作增加效益。 细化分工产生“专业化”生产“精细化” 做大--做精，大鱼吃小鱼--快鱼吃慢鱼（专与速）。 生产专业化首先是供应链的细分 计划不如“利化”，计划经济追求的供求平衡却 事与愿违，市场经济表面上自由无序却自然调节 供需关系。---人与“利”的本质关系是市场经 济那双无形的“手”
机密
物料控制—企业第三利润的源泉！
物料控制与成本控制
• 以美国和日本的制造类企业为例，据统计，采购 支出占销售收入的平均比例为53%。如果销售收入 为100万元，当采购支出(直接原料)降低5%，则利 润增加2.65万元。如果要获得相同的效果则直接人 工成本必须下降22%，制造费必须下降24%，营销 费用必须降低16.5%;若利润比率想要维持8%，则 销售收入必须增加33%。
5、财务部
各单位
财务部：费用的预算权（决策权）、决算权（ 监控权） 各单位：费用的使用权、预算的执行权
6、人事部
各单位
人事部：人员的招聘、选拔、培养等标准的制 定权、监控权 各单位：人员的使用权
相互制约的流程化工具
• 对采购控制的流程及制度
1、物控作业流程 2、稽核管理办法及流程 3、收料作业流程 4、来料检验作业流程 5、对账、付款作业流程 6、绩效考核管理办法及作业流程
较低
最小化
较小 经济批量 采购成本与库 业务效率 存成本
外协市场评判模型
供应商优势 X1 ：市场规模相对于供应商的能力 X2 ：市场成长相对于供应商的成长 X3 ：供应商能力利用率（瓶颈风险） X4 ：竞争结构 X5 ：产品独特性（自然或技术属性） X6 ：成本和价格结构 X7 ：损益平衡点的稳定性 X8 ：进入障碍（所需资本、技术秘诀） X9 ：物流情况 买方优势 Y1 ：采购量相对于供应容量 Y2 ：需求增长相对于能力的增长 Y3 ：主产品的能力利用率 Y4 ：产品的市场份额 Y5 ：自制能力或纵向集成度 Y6 ：成本和价格结构 Y7 ：供应中断导致的成本 Y8 ： 采用新供应商的进入成本相对于自己 生产的成本 Y9 ：物流情况
管事与管人的关系
• 分工与分权的关系。三权分立与平行分权、切割分 权（完整的权力与不受约束的权力） • 我们在重视授予权力的人，却忽视被“剥夺权力的 人（授与权力与剥夺权力后人与人的关系） • 稳定的前提是“确定”，速度的前提稳定。（供应 商的选择、坐车去机场） • 货币往低处“流”，物料向高处“流”---“钱性” 和“物性”的本质是“人性” “务实”不如“悟实 ”，专业式管理不如“哲学式管理”
改进大多数环节对整个链条未必有益, 应 该通过加强最薄弱的环节来实现链条的“力 量”.
供应链优化模型的特点
• • • • • •
全面考虑供应链上的物流平衡； 考虑各工艺设备和设施的能力平衡； 优化各级供应链上的库存水平； 优化供应链间的运输方式； 提供重要资源的影子价格； 较强的辅助决策功能：寻找瓶颈、能力扩建 、what-if分析等； • 可考虑中、长期计划的动态模型； • 模块化数据驱动模型，适用于制造型企业；
控制方式（三）：分割授权原则
1、物控 采购 物控：物料购买决策权、监控权 采购：物料购买的执行权 2、计划部 车间 计划部：生产计划的决策权、监控权 车间：生产计划的执行权
3、技术部
品管部
技术部：质量标准的制定权、决策权 品管部：品质检验标准的执行权
4、技术部
车间
技术部：产品制作标准的制定权、决策权 车间：产品制作标准的实施权、执行权
外协市场 分析模型 组合矩阵模型 关键要素模型
企业供应链管理实施策略的“五阶段形成法”
供应物料的分类模型
物 料 的 重 要 性
重要 物料
一般 物料
战略性 物料
瓶颈 物料
物料的重要性=f（X1，· · · · · · Xn） 其中 X1—采购量 X2—占全部物料的百分比 X3—占产品总成本百分比 X4—对产品质量影响程度 · · · · · · Xn—对企业经营发展影响 供应市场复杂度= f（Y1 · · · Yn） 其中 Y1—物料的可得性 Y2—可利用的供应商数目 Y3—“自制-外购”选择余 地 Y4—储存风险 · · · · · · Yn—物料替代的可能性