岗位价值精细化管理实施办法
某矿业集团岗位价值精细化管理考核办法
---------------------------------------------------------------范文最新推荐------------------------------------------------------ 某矿业集团岗位价值精细化管理考核办法某矿业集团岗位价值精细化管理考核办法为了进一步完善现代企业管理制度，推动公司岗位价值精细化管理工作的顺利开展，不断强化企业内部监管，建立企业内部约束和激励机制，做到每一项工作有责任、有标准、有考核、有奖惩，最大限度地发挥和体现岗位价值，特制定本考核办法。
一、指导思想以实现公司科学管理和科学发展为指针，以提升公司执行力为出发点，以增强全体员工事业心和责任感为基础，以实现每个岗位价值最大化为目标，坚持科学、规范、公正、真实的原则。
通过实施岗位价值精细化管理考核，加强企业内部监管，形成目标、责任、执行、考核链条式的内部绩效评价体系，强化基础，苦练内功，进一步提升企业的整体管理水平，为公司实现双百目标做出新的贡献。
二、组织机构1、集团公司成立岗位价值精细化管理考核领导小组。
组长：副组长：成员：集团公司副总经理级领导。
2、考核领导小组下设三个工作组。
1 / 30（1）矿井组。
组长：成员单位：企管处、宣传部、财务部、工资处、纪委、调度室、安监局、规划发展处、生产处。
（2）非煤产业及生产辅助组。
组长：成员单位：财务部、工会、宣传部、纪委、组干部、安监局、企管处、非煤处、规划发展处。
（3）机关直属组。
组长：成员单位：机关党委、经营部、纪委、武装部、团委、宣传部、纪委、工会、规划发展处、财务部。
3、公司精细化考核领导小组下设办公室，办公室主任由***兼任。
三、工作职责1、考核领导小组工作职责。
（1）负责公司精细化考核的组织领导工作。
（2）负责制定公司精细化管理考核办法。
（3）负责考核结果的认定和仲裁工作。
（4）依据考核结果做出考核奖惩决定。
岗位价值精细化管理实施办法
岗位价值精细化管理实施办法一、指导思想以《铜川矿业公司企业文化建设》为依据，以“三型六化”为核心，以实现矿井科学管理和科学发展为指针，以增强全体员工事业心和责任感为基础，以实现每个岗位价值最大化为目标，通过实施岗位价值精细化管理考核，加强内部监管，强化基础，进一步提升矿井整体管理水平，实现人人都是管理者，岗位都是利润源，全面打造铜川矿业特色一流矿井。
二、实施岗位价值精细化管理的意义及目的实施岗位价值精细化管理的意义就是：让企业内部市场化步入高速发展快车道，体现：人人都是经营者，岗位都是利润源，强化精细管理，让岗位经营增值，各项生产经营指标逐年攀升，原煤成本费用逐年降低，企业与员工共赢，提升企业形象，促进岗位成才。
岗位价值精细化管理是企业文化建设全面融入管理、推进管理创新的重要途径和载体，实施岗位价值精细管理，是从煤矿企业的文化积淀出发，从煤矿的管理实际出发，从煤矿企业发展的实际需要出发而决定的。
其目的就是企业文化建设全面融入管理、推进管理创新，优化再造生产经营管理流程，实现安全生产前提下企业经营效益最大化。
是实施企业文化管理创新，是贯彻落实十七大精神的具体体现，是企业发展的需要，是每个企业的共同追求。
三、组织机构1、成立矿岗位价值精细化管理组织机构组织机构领导主要负责岗位价值精细化管理工作的领导、组织、协调、指导、落实、考核工作。
组长：由矿党政主管领导担任。
副组长：由矿各分管领导担任。
成员：办公室生产科财务科动力科调度室规划科劳资科安质科通防科考评办销售部监测中心职教中心等主要领导组成。
2、各单位成立岗位价值精细管理领导组主要负责本单位岗位价值管理工作的具体领导、组织、协调、落实工作，在健全组织机构的同时，明确组织机构的管理任务及各成员的职责和分工，建立健全经济责任考核办法。
组长：由单位党政主管领导担任。
副组长：由单位分管领导担任。
成员：由分管生产、安全、支部书记、技术员、各班工长及岗位价值管理信息技术组等组成。
如何推行企业岗位价值精细化管理
如何推行企业岗位价值精细化管理近年来，价值流管理作为较高层次的新型经营管理理论，在许多大型企业集团推行实践后，特别是在管理较为粗放的大型煤炭企业，取得了较为显著的经营效果，因而备受关注。
从企业生产经营活动的角度来讲，所谓价值流，是指企业投入产出的价值流程。
价值流管理理念刚开始提出来时，其基本理论可概括为：通过在企业实行内部市场化运行管理，实现提升劳动价值、提升企业核心竞争力的目标。
主要核心内容是“6E”，即：“每一个生产者都是经营者，每一个生产要素都有价格，每一个市场行为都能有效控制，每一项工作都讲究投入产出，每一个经营网点都有活力，每天都知道经营效果”。
经过近两年的企业实践，逐渐引申为岗位精细化管理，即就是将市场经济机制引入到企业内部，将生产作业工序上每一岗位视为“经营主体”，作为一个最小的核算单元进行损益核算与经营管理，促使其自主经营和功能分析，实现价值增值。
蒲白矿务局作为全煤系统岗位价值精细管理课题研究十三个试点单位之一，于2005年在两个单位先后进行了试点。
通过全方位的理念渗透，确立顺应生产特点的市场化管理模式，创新的价值管理流程再造，制订详细可行的运行方案，积极稳妥地运行实践，使企业经营管理水平和核心竞争力得到了全方位提升。
同时，也积累了宝贵的实践经验，并多次与其他兄弟单位进行交流和探讨。
在这里，结合蒲白矿务局岗位精细化管理推行的实际情况，就如何在一个企业具体实施谈一谈自己的理解。
一、要具备推行岗位价值精细化管理的基础条件1、有相当好的企业文化和企业管理基础。
①首先有较为先进的管理理论、管理方法，如企业理念渗透、6S行为养成、4E标准、走动式管理、三工并存动态转换等；②要具备先进的物流管理，完善的网络信息平台、健全的内部规章和管理制度；③有较为完善的目标成本管理体系。
2、企业主要领导要有坚持推行的信心和决心。
岗位价值精细化管理工作涉及到企业生产经营的各个方面、各个部门和岗位，工作量很大，也很繁杂，需要较长一段时间的试点和试运行。
国家税务局能级管理岗值量化实施方案
国家税务局能级管理岗值量化实施方案一、背景分析近年来，我国国家税务局在推进税收现代化进程中，不断探索和创新管理机制。
为提高税收工作效率，实现税收管理精细化、科学化，国家税务局决定实施能级管理岗值量化方案。
该方案旨在通过量化岗位价值，优化人力资源配置，提升税务干部队伍的整体素质。
二、目标定位1.建立科学合理的能级管理体系，明确各岗位的工作职责和任职要求。
2.实现人力资源的优化配置，提高税收工作效率。
3.激发税务干部的工作积极性，提升整体素质。
4.促进税收事业的可持续发展。
三、实施方案1.岗位梳理与评估（1）梳理现有岗位，明确各岗位的工作职责和任职要求。
（2）对岗位进行分类，分为管理岗位、专业技术岗位和操作岗位。
（3）等不同类型。
2.岗位能级管理（1）制定具体能级管理方案①岗位职责和任务明确②岗位分类管理③管理方案④税收管理员工作实施方案⑤税收税管理员工作实施方案⑥税收征收管理实施方案⑦税务管理员工作实施方案（2）岗位级别量化①管理岗位②专业技术岗位③操作岗位3.人力资源配置（1）岗位人员配置①管理岗位②专业技术岗位③操作岗位（2）人员配置方案①管理人员②专业技术人才③操作人员4.激励机制（1）岗位激励①管理岗位②专业技术岗位③操作岗位（2）激励制度①管理岗位②专业技术岗位③操作岗位5.实施与监督（1）实施方案①岗位实施方案②人力资源配置实施方案③激励机制实施方案（2）监督机制①税收管理员②专业技术人才③税收管理员四、具体实施措施1.建立健全岗位说明书2.建立健全岗位分类管理制度3.制定具体的人员配置方案4.完善激励制度5.建立健全实施与监督机制五、时间安排1.岗位梳理与评估（1）岗位梳理①岗位职责②岗位任职要求③岗位分类（2）岗位评估①岗位职责②岗位职责③岗位分类2.岗位能级管理（1）管理岗位①管理岗位②专业技术岗位③操作岗位（2）岗位分类①岗位级别②岗位分类③岗位职责3.人力资源配置（1）人员配置①管理岗位②专业技术岗位③操作岗位（2）人员配置方案①岗位②专业技术岗位③操作岗位4.激励机制（1）岗位激励①管理岗位②专业技术岗位③操作岗位（2）激励制度①管理岗位②专业技术岗位③操作岗位5.实施与监督（1）实施方案①岗位实施方案②人力资源配置实施方案③激励机制实施方案（2）监督机制①管理岗位②专业技术岗位③操作岗位六、预期成果1.完善国家税务局能级管理2.提高税收工作效率3.激发税务干部工作积极性4.促进税收事业可持续发展1.注意事项：岗位梳理过程中，可能会出现职责重叠或缺失的问题。
岗位价值精细化管理(1-8)2.
一、指导思想坚持科学发展观，坚持国有企业改革发展方向，以集团公司2011年职代会精神为指导，以实现“岗位增值、企业增效、员工增收”为目的，吸收整合企业管理资源，实行内部模拟市场运作，建立员工收入与工作任务、可控成本、安全管理、质量标准化、综合素质挂钩为主要内容的岗位价值精细化管理考评体系，实现精细化管理各项要素的完全链接，依托信息化平台，及时反映岗位价值成果，激发岗位潜能，增强企业经营管控能力，提高企业经济运行质量，促进企业又好又快发展。
二、工作思路在现有全面预算管理、“一酬多挂”绩效考核管理和“三工转换”管理的基础上，建立岗位价值精细化管理体系，把员工收入与工作任务、可控成本、安全、质量标准化、综合素质（技能培训、劳动纪律、行为规范）管理考核挂钩，实现精细化管理各项考核要素的完全链接，使定性工作得到量化考核，实现岗位自主管理、自主经营，依托信息化平台，快速、准确、真实反映岗位的经营成果和收益成果，实现“日事日毕、日清日高”的经营管理目标，体现分配公平和阳光操作，激发岗位潜能，降低岗位消耗，实现“岗位增值、企业增效、员工增收”的目的，同时增强员工自主保安和规范化作业意识，提高员工综合素质，建立科学公平的考评体系。
具体工作思路如下：1、科学划分岗位。
设定岗位是进行岗位精细化管理的基础，它是由一个或多个人员构成的价值实体，并作为一个单元进行核算与管理，对岗位进行评价和说明。
2、制定消耗定额。
由于岗位价值精细化管理要核算到岗位，按照简便实用的原则，把可控费用按全面预算管理的指标，分解落实到岗位，并作为岗位经济核算的计算基础。
3、实行绩效量化考核。
把员工收入与工作任务、可控成本、安全、质量标准化、综合素质（技能培训、劳动纪律、行为规范）管理考核挂钩，实现精细化管理各项考核要素的安全链接，使定性工作得到量化考核，实现岗位自主管理、自主经营。
4、建立工具备件材料租赁中心。
为了方便区队工具备件材料使用，减少材料资金占压，加快材料周转，提高利用效率，矿在井口设立工具配件材料租赁中心，对常用工具和可回收备件材料进行租赁。
试论实施岗位价值精细管理的方法和途径
岗位价值精细管理就是把市场机制引入到企业内部，把每个工序上的岗位或若干人群组成的价值实体作为一个单元进行核算与管理。
也就是说，要按照“由大成本向小成本核算转变，由单一的成本管理向综合财务管理转变，由成本统计核算向会计核算转变，由静态的财务管理向动态的全员、全过程管理转变”的工作思路来开展财务管理。
１目前实施岗位价值精细管理存在的问题由于煤炭企业实施岗位价值精细管理属于起步阶段，在推行过程中存在以下问题：其一，员工思想认识不到位。
由于岗位价值精细管理是一种新生事物，经营管理方式由粗放被动管理向精细自主管理转变，部分员工还停留在原有的管理意识中，尤其个别基层队组领导对此项工作认识不深，不利于开展此项工作。
其二，配套管理机制不够完善。
由于岗位价值精细管理是一项管理创新，部分管理制度和办法还不完善，内部市场还不健全，市场主体还需要不断建立，以及成本核算、计量验收、仲裁索赔、考核兑现等岗位经营管理制度需要制定和完善，甚至有时原始数据还出现这样那样的问题，不利于开展此项工作。
其三，内部结算价格难以确定。
由于煤炭企业生产存在不稳定性，以及多年来一贯采用的成本计划，这使内部结算价格测定存在很大困难，需要积累大量的、详细的经验数据，结算价格需要不断向科学方向发展。
其四，岗位主体会计核算资料不健全。
由于过去煤矿核算单元只进行到队组，没有核算到各个岗位的会计基础资料，尤其原始凭证非常不完整，随着岗位价值精细管理的推行，各种反映岗位经营情况的资料欠缺很大，不利于开展此项工作。
２实施岗位价值精细管理的方法和途径２．１提高员工的认识水平和经营意识岗位价值精细管理作为煤炭企业财务管理的一种新方式，有其新的特点，要通过各种途径宣传推行岗位价值精细管理的意义，促使员工转变观念，尤其是队组领导的思想认识要到位，让每一位员工都了解它、认识它，明白从中可以得到什么好处，怎样得到好处，从而提高员工的经营意识，为开展此项工作奠定基础。
２．２最大限度地细分核算单位并确定市场主体岗位价值精细管理就是使企业内部成为一个市场，让每一个“岗位”都成为市场主体（指企业内部市场链上相对独立的经营主体），具体说，就是企业内部每道工序上的岗位或若干人群组成的，能够最大限度划分的，能够核算和管理的最小单元，确立岗位价值实体时，能细分的要尽量细分，要按照工作量的多少或者责任的大小进行指标分解和考核兑现，比如，采煤队组要按照领导组、采煤机司机、煤溜工、皮带工、电工、支架工、杂工等岗位进行细分。
阳泉煤业集团岗位价值精细管理的实施
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案例
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验和做法，以研讨会、经验交流会、发放调查问卷 等多种形式和渠道，引导各单位扎实开展岗位价值 精细管理工作。为指导各单位的推进工作，适时编 著 了 《岗 位 价 值 精 细 管 理 资 料 汇 编 》 、 《基 层 管 理 干 部 怎 样 阅 读 会 计 报 表 》 、 《制 度 汇 编 》 、 《价 值 增值双十策》等书籍，这些书籍直接面向基层管理 者，通俗易懂、举一反三，为基层管理者及时、深 入地理解、掌握并运用岗位价值精细管理知识提供 了强有力的理论工具。同时，集团还结合季度检查 验收，对各单位的开展情况、运行效果进行综合评 定，及时反馈各单位存在的问题，以便研究、探讨 和解决。对进展工作慢、运行效果差的单位进行通 报批评，并下达限期改进的通知单。年度综合评比 中，将岗位价值精细管理列为一项重要的考核内 容，使各单位充分认识到开展此项工作的必要性和 紧迫性，调动其积极性。 &’ 加 强宣传 教育 ，为岗 位价 值精细 管理 提供良 好的舆论氛围和思想保证。岗位价值精细管理的全 面推行，是企业管理领域的一场革命，不仅在由生 产型向经营型转变的管理行为变化中会发生与传统 习惯的碰撞，而且由于会直接涉及到个人经济利 益，很容易产生个别人的心理失衡和矛盾纠葛，在 这个过程中产生的大量思想问题，都要通过宣传教 育 来 解 决 。 各 单 位 开 展 的 “岗 位 价 值 精 细 管 理 宣 传 周”活动，以牌板、条幅、知识竞答、发放宣传资 料、文艺演出、千人签字等形式向职工讲清了推行 岗位价值精细管理的优越性，使员工明白了岗位价 值是怎样测定考核的，促使每个人都把自己的聪明 才智和辛勤劳动集中到创造价值上来。 (’ 推进过程注重统一性，兼顾特殊性。作为一个 大型的企业集团，每一项管理的变革和深入，都必须 体现整体统一性和系统严肃性，否则容易造成各行其 是、事倍功半。但是，随着企业多元化经营扩张，又 必须兼顾不同行业产业的特点，按照各自的管理规律 和既有模式，区别要求和对待。比如对阳煤集团发供 电分公司，就要充分兼顾电力系统较为成熟的管理模 式；同时，即使是各个生产矿，由于相互之间的文化 背景、管理基础等的不同，在同一个管理方法上也会 有不同的再现形态。因此，只要是符合阳煤集团推行 的岗位价值精细管理的本质宗旨和要义，就尊重基层 单位的个性化选择，不搞一刀切。
本岗位精细化实施细则（推荐）
本岗位精细化实施细则（推荐）第一篇：本岗位精细化实施细则（推荐）精细化实施细则为进一步细化工作分工，落实分管工作的责任，按照公司精细化管理工作的要求，制定本岗位精细化工作实施细则。
一、分管片区日常监督检查1、掌握、了解XX铁矿生产工艺流程、岗位流程，要重点学习掌握新系统的工艺流程。
2、熟悉重要设备、设施的安装位置、运行状况以及性能和主要技术指标、参数。
3、每周至少下井两次，检查井下各分层安全通道是否畅通，通风、排水、供电系统运行是否正常，各生产作业场所有无安全隐患。
4、检查中随身携带笔记本，将检查出的隐患现场记录，检查结束后对照记录，与相关主管人员沟通、协商，按“四定”原则落实整改措施。
5、对隐患整改要跟踪监督，整改结束后到现场检查验收。
二、档案管理1、对收、发文件进行分级、分类、编号登记管理，在文件盒上贴上标签。
2、对档案的调阅、借用要按照文件密级规定，实行严格的审批登记管理。
3、实行纸质版和电子版同时保存。
4、严格执行文件销毁制度，按规定对超过保存期的文件予以烧毁，不得外传流入社会，并作好记录。
三、安措工程资料管理1、每月28日前收集各生产单位本月安措计划和上月安措投入资料（安措费用清单、开、竣工报告、领料单）。
2、将各单位本月安措投入计划汇总，报主管领导签字后，连同上月安措投入资料报公司财务处（主管：XXX）。
3、每月6日前将上月的安措投入情况汇总、做表，程序包括：2以财务处的统计表为依据，1收集财务处出具的统计表；○与安○措计划比较，作《安全费用使用情况统计表》、《安措投入统计表》、《安措费完成情况对比表》。
4、以季度为单位，每季度作《季度安全费用投入情况统计表》。
5、以年度为单位，每年作《年度安措费用投入情况统计表》。
四、应急预案编制1、前期准备。
在编制事故应急救援预案前，首先对重大危险源进行辨识，然后对重大危险源的潜在事故和事故后果进行分析，根据分析结果来编制事故应急救援预案。
2、危险源事故分析包括的内容：（1）可能会发生什么样的事故类型，应包括被考虑的最严重事件。
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岗位价值精细化管理实施办法
一、指导思想
以《铜川矿业公司企业文化建设》为依据，以“三型六化”为核心，以实现矿井科学管理和科学发展为指针，以增强全体员工事业心和责任感为基础，以实现每个岗位价值最大化为目标，通过实施岗位价值精细化管理考核，加强内部监管，强化基础，进一步提升矿井整体管理水平，实现人人都是管理者，岗位都是利润源，全面打造铜川矿业特色一流矿井。
二、实施岗位价值精细化管理的意义及目的
实施岗位价值精细化管理的意义就是：让企业内部市场化步入高速发展快车道，体现：人人都是经营者，岗位都是利润源，强化精细管理，让岗位经营增值，各项生产经营指标逐年攀升，原煤成本费用逐年降低，企业与员工共赢，提升企业形象，促进岗位成才。
岗位价值精细化管理是企业文化建设全面融入管理、推进管理创新的重要途径和载体，实施岗位价值精细管理，是从煤矿企业的文化积淀出发，从煤矿的管理实际出发，从煤矿企业发展的实际需要出发而决定的。
其目的就是企业文化建设全面融入管理、推进管理创新，优化再造生产经营管理流程，实现安全生产前提下企业经营效益最大化。
是实施企业文化管理创新，是贯彻落实十七大精神的具体体现，是企业发展的需要，是每个企业的共同追求。
三、组织机构
1、成立矿岗位价值精细化管理组织机构
组织机构领导主要负责岗位价值精细化管理工作的领导、组织、协调、指导、落实、考核工作。
组长：由矿党政主管领导担任。
副组长：由矿各分管领导担任。
成员：办公室生产科财务科动力科调度室规划科
劳资科安质科通防科考评办销售部监测中心职教中心等主要领导组成。
2、各单位成立岗位价值精细管理领导组
主要负责本单位岗位价值管理工作的具体领导、组织、协调、落实工作，在健全组织机构的同时，明确组织机构的管理任务及各成员的职责和分工，建立健全经济责任考核办法。
组长：由单位党政主管领导担任。
副组长：由单位分管领导担任。
成员：由分管生产、安全、支部书记、技术员、各班工长及岗位价值管理信息技术组等组成。
四、制定岗位价值精细管理流程
1、岗位设置：岗位价值精细管理所指的“岗位”不是指的每一个人，也不是行政管理的一个队组，而是单位内部一个相对独立的经营主体，是再创造价值的生产作业工序中的一个价值实体，是单位核算的最小单元。
（如综采队的机组司机，他不是某一个人的岗位，他
是由两到三人组成，为一套人组，为一个岗位。
）
2、材料管理：设立原则；本着服务生产、降低消耗、合理储备的原则设立，由专人管理，由物资部门领回的材料通过运输部门到达施工现场时，必须有专人验收，建立台账，当班使用情况必须有记录、有单据，以便当班核算。
3、现场管理：根据生产过程制定现场作业标准，（包括综采、掘进、机电、井下运输、地面运输、选煤等。
）保证现场作业标准化，使成本管理工作向岗位延伸。
4、内部价格管理：内部经营管理的最终体现是价格结算，一是都要以单价形式表现，二是都要直接或最后转化为货币形态，它主要表现为：计件单价、计时单价、计件加计时单价。
5、岗位价值测算及构成。
（1）、矿对单位内部结算价格。
基础结算价格按固定、变动两部分按照本单位作业内容及标准、设备状况及占用情况、定员人数测定。
固定单价：与计划工作量相关且固定的费用。
（如材料费项目中的设备租赁费、劳保、工具等，工资项目中的入井津贴、夜班津贴、年功工资、以及病、伤、探、年休假等。
）变动单价：与实际工作量相关且随工作量变化而发生的变动费用，（如材料费用中的坑木、火药、雷管、配件、油脂等，还有安全费用、电费、计件工资、效益工资、维修费用等等。
（2）、矿与单位、单位与班组、班组与岗位、岗位与岗位之间内部结算价格。
结合岗位工作标准、岗位设备使用状况和占用情况、岗
位工资标准、其它支出开支标准等，在不突破矿与单位内部结算价格的基础上测定。
（3）、测算方法采用完全市场价格的测算法、参照市场价格的测算法、按标准定额的测算法、运用历史数据的测算法、目标推测法等。
6、内部单位争议仲裁机制。
(1)、具体索赔项目包括：
对机电部门所检修的设备、大型部件，在井下运行不足72小时出现故障并影响生产的。
对供应科采购的材料配件，在使用中因质量问题影响造成停工误时的。
对非合理误时(不包括矿客观上存在运力不足、环节不配套造成的误时)影响造成损失的。
（2）、矿对单位索赔与仲裁。
生产过程中由于辅助单位或部门服务工作不到位造成停工误时损失的，由区队提出书面索赔意见，报争议仲裁机构(矿调度室)，争议仲裁机构牵头组织有关人员进行裁定，并将最终裁定的索赔金额反馈到矿岗位价值精细管理办公室（矿财务科），由矿岗位价值精细管理办公室通过财务补贴的形式落实执行。
（3）、单位对岗位之间索赔处仲裁。
生产过程中由于岗位工操作不当造成的停工误时，影响到上下道工序或岗位正常生产的，由队负责裁定，通过内部补贴有限索赔的方式对上下道工序或岗位进行索赔。
五、规章制度
任何机制的规范运作，必须有严格的规章制度来保障，所以岗位价值精细化管理，各科室、区队也必须有制定切实可行的规章制度，来保证岗位价值精细化管理的顺利实施。
如会计核算制度、金字塔攀升管理办法、日经营管理办法、成本等级竞赛办法、价格结算制度、岗位交接制度、索赔仲裁制度、利润分配兑现制度、经营分析例会制度等。
六、岗位价值精细管理软件平台
1岗位价值精细管理系统软件平台是利用先进信息网络技术、体现先进管理理念，全面实现以网络为工作环境，完成岗位价值会计核算精细管理业务处理的办公自动化软件。
它能够解决岗位价值精细管理业务工作的大量数据处理工作；规范了会计核算方法；实现以经营岗位为主体的会计核算；实现以日为核算周期的精细管理。
2利用业务数据流框架进行账务处理、报表管理、账表查询、资产负责、内部收入、成本费用、损益及分配等。
3岗位价值精细管理软件平台的使用，可以节省大量的人力、物力，也利于节支降耗。
岗位价值精细化管理实施办法
核算中心。