(工作总结)管道综合队(PIT)工作总结
管道综合队（PIT）工作总结（1990年9月1日——1991年10月31日）
简礼有
中核总二三建设公司（深圳）
(一九九三年二月十二日)
管道综合队（PIT）工作总结
（1990年9月1日——1991年10月31日）
简礼有
管道综合队（以下简称PIT）从90年9月1日成立起，工作到91年10月31日，其工作历程为一年令两个月，从91年11月1日起移交给法马通/斯比公司（以下简称F/S）管理。现将整个PIT的管理与工作情况总结如下：
1、P IT的建立及其工作历程
根据广东核电合营有限公/司（即GNPJVC，以下简称JVC）、F/S和二三公司三方于90年8月18日签署的关于成立PIT的备忘录，决定从90年9月1日起成立PIT，以促进核岛辅助管道的安装，改进管理，保证工程质量，追赶被拖延的进度，实现合同规定的工期目标。备忘录规定，PIT仍作为二三公司下属的一个综合施工队，由二三公司副总经理兼工程经理尤国铎直接指挥和管理。但它同时也接受F/S现场总经理的领导，重大问题通过召开由F/S现场总经理及其助理和PIT副经理组成的协调委员会会议讨论决定。备忘录还规定：（1）PIT经理由F/S人员担任，他直接对二三公司总经理负责，但他同时接受F/S 现场总经理的领导，重大技术问题他还可以直接向F/S巴黎总部报告和请示。（2）PIT副经理由二三公司人员担任。（3）PIT下设四个部，即生产部、技术支持部、质量检查（即QA）部和物资供应与运输部。其中技术支持部和QC部的经理由F/S人员担任，副经理由二三公司人员担任；生产部和物资供应与运输部经理由二三公司人员担任，副经理由F/S人员担任。
从PIT成立到91年7月8日，PIT经理由F/S的莫尼格里亚（MUNIGLIA）担任，他是斯比公司的一位具有丰富施工经验的专家，曾在其公司担任过项目经理等职务。PIT 成立时，他充满了信心，要把辅助管道的安装工作搞上去。但随着时间的推移，他发现现场的实际情况和JVC要求的目标日期之间的距离太大，根本不可能实现要求的工期。他在和我的一次讨论中谈及当时提出的1991年7月22日实现1#堆冷试的目标时说这是“大白天说梦话”。因此指出这个工程（指目标日期的实现）必定要失败。尽管我知道他的意思，但当时我仍通过翻译告诉他，我们是一定会建成发电的。由此可以看出他对实现当时的工期目标已经失去了信心。加上其他一些主观和客观的原因，他终于作出了辞职的决定，并于91年7月28日离开了PIT。莫尼格里亚离开PIT后，由F/S的塞纳克（SENAC继任PIT经理，一直到91年111月1日F/S接管PIT为止。
PIT初成立时，二三公司指派工程部经理李洪轩担任副经理，在91年10月中旬，公
司重新作了调整，我被指派到PIT接替李洪轩担任副经理，直到移交给F/S接管时为止。
F/S接管后，由于形势和工作的变化，公司决定重新调整PIT的领导机构，撤消在整顿中成立的PIT分党委，将党政工团组成一个综合的领导班子——管道队党总支和管道队办公室，并决定由曾经担任过PIT生产部经理的王志信担任党总支书记兼办公室主任。本人在办理完毕与F/S的有关移交工作之后，即结束了在PIT的工作。
在PIT工作最困难之时，JVC为支援二三公司的工作，帮助PIT加强管理，从91年7月初开始至8月份先后派遣了一批领导和业务骨干来PIT工作，其中JVC生产部副经理颜伯敏被任命担任PIT第一副经理，JVC工程部技术分部经理助理郭文俊被任命担任另一位副经理，直到F/S接管时为止。
党、团和工会也作为PIT管理机构的一部分列入了PIT的组织机构图中。当时党、团均为支部，而且团支部只有一名由工人兼任的支部书记（党支部书记张宝海，工会主席周近昌，团支部书记李玉斌兼），91年8月，为贯彻国务院和中核总领导同志关于加强党的领导和思想政治工作的指示精神，公司决定成立PIT分党委，并指派工程经理尤国铎兼任分党委书记，二三建设公司副经理、项目公司副总经理马庆法任分党委常务副书记，委员有颜伯敏、张宝海、吕华祥、张锦洲和我。分党委下设分队支部（支部书记李同军），NX分队支部（支部书记张本依），KX/WX分队支部（支部书记周近昌），其他取分队支部（支部书记周榜忠），公用分队和试压分队支部（支部书记程家）及PIT机关支部（支部书记宋维新）共6个支部。各分队党支部均选派了专职的支部书记，机关支部书记宋维新同时兼任分党委干事。团的组织也作了加强，成立了团总支，并指派王琨担任专职的总支书记。工会组织也做了适当的调整和加强。这个领导班子一直工作到F/S接管后公司领导作新的调整为止。
PIT 下设四个大部——生产部、技术支持部、质量检查（QC）部和物资供应与运输部负责生产及其有关的管理工作。
生产部经理初建时由王志信担任，F/S的舒克（SCHUCK）任第一副经理，张锦洲和吕华祥分别任第二和第三副经理。90年10月调整时，由吕华祥接替王志信担任生产部经理，李定成接替吕华祥任负责焊接工作的第三副经理，并增派黄启山为第四副经理。91年7月JVC的束丽生被指派担任第三副经理后，原第三和第四副经理分别改任为第四和第五副经理。
QC部的经理先后由F/S的莫瓦尼（MOINY）和麦特尔（METRE）担任，副经理由商乐平担任。
技术支持部经理由F/S的吕卡（LUCAS）担任，副经理先后由杨荫民和黄启章担任，
后来又增派了JVC的许心穗担任第一副经理。
物资供应与运输部经理由陈顺希担任，副经理由F/S的菲力皮奇（FILIPIGH）担任。
从以上PIT和各部门负责人的配备情况看，主要的在技术上和质量检查上有决定权的关键岗位均由F/S控制，二三公司的人员皆是作其副职而进行工作，加上合同地位不变，F/S是主承包商，它有权决定一切重大生产和技术等方面的问题，但按照备忘录的规定，F/S在PIT中工作的人员，他们不负任何责任，哪怕是出了错误，他们也是“出于好心”而不会因此而承担其应负的责任。而二三公司作为分分包商是没有权力独立自主地决定问题的，但却要承担工程受影响的责任。在这种情况下，二三公司对PIT的领导和影响力是非常有限的。换言之，在责权分离的情况下，二三公司及其在PIT的各级负责人员是承担不了这个重大责任的。这个问题几经周折，直到F/S接管PIT后，我认为才得到了较为合理的解决。
除四个大的部以外，还有劳资组（组长赵炳祥），安全组（组长黄忠臣）和微机组（组长刘远林）三个小组也纳入了PIT的组织机构之中，他们和PIT经理助理于贵龙、许德林、高级协调员马赫尚（MARSHAND，JVC）、多西（DOCHY，F/S）、鲁多（LOUDANT，JVC）、勒科克（LECOQ，F/S）、阿尼西莫夫（AMISSIMOV）、初级协调员葛雁、李京龙、何国伟（JVC）、秘书（先后分别为杨育红和廖晓雪，F/S）、翻译万象新、办事员孙黎香、打字员李希望等人员都直接归PIT经理部管理。
PIT从成立到F/S接管共一年零两个月的工作历程，由于F/S和二三公司双方高级领导的高度重视，直接管理和双方工作人员的共同努力与合作，做了大量工作，完成了较多的实物安装工作量。但由于种种因素的影响，未能达到预期的目的，实现追赶的目标。从而导致了F/S对PIT的接管。PIT到此结束了由二三公司管理的工作历程，而转由F/S全面负责，开始了由F/S管理的新的PIT的工作历程。
2 组织机构、人员构成及其演变情况
PIT的总的组织机构的概况已如前述。这里再把各个部下属的组织机构情况分述如下：
（1）PIT生产部下设RX分队、NX分队、KX/WX分队、IL10分队（为解决1L10区施工的突出问题饿设立，在任务完成后撤消），其他区分队、焊接分队、试压分队、小管预制车间和公用分队九个分队级的单位。RX分队队长是F/S的罗夫（ROULPH），副分队长是赵成华；NX分队分队长先后分别是F/S的莫赫诺（MORENO）和马雅
（MAILLARD），副分队长先后分别是冯永强和王大才；KX/WX分队分队长是F/S的法布尔（FABRE），副分队长是丁成贵；1L10分队分队长是F/S的于赫多（HURTEAU），副分队长是杨金富；其他区分队分队长是F/S的法扎拉利（FAZZALARI），副分队长是姚应华和杨金富（1L10分队撤消后）；焊接分队分队长是张忠贵，副分队长是杨文治；试压分队分队长先后分别是于连才和董于川，副分队长是F/S的勒莫瓦尼（LEMOIGNE）；小管预制车间主任先后是王大才和胡长清，副分队长是F/S的伯蒂（PETIT）；公用分队分队长是宋协成；阀门分队（生产部经理曾将其作为公用分队的一个班来加以管理，但一直未得到PIT经理和F/S方面的认可，在91年10月9日PIT第七次协调委员会会议上，PIT经理塞纳克明确提出要将阀门部分作为一个分队直接归生产部管理）负责人（分队长）是F/S的阀门专家柯斯达（COSTA），我方先后派了安文鹤、杨晓耕、欧志红、田延峰、苏基林等技术人员参与阀门管理工作。
为加强对系统收尾和试压的跟踪和管理工作，生产部成立了系统组，由李云鹏负责，其成员有袁成义、张玉泰、王瑞森等，另外，为了有效地管理FCR单，还成立了FCR组，负责在下达FCR的同时，将需用的工时任务下发生产分队执行，并汇总和统计其完成状态。这个组的负责人是杜树成。
生产部是整个PIT的主体，它承担了小管预制等全部核岛辅助管道工程的预制和安装任务。
（2）QC部下设检查分组、文件分组和NCR分组，它们分别承担了现场预制和安装的质量检查、QC文件包的建立、完工资料——制造完工报告（EMR）和制造完工证书（EMC）的收集、整理、归档、提交和符合项报告（NCR）的处理等质保范畴中的质检工作任务。检查分组组长是张军，副组长先后是F/S的萨拉奇（SALACH）和伯森（BERSON），文件分组组长是佟光伟，副组长是F/S的雅各布斯（JACOBUS），NCR分组组长是阎克胜。
QC部的工作直接影响到核岛辅助管道安装的质量，是PIT内独立行使质保职能中的质量检查职能的机构。
（3）技术支持部下设准备分组，计划报告分组和符合性检查分组三个分组，准备分组组长是F/S的盖叶（GAYET），副组长是黄启章，计划分组分组长是白而夫，副组长先后是F/S的马格利达（MARGALIDA）和罗迪（LAUDIE），符合性检查分组组长是F/S 的伯索（PESSAULT），副组长是陈东文。
这三个分组虽然同属于一个部，然而其工作又各有其特点和相对的独立性，其中去分组是一个真正解决现场施工技术问题，准备施工用的图纸和技术文件，为施工生产的顺利
进行创造条件的技术部门，它的工作有大管准备、小管准备（包括图纸、WAS单、质量计划或工作计划或任务单的准备），FCR和CRF单管理与沙费尔（SAFIER）微机管理等四个部分。前两个部分是摸清现场施工先决条件，包括施工设计图纸\、材料是否具备。在具备了上述条件的情况下，它编制并颁发提货申请单（WAS）和质量计划等文件。质保等级为Q1级和Q2级的工作使用质量计划（QP），包括主质量计划（MQP）和典型质量计划（TQP），质保等级为Q3级的工作可以质量计划（QP），也可以使用工作计划（WP），质保无级即QNC的工作使用任务单（TL）。PIT使用的主质量计划共44份，任务单共5份，没有使用工作计划。对施工中需在现场加工的管道附件和标准件图纸的准备、加工任务的接口和落实，对现场施工中提出的澄清问题申请单（CRF）和F/S技术部（以下简称F/STM）对CRF单的答复，即现场设计变更单（FCR）及时进行传递和管理。上述各项工作中，按照合同规定大部分属于F/S的职责范围。由于PIT的成立，这些工作也都一并纳入了PIT的工作范围。二三公司为此投入了相当大的人力，而现场施工的技术准备和配合工作则完全依靠各分队（后来是各班组）的技术员来完成。
计划报告分组包括计划小组、长期计划小组和报告小组三个小组。它们的任务是按照准备组提供的先决条件和F/S计划部门颁发的系统完工计划（即SCS计划）编制和下达月计划、周计划（来改为双周滚动计划）；准备长期计划的安排；对现场安装进度进行检查核实并编制相应的日报告和周进度报告。上述工作属于工作施工管理的范畴。
符合性检查分组的工资实质上属于QC的范围。这项工作在我们中国的施工管理中是没有单独进行的，其工作是在某个试压回路（子系统）完工后，在试压前对其进行是否符合图纸和技术标准的检查。F/S的人员坚持必须在该回路（子系统）施工全部完成后才去进行检查，然后根据检查出的问题列出符合性的消缺清单（PUNCH LIST），经翻译成中文后返回到生产部再下发到负责施工的分队和班组进行消缺，在施工班组消缺过程中的，他们不能进行跟踪检查，待班组消缺完后，再去进行第二次符合性检查，然后发第二次消缺单，施工班组再进行第二次消缺。如此循环多次，才能达到完全符合设计要求。有的系统符合性检查和消缺多达7次，时间长达半年以上，致使水压试验步履维艰，迟迟不能进行。
物资供应与运输部下设物项接收、保管和运输三个小组，其工作范围分为两个部分：一是对F/S提供的物项的接收并按施工计划（后来改为按分队和班组提出的用料申请单）分期分批运到现场满足山工的需要。后来缓冲库存建立后，还对其进行接收、保管和发放。二是对二三公司供应的工程消耗材料和施工用设备工机具与低质易耗品的保管和按需要发放、配备或补充到各施工班组以满足现场施工的需要。这部分材料和工机具中包括二三
公司委托F/S采购的进口消耗材料和工机具。此外，还负责按计划管理要求，对需要定期标定的施工设备、仪器、仪表和量具等进行送检等管理工作。
以上是组织机构的大致情况，下面谈一谈PIT人员的构成及其变化情况。
90年9月1日，PIT成立时共有职工715人（二三公司人员664人，其中管理人员120人，生产工人554人；F/S人员51人），到91年11月1日F/S接管时共有职工1737人（二三公司人员1502人，其中管理人员449人，生产工人1053人；F/S人员235人），在14个月的进程中，人员总数增加了1.43倍，管理人员增加了3倍，生产工人约增加了94%（见表1和表2），人员的迅猛增长，大致有以下两个方面的原因：第一，PIT刚成立时，组织机构还不健全，不能很好运转，满足不了工程对该项工作的要求，如QC部，符合性检查组，生产部各个分队的管理以及后来按要求增加的大量双语技术人员等即属此类情况。第二，按照生产的发展和满足总的进度要求，现场需要增加的生产工人，主要是技术水平比较高的技术工人。但是，在计算生产工人需用量时，在一定程度上脱离了现场实际情况和施工条件，仅仅根据要求的完工期限和按合同报量承认的点数所占用的劳动时间计算出的工时效率，再按剩余的工作量点数乘以计算出的工时效率，反算出工时的数量，然后折合成每月需要的生产工人人数，最后再用它减去现有人数即得出需增加的人数。这个人数与实际需要增加的人数相比是偏大的，因为，（1）工程实际安装完成的数量和按合同规定申报并经F/S和JVC认可的工作量之间有比较大的差距（有不少管道和支架安装上去了，但由于未达到合同规定的报量和付款条件，报不出工作量）。（2）按照这种“低效率”计算出的结果，就需要增加较多的人员；由于增加的人员偏多，又进一步降低了工时利用效率。如此反复几次计算，结果需要增加的人员越来越多，效率越来越低，似乎形成了一种恶性循环。结果，随着现场施工人员的大量增加，窝工的现象愈益明显和突出。（3）随着按系统和试压回路组织现场施工的展开，现场投入收尾和消缺（特别是反复消缺）的劳动力数量从91年4月以后逐步增大。在5月份以后的几个月中，估计这部分劳动力约占现场劳动力总数的35%左右，亦即只有约2/3的劳动力是投入在完成生产量点数之中，而在计算创点数效率时又未扣除花费在不创点上的劳动力，于是效率就大幅度地甚至是成倍地下降。这种不切实际的纯理论计算的结果，是导致人员急剧增加的又一个原因。表3是根据从90年10月至91年10月每个月完成的点数和当月平均生产工人人数（参与奖金分配的折合月平均人数）按不同情况分别计算的效率，可说明这一点。
3 生产任务完成情况
在PIT成立前，从89年开工起至90年8月止，1#堆+公用部分（0=1+9）共完成了261555点，占0+1+9总预计工作量的21.15%，2#堆（2）完成9083点，占2#堆总预计工
作量的1.53%；0+1+9+2共完成270638点，占0+1+9+2预计总工作量的14.79%。据到91年10月26日的统计，从90年10月至91年10月26日，按点数计算PIT共完成0+1+9部分548897点，占这部分预计总量的43.39%；2#堆部分完成220958点，占预计总量的33.96%；整个0+1+9+2共完成769855点，占预计总量的40.19%。总的进度0+1+9达到64.87%（810452点）；2#堆部分为35.35%（230041点）；0+1+9+2为54.31%（1040493点），详见表4所示。
按吨位计算，整个核岛辅助管道安装到上述截止日期的完成情况如下：0+1+9部分支架完成70.67%，管道完成97.23%，累计进度去80.53%。2#堆部分支架完成43.1%，管道完成72.06%，累计进度为53.32%，0+1+9+2总计支架完成60.82%，管道完成88.69%，总的进度为70.99%。详见表5。不难看出，按吨位计算的进度明显大于按点数计算的进度。这说明现场实际安装完成的支架和管道的吨数远大于按点数计算出来的吨数。整个核岛辅助管道绝大部分已安装完成，以后需完成的安装工作量已经不多了。0=1+9+2不到20%，就是0+1+9+2也不到30%了。今后的主要任务是收尾和系统试压工作。
水压试验回路到91年10月31日为止，生产完成130余个。水压试验从91年4月5日完成SED11和SED12两个回路，实现零的突破开始，到10月底，共完成45个回路的水压试验。见表6所示。从91年3月开始，工作逐步转入到按系统进行施工，着手抓系统试压起，历时近8个月，只完成了45个回路的水压试验，从进展之缓慢足见其工作进行之艰难。其原因有以下几个方面：第一，在施工过程中，目标不明确，又缺乏严格的质保监督和检查，使得已完成的工作中遗留了比较多的问题。第二，由于大部分工作包括通风和电气等的安装工作都已经完成，给返修和消缺带来了很大困难。第三，F/S对在消缺过程中出现的问题处理不够及时，周期较长。第四，符合性检查和消缺的过程过长，进度迟缓。第五，JVC，F/S和PIT三家轮流检查，也在一定程度上拖延了时间。第六，一部分施工人员素质不高，质量意识和工作责任心不强，造成了一些不应有的重复消缺。
4\、工程质量情况
在整个核岛辅助管道预制和安装中，工程质量是好的，得到了很好的控制。
首先，管道焊缝射线探伤（RT）检验的结果，按底片不合格率计算的焊缝返修率在PIT工作的全过程中基本上控制在质量标准允许的范围——1.8以内，只有两三个月略有超标，经过采取措施之后，很快又恢复了正常状态，详见图1所示。
其次，对于管道焊缝外观的目测检查（VT），液体渗透（LPT），管道支架安装和法兰组对，开始阶段由于技术和质量要求及标准不明确等原因，造成了相当数量的重新检查和返修。但从最终检查的结果来看还是好的。
表1：PIT管理人员变化对照表
表2：PIT人员变化统计表
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表3：PIT工时效率测算表
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表4：PIT生产任务完成统计表
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表5：PIT按吨位计算的管道工程安装实际进度统计表
说明：表列资料截止日期为91年10月26日。
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表6：PIT水压试验完成情况统计表
（1）截至91年10月10日为止，积压的管道焊缝的目测检查和液体渗透检查已经全部完成，并经F/SQA如数验收，其中目检完成7715个焊缝，液体渗透完成4579个焊缝。
（2）法兰组对检查到91年10月25日为止，已完成1574个（包括法兰控制单的检查验收）。
（3）从91年7月15日到10月23日，支架积压检查完成3639个，其中符合质量标准的2972个，占检查数的81.7%，不符合的666个，占18.3%。支架日常检查完成5126个，其中合格的4368个（包括第一阶段支架1017个），占检查数的85.2%，不符合的758个，占检查数的14.8%。
（4）积压的FCR单经检查合格的已完成2238份，日常执行和完成的FCR单，经
检查合格的1044份。
（5）从90年8月至91年10月，共打开不符合项报告（NCR）629份，其中提交F/SQA处理的502份，二三公司QA处理的127份，关闭480份（其中有9
份为90年9月以前打开的，由执行二三公司QA最终决定经验证后关闭的61
份，另外的410份是按F/SQA的最终决定执行，并经验证后关闭的）。
（6）EMR/EMC完成提交并已被接受的共8份。
90年12月，国际原子能机构（IAEA）对大亚湾核电站进行运行前的安全评审（PRE-OSART）时，对核岛工程包括辅助管道安装工程的质量也给予了充分的肯定。5、管理概况
由于PIT是一个中外联合的综合施工队，在管理上也不同于公司的其他施工队。在这里中外人员的团结显得尤为重要，在PIT的管理工作中，我们特别强调了从上到下，层层都要加强与外方人员的团结和合作。首先要求我们的干部和工人都要认识到外国人是来到中国，在中国的领土上帮助中国建设核电站，我们自己才是核电站的主人。因此，我们必须要树立起主人翁的责任感，主动与外国人搞好团结，其次，在中方内部更始如此，人员多，又来自各个不同的单位，互相谅解，加强团结更显得至关重要，从公司领导到PIT 的各级负责人员都在各种不同的场合，广泛地对此进行了宣传和反复的强调。
PIT成立之前，由于按照组织机构图的要求，还有相当一部分岗位的人员未到位，所以组织机构也需要逐步健全和完善。随着中外双方人员的陆续动员到位，逐步充实和完善了PIT各级组织机构，使工作逐步走上了正轨。
从整个PIT管理人员的配备来看，管理人员所占的比例为684比1735约等于39.4%（包括外方人员），如仅计算中方人员则为449比1502约为29.4%，和公司其他施工队比，我想这个比例也并不算大，但由于PIT的人数多，管理人员的实际人数确实是颇为可观的。
PIT作为一个直接进行施工生产的施工组织，其主体是是处于关键地位的生产部，其他各部门的工作都是围绕着完成生产任务这个中心来进行的。我们反复强调和要求各部门都要树立以生产为中心的思想，及时解决生产中遇到和出现的各种问题，为生产服好务，努力促进生产任务的完成。在原中方管道队的领导体制按照PIT的新体制被打破以后，我们按照领导的要求，仍然尽量做到发挥中方领导成员的积极作用，努力按照公司的要求组织和完成好各自所在岗位应承担的任务，以促进各项管理工作的顺利进行，发挥领导班子的集体领导作用。
管道综合队（PIT）工作总结（1990年9月1日——1991年10月31日）16/32管道安装焊口返修率统计图（90.1-----91.10）
说明：1 图中系列1为管道队和管道综合队的统计数据图线，系列2为二三公司提供给JVCQA部的数据图线，两者略有出入。
2 91年6月份以前的数据为F/S提供给JVCQA部的资料，91年7月至10月为PIT生产部报告的数据，其中90年7月至91年6月二三公司提供给JVCQA部的数据与此略有出入。
3 管道焊口返修率是按射线探伤底片的不合格率计算的。图中纵坐标为焊口返修率（%），横坐标数字1---22分别代表90年1月---91年10月。
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二、PIT的主要工作
（一）生产工作
生产工作大致可分为两个阶段：
第一阶段是抓产量上速度。从90年10月至91年2月（其实际工作延续至4月份），PIT的成立是在面临工程进度延误的情况下，为追赶工期，抢进度而采取的一项组织措施。为此，当时的主要任务是尽快地多上产量。在这个思想指导下，只要现场具备条件，图纸和材料等也没有问题，就安排入施工计划中；如安排月计划时没有条件排上，一旦具备条件后，就及时通过周计划进行调整，安排入周计划之中，生产部和生产分队、班组立即按照调整计划组织施工。因此从90年10月起至91年4月为止的几个月中，产量逐步提高，也创造了较好的生产效率。其中91年1月份创造了超过87000点的记录。
第二阶段从91年3月起至91年10月，抓系统和水压试验。这是PIT工作最艰难的阶段。根据合同工期的规定，JVC要求实现91年7月22日1#堆冷试的目标日期。按照业主的要求，从91年3月开始，在上产量的同时，要抓系统收尾和试压工作，以求保证上述工期目标的实现。据莫尼塔尼亚讲，按照他们在法国的经验，按区域组织施工，全面开花，上产量，要到工程进度完成点数的45%以上，才具备按系统组织施工的条件。然而，当时我们的进度才达到35%。按照他们的观点是还不具备按系统组织施工的条件的，但是既然业主不管当时工程已经拖期的实际情况，提出了这个要求，尽管他觉得不现实，也得硬着头皮按此要求去安排计划和组织施工。根据我们在施工现场了解的情况，要按照合同工期在91年7月22日实现1#机组的冷态功能试验希望是很小的，甚至是不可能的。后来的事实也证明了这一点。实际实现1#机组的冷态功能试验的日期是92年12月26日，比91年4月19日在JVC、F/S和二三公司三方高层领导向国务院核电办和中核总领导现场办公的汇报会上所确定的1#机组冷试目标修改为“争三保四”即争取在92年3月，确保4月实现1#机组冷态试验的目标日期还是推迟了半年。然而即使如此，这个水平同在法国的同类核电站的建设相比较仍然是先进的。因此，尽管“争三保四”的目标在4月19日的高层领导汇报会上确定之后，FS的人员持怀疑的态度，故对此他们的态度是不积极的。由于现场情况仍不能满足实现这个目标的条件，加上现场施工中解决问题的困难太大，进度缓慢，面对问题处理的决定权又在F/S人员手中，所以虽然经过我们千方百计，尽一切努力去争取，这一目标仍未能得到实现。结果导致了从91年11月1日起F/S对PIT的接管。F/S接管PIT并未能起到实现业主原先提出来的目标日期的作用，而是进一步推迟。因为F/S认为不可能实现，不向业主做这方面的任何承诺，而是提出了另一个比较切合实际而有可能实现的新的目标日期-----92年12月30日实现1#机组的冷态试验，在这种情况
下，JVC重新调整了目标日期，改为1#机组推迟一年到93年夏季发电，推迟发电的原因正如昝云龙总经理在91年12月14日的记者招待会上所说“是由于在核岛安装中，核岛辅助系统管道安装工作量大，质量要求严格，现场施工的大量管道接口要修改和调整；加上部分图纸、器材供应有所延误，造成辅助管道安装进度比原计划放慢了一些”（见1991年12月15日《南方日报》报道），在这一点上恐怕某些领导原先是没有想到的，或者是出于某中战略上的考虑而不愿意这样去思考的吧。
下面就我们在这个阶段中，特别是在第二阶段中所做的几项工作叙述如下：
1、改进对小管安装和二级支架组装的管理。由于原先统计产值和计算奖金时都是以吨位为依据，加上奖金定额上不尽合理，导致了各个施工班组都抢大的和重的支架和管道进行安装，直径<2"的小管道由于重量不大，与大管安装不协调。由于小管未安装，二级支架的安装量也很小。我们把这一情况向公司领导作了汇报并建议公司对小管和二级支架的安装定额及时作了调整，以调动工人从事这部分安装工作的积极性，促使其进度赶上去，以适应系统完工工作的需要，满足完整优先系统的要求。经公司领导同意后，作出了调整小管和二级支架安装定额的决定。贯彻这一决定后，大大地加快了小管和二级支架安装的进度。
同时，为了改善合成加强对二级支架零部件（特别是标准件）的管理，减少丢失，成立了二级支架组装小组（归小管车间管理），负责将其组装好后，再配套发放给现场施工班组安装使用。
2、成立专门的打磨班，加强对管道焊缝的返修工作。在91年4月19日的三方高层领导汇报会上，F/S按照他们在PIT成立后才开始制定和采用的抽样检查法检查的结果，提出有15000个支架要重新进行检查，有8000个管道焊缝要重新进行目测检验和液体渗透检验。然而在工程一开始安装一4，F/SQA并没有提出和使用这种检查技术和要求。这一着确实使我们PIT一时处于非常被动的状态之中，就连昝云龙总经理也感到很吃惊地说“你们过去谁也没跟我报告过这件事，不但报了工作量，还连工程款都已经付了”。
为了解决焊缝外观检查中出现的错口等缺陷，由生产部抽调人员成立了一个20人左右的打磨班，在QC专家的指导下，对焊缝进行打磨和返修工作。同加强了QC目测检验和液体渗透检验人员的力量。经过四个多月的努力奋斗，到91年10月10日完成了对全部需重新检查的焊缝的外观检查，并获得了F/SQA的接收和通过。
3、开展支架返修工作。对于支架安装的检查，虽然工作程序中规定有技术和质量的标准，但不甚明确和合理，如膨胀螺栓外露长度到底是以毫米为单位计算，还是按螺栓直径的一定比例计算，还是按螺纹的扣数计算，经过了比较长的时间的多次反复协商，最后
才确定为以露出的螺纹扣数两扣为标准。再如支架基础板上废孔的填补，一开始，用焊条填补不行，必须用特殊的加工好了的圆钢填入其中，再用手弧焊封堵才行，不但如此，废孔还必须在几个有用孔之外才允许填补；如在有用孔之间，则不准填补，必须将该基础板废掉，另换新板，其理由是“要影响支架上结构的强度”。从91年3月开始，要求二三公司为此专门编制出相应的程序，中间又反复进行修订和改版。这个问题从3月份至19月份，时间长达半年多一直未得到解决，直到91年10月14日，F/S接管PIT前不久，F/S 才以GMS8923GSS信件通知二三公司，他们征询了巴黎总部的意见，同意并决定废孔不用填补了，刷上油漆即可。同时要求二三公司停止执行并取消与其相关的JJ0138程序。类似的例子还可以举出一些，再此就不一一列举了。从上所述不难看出，之所以会造成如此大量的支架要重新进行检查，我认为作为主承包商的F/S，首先它的技术部在处理现场发生的技术问题上水平不高，效率低下，负有不可推卸的责任，其次，它的质保监督不力，未能及时发现问题并采取相应的纠正措施，使问题及时得到处理和消除，同样也是负有责任的。第三，当然二三公司在施工过程中，施工人员未能严格按程序和标准进行工作也是产生问题的直接原因，加之，当时公司的QC检查人员是按照F/S派遣到二三公司的专家（一5技术助理）的指导而培训和配备起来的，都是焊接检查人员，他们的职责是对管道焊缝进行检查。而管道支架的检查没有相应的QC检查人员来执行这一职责，处于一种怒受控的状态之中，所以对于支架在这次提出要重新进行检查之前，其检查工作几乎是一个空白。
在问题提出之后，F/S才按照他们的构想，要求在PITQC部内成立一个支架检查组，并派了一名专家巴贝（BARBET）当组长。然而由于共组困难很大和这位专家工作能力的限制，效率不高，经过了两个月左右的准备，到7月初才开始工作。同时二三公司抽调和培训了与之相应的支架检查员。检查工作分为两个部分同时进行，一部分是记性积压支架的重新检查，另一部分是日常支架检查（即新安装支架的正常检查）。所以在支架检查组内分成了积压支架检查和日常之间检查两个小组同时开展工作。经过他们检查发现的问题，立即通知生产部安排各相应的施工班组去进行返修和处理。经过近四个月的艰苦工作，已经有了较大的进展，其结果情况已如前述。
4、FCR和CRF的完成。在前一阶段的工作中，FCR的完成情况不大好，积压了一大批，或者完成了未报，或者是还未执行，为了理顺这一工作，对FCR和CRF的周转流程做了相应的修改和调整，增加了对其执行结果的QC检查验收，还进一步加强了对FCR 工时定额的管理工作，将原属劳资组管理下的一名FCR工时定额员划归生产部领导，并根据实际需要增加了三名FCR工时管理人员，成立了在生产部直接管理下的FCR/CRF
小组，及时清理了已经完成的FCR和CRF单，按照新的周转流程进行管理，在下达施工班组执行前，先估算出所需工时，然后连同工时任务单一并下到施工班组执行。采取这些措施后，大大地加快了FCR和CRF单的执行过程，这在一定程度上推动了系统完工工作的进程。
5、加快对不符合项报告（NCR）最终决定的执行。要使系统尽快完善，达到试压条件，对施工过程是产生的NCR也必须加快处理过程。其作法：一是由QA（大多数为提交F/SQA）尽快做出最终决定；二是一旦最终决定作出后，即由生产部尽快组织有关施工班组加以实施，以便使之及时得到终结，进而使系统得到完善，为试压创造条件。
6、抓紧进行水压试验工作。在这一点上，采取了在系统生产完成之后，试压分队就积极作好试压的准备工作，并进行预试，将问题提前发现和处理在预试过程之中，以保证正式试压能顺利地进行，一旦符合性检查通过，JVC，F/S和PIT三方检查员签字认可，即可由QC发出通知，很快即完成试压工作。
7、开展关工实际操作技能的培训。在现场施工中，发现一部分新从其他单位借调进入PIT工作的关工，虽然经过理论培训，考试合格后才上岗位，实际操作技能满足不了施工的要求。为了使他们能够尽快地适应工作的需要，经PIT经理部研究决定，翁里关工培训学校。由于赫多（HURDEAU，F/S）和陈德诚负责，每批为期10天，每批开始为10人，后扩大到20人，分期分批进行关工的实际操作培训。培训共分19个项目，经考试合格者按关工使用，考试不合格者降为帮工使用。通过这一工作，有效地提高了关工的技术水平和实际操作技能，促进了管道安装工作合格率的提高。
（二）质量检查（QC）工作
在PIT刚成立时，QC部的组织机构是很不健全的，为此，从91年初开始，公司领导从建设公司内外给PITQC部增派了大量人员，F/S也增派了相应的职员，逐步健全和完善了文件组、NCR组和检查组的组织机构，充实了人员，人数从刚成立时的10人，增加到来的119人。他们经过培训，取得合格证后，即能较快地将QC的各项工作开展起来。
1、Q C检查工作，QC检查工作分以下四个方面的内容：
（1）加强对管道安装中的焊缝外观检查和管道尺寸检查，避免再产生新的积压问题。
（2）组织专门人员进行管道的液体渗透检验，对原来不称职的液体渗透人员进行了调整，F/S和二三公司都增派了有经验、有责任心强的合格人员来执行这一工作，使后来的工作能较顺利地进行并取得了较好的成绩。
（3）加强对管道支架的检查。前面已经谈到，由于种种原因，从QC检查的组织上，对于支架的检查未给予应有的重视。针对这种情况，必须建立相应的组织机构，充实及增