岗位价值精细化管理(1-8)2.
浅谈岗位价值精细管理体系在煤矿企业的应用
浅谈岗位价值精细管理体系在煤矿企业的应用【摘要】煤矿企业在管理中面临着各种挑战，为了更好地提高效率和管理水平，岗位价值精细管理体系应运而生。
该管理体系不仅可以帮助企业明晰岗位职责，提升员工工作效率，还可以激发员工的工作激情，促进团队和谐发展。
本文深入探讨了价值精细管理体系在煤矿企业的应用案例，分析了其优势和挑战，并提出了完善与改进的建议。
通过对岗位价值精细管理体系的研究，可以帮助煤矿企业更好地提升管理水平，实现高效运营和可持续发展。
在实践中，煤矿企业可以根据实际情况制定适合自身发展的管理体系，不断优化提升，为企业的发展注入新的活力和动力。
【关键词】价值精细管理体系、岗位、煤矿企业、应用案例、优势、挑战、完善、改进。
1. 引言1.1 引言：岗位价值精细管理体系是煤矿企业管理中不可或缺的重要一环。
在当今竞争激烈的市场环境下，煤矿企业必须不断提升管理水平，提高效益和竞争力。
而岗位价值精细管理体系的出现，为煤矿企业带来了全新的管理理念和方法。
本文将深入探讨岗位价值精细管理体系在煤矿企业中的应用，以期为广大煤矿企业提供更好的管理思路和实践经验。
岗位价值精细管理体系的重要性结论引言部分到此结束。
接下来我们将深入探讨价值精细管理体系在煤矿企业的实际应用以及优势和挑战。
2. 正文2.1 价值精细管理体系的重要性价值精细管理体系是企业管理中的重要方法之一，其重要性主要体现在以下几个方面：1. 提升管理效率和质量：价值精细管理体系能够通过对岗位的详细分工和规范化操作，实现对员工的有效管理和监督，从而提升管理效率和质量。
通过设定明确的目标和绩效评估标准，可以及时发现并解决岗位存在的问题，提高工作效率。
2. 激发员工潜力：价值精细管理体系能够根据员工的不同特长和能力，将其分配到最适合的岗位上，激发其潜力，提高员工积极性和工作投入度。
通过明确的岗位职责和工作要求，可以帮助员工更好地认识自己的工作职责和目标，从而更好地完成工作任务。
对企业管理中岗位价值精细化管理应用的探讨
对企业管理中岗位价值精细化管理应用的探讨以对企业管理中岗位价值精细化管理应用的探讨为标题随着企业管理的不断发展和进步，岗位价值精细化管理作为一种新的管理方法逐渐受到了企业的重视和应用。
本文将探讨岗位价值精细化管理的定义、特点以及在企业管理中的应用，并分析其对企业发展的影响。
一、岗位价值精细化管理的定义岗位价值精细化管理是指将企业的各个岗位按照其价值进行分类和管理的一种方法。
通过对每个岗位的价值进行分析和评估，可以更好地理解和掌握各个岗位的职责和作用，从而实现岗位间的协调和优化。
二、岗位价值精细化管理的特点1. 个性化管理：岗位价值精细化管理注重对每个岗位的个性化管理，根据岗位的特点和需求，制定相应的管理措施和目标，使每个岗位都能够发挥其最大的价值。
2. 精细化评估：岗位价值精细化管理需要对每个岗位的价值进行精细化评估，通过评估，可以了解岗位对企业的贡献程度，并为岗位的培训和激励提供依据。
3. 目标导向：岗位价值精细化管理着重于设定明确的目标和指标，通过对每个岗位的目标进行量化和可衡量的设定，可以更好地推动岗位的发展和提高。
三、岗位价值精细化管理在企业管理中的应用1. 提高工作效率：岗位价值精细化管理可以帮助企业更加清晰地分工和职责，避免岗位之间的重复和冲突，从而提高整体的工作效率。
2. 优化资源配置：通过对岗位价值的评估和精细化管理，企业可以更好地进行资源的合理配置，将有限的资源用在产生最大价值的岗位上，提高资源利用效率。
3. 提升员工满意度：岗位价值精细化管理可以使员工更清楚地了解自己的岗位职责和期望，从而提升员工的工作满意度和归属感，增加员工的工作积极性和责任感。
4. 促进组织发展：通过岗位价值精细化管理，企业可以更好地理解和把握每个岗位的作用和关键性，进而为组织的发展提供更有力的支持和保障。
岗位价值精细化管理作为一种新的管理方法，可以帮助企业更好地理解和管理各个岗位的价值，提高工作效率、优化资源配置、提升员工满意度和促进组织发展。
XX矿业集团二号煤矿岗位价值精细管理
陕西陕煤XXX矿业公司二号煤矿岗位价值精细管理序精细化管理是一种理念，一种文化。
它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化和服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。
现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。
精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。
第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。
精细化管理是由过去的粗放型管理向集约化管理的转变，由传统经验管理向科学化管理的转变。
精是精湛、精益求精，细是细节、最小的工作单元，“细”是精细化的必经的途径，“精”是精细化的自然结果。
精细化是一种意识，是一种观念，是一种认真的态度，是一种精益求精的文化，精细化管理是企业管理理念上的转变。
精细化管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。
一个企业在确立了建设“精细管理工程”这一带有方向性的思路后，重要的就是结合企业的现状，按照“精细”的思路，找准关键问题、薄弱环节，分阶段进行，每阶段性完成一个体系，便实施运转、完善一个体系，并牵动修改相关体系，只有这样才能最终整合全部体系，实现精细管理工程在企业发展中的功能、效果、作用。
同时，也要清醒地认识到，在实施“精细管理工程”的过程中，最为重要的是要有规范性与创新性相结合的意识。
“精细”的境界就是将管理的规范性与创新性最好地结合起来，从这个角度来讲，精细管理工程具有把企业引向成功的功能和可能。
我国是世界上最大的煤炭生产和消费国，煤炭产量接近世界总产量的一半。
用岗位价值精细化管理01
2. 推行安全积分制，量化岗位安全价值。制定隐患 、“三违”安全积分管理标准，把各级管理人员在现场查 出的问题转化为积分，以积分反映岗位员工安全保障能力 的强弱。积分制推行后把罚款转变为积分与罚款相结合， 减少了员工的抵触情绪和逆反心理，提高了安全管理的实 效性。对员工设定月度和年度积分上限，在积分上限内， 员工出现“三违”，可以选择处罚形式。接近月度积分上 限，立即给予警示，超越积分上限，停止岗位工作，强制 进入帮教程序；年度内累计积分达到规定界限，解除劳动 合同。安全积分考核，处罚由自由选择到强制执行，由量 变到质变，实现了安全梯度管理，有效增强了岗位安全约
一 深化以安全为重点的岗 位价值精细管理
安全是岗位价值的基础，离开了安全任何价值都无从 谈起。在推行岗位价值精细管理的过程中，我们优先考虑 的是如何突出安全这个基点，确保岗位价值的底线不被突 破。
1.强化培训，提高岗位价值保值能力。员工创造价值 必须以保障岗位安全为前提。我们坚持以人为本，把培训 作为保障安全的基础工作，大力倡导“培训是员工的最大 福利”、“技能是创造价值的基本保证”等理念，确定了 每年全员实现岗位技能提升一个等级，至少培养10名优秀 岗位技能拔尖人才、20名岗位技能标兵、30名岗位技术能
推行岗位价值精细管理，促进了矿井的内涵发展，员 工的岗位价值得到全面挖掘和充分体现。企业的经济运行 质量和社会生态效益稳步提升。实践使我们深 Nhomakorabea体会到：
1
2
3
4
保证岗位安 内部市场化 加快信息化 创新是深化 全是实现岗 是激活岗位 建设是提升 岗位价值精 位价值增值 价值增值的 岗位价值的 细管理的动 的首要前提 根本动力。 必然要求 力源泉 。
——加快信息化建设是提升岗位价值的必然 要求。信息技术的广泛应用，为岗位价值增值提 供了崭新的空间和更高的平台，是推动精细管理 实现新飞跃，提升矿井核心竞争力的必然要求。 必须坚持用信息化改造煤炭工业，努力建设“数字 矿山”。
岗位价值精细化管理实施办法
岗位价值精细化管理实施办法一、指导思想以《铜川矿业公司企业文化建设》为依据，以“三型六化”为核心，以实现矿井科学管理和科学发展为指针，以增强全体员工事业心和责任感为基础，以实现每个岗位价值最大化为目标，通过实施岗位价值精细化管理考核，加强内部监管，强化基础，进一步提升矿井整体管理水平，实现人人都是管理者，岗位都是利润源，全面打造铜川矿业特色一流矿井。
二、实施岗位价值精细化管理的意义及目的实施岗位价值精细化管理的意义就是：让企业内部市场化步入高速发展快车道，体现：人人都是经营者，岗位都是利润源，强化精细管理，让岗位经营增值，各项生产经营指标逐年攀升，原煤成本费用逐年降低，企业与员工共赢，提升企业形象，促进岗位成才。
岗位价值精细化管理是企业文化建设全面融入管理、推进管理创新的重要途径和载体，实施岗位价值精细管理，是从煤矿企业的文化积淀出发，从煤矿的管理实际出发，从煤矿企业发展的实际需要出发而决定的。
其目的就是企业文化建设全面融入管理、推进管理创新，优化再造生产经营管理流程，实现安全生产前提下企业经营效益最大化。
是实施企业文化管理创新，是贯彻落实十七大精神的具体体现，是企业发展的需要，是每个企业的共同追求。
三、组织机构1、成立矿岗位价值精细化管理组织机构组织机构领导主要负责岗位价值精细化管理工作的领导、组织、协调、指导、落实、考核工作。
组长：由矿党政主管领导担任。
副组长：由矿各分管领导担任。
成员：办公室生产科财务科动力科调度室规划科劳资科安质科通防科考评办销售部监测中心职教中心等主要领导组成。
2、各单位成立岗位价值精细管理领导组主要负责本单位岗位价值管理工作的具体领导、组织、协调、落实工作，在健全组织机构的同时，明确组织机构的管理任务及各成员的职责和分工，建立健全经济责任考核办法。
组长：由单位党政主管领导担任。
副组长：由单位分管领导担任。
成员：由分管生产、安全、支部书记、技术员、各班工长及岗位价值管理信息技术组等组成。
如何推行企业岗位价值精细化管理
如何推行企业岗位价值精细化管理近年来，价值流管理作为较高层次的新型经营管理理论，在许多大型企业集团推行实践后，特别是在管理较为粗放的大型煤炭企业，取得了较为显著的经营效果，因而备受关注。
从企业生产经营活动的角度来讲，所谓价值流，是指企业投入产出的价值流程。
价值流管理理念刚开始提出来时，其基本理论可概括为：通过在企业实行内部市场化运行管理，实现提升劳动价值、提升企业核心竞争力的目标。
主要核心内容是“6E”，即：“每一个生产者都是经营者，每一个生产要素都有价格，每一个市场行为都能有效控制，每一项工作都讲究投入产出，每一个经营网点都有活力，每天都知道经营效果”。
经过近两年的企业实践，逐渐引申为岗位精细化管理，即就是将市场经济机制引入到企业内部，将生产作业工序上每一岗位视为“经营主体”，作为一个最小的核算单元进行损益核算与经营管理，促使其自主经营和功能分析，实现价值增值。
蒲白矿务局作为全煤系统岗位价值精细管理课题研究十三个试点单位之一，于2005年在两个单位先后进行了试点。
通过全方位的理念渗透，确立顺应生产特点的市场化管理模式，创新的价值管理流程再造，制订详细可行的运行方案，积极稳妥地运行实践，使企业经营管理水平和核心竞争力得到了全方位提升。
同时，也积累了宝贵的实践经验，并多次与其他兄弟单位进行交流和探讨。
在这里，结合蒲白矿务局岗位精细化管理推行的实际情况，就如何在一个企业具体实施谈一谈自己的理解。
一、要具备推行岗位价值精细化管理的基础条件1、有相当好的企业文化和企业管理基础。
①首先有较为先进的管理理论、管理方法，如企业理念渗透、6S行为养成、4E标准、走动式管理、三工并存动态转换等；②要具备先进的物流管理，完善的网络信息平台、健全的内部规章和管理制度；③有较为完善的目标成本管理体系。
2、企业主要领导要有坚持推行的信心和决心。
岗位价值精细化管理工作涉及到企业生产经营的各个方面、各个部门和岗位，工作量很大，也很繁杂，需要较长一段时间的试点和试运行。
铁路运输公司岗位价值精细化管理探析
铁路运输公司岗位价值精细化管理探析当成为企业价值的增值源、企业财富的利润源。
岗位价值精细化管理，就是将铁运公司比做一个市场，引入市场经济机制，细化成本、利润核算到岗位，通过实现每个岗位的价值最大化，实现企业集体价值的最大化。
一、铁运公司实施岗位价值精细化管理的基础（一）铁路运输公司长久以来形成的良好的企业文化及精细化管理水平的提升，为在实施岗位价值精细化管理打下了基础首先，有以岗位价值提升及标准化、精细化管理为核心的先进的管理理论、方法，为岗位价值精细化管理实施奠定文化基础。
如准军事化管理、6S行为规范养成、五精管理、安全质量标准化及精细化管理、订单式管理、四工并存动态转换等；其次，基本完成了运输生产、物资管理及岗位价值精细化管理细细化平台的搭建，为岗位价值精细化管理实施奠定物质基础；另外，建立了较为完善的目标成本管理体系。
（二）公司主要领导是岗位价值精细化管理的推行者岗位价值精细化管理工作有着涉及企业管理之内部门岗位多、工作量大、工作繁杂、耗资大及试点调试运行时间长的特点。
如果得不到主要领导的支持此项工作将很难开展，但是铁运公司主要领导是岗位价值精细化管理的推行者，将大大降低实施的困难，有了长期坚持下去的信心和决心。
二、铁路运输公司岗位价值精细化管理模式以“精准、精确、精细、精益、精美”既“五精”管理为管理主体的铁路运输公司，积极展开岗位价值模式的探讨，建立岗位价值精细管理模型，细化完善管理基础，整合公司管理资源，确定了铁路运输公司岗位价值精细化管理“541”模式。
5是五项管理，即全员精细化现场管理、全面质量管理、全面预算管理、全员目标成本管理、和全员安全管理；4是四个体系，即内部市场化运作体系、岗位价值核算体系、卓越绩效考评体系和薪酬管理体系；1即一个化应用平台。
（一）设定岗位。
岗位是岗位精细管理的基础，岗位是由一个或以上人员构成的价值实体，我们将其作为一个单元进行核算与管理。
这样就实现了“人人都是效益者，岗位都是利润源”。
岗位价值精细化管理
岗位价值精细化管理陕西陕煤黄陵矿业有限公司【摘要】陕西陕煤黄陵矿业有限公司(简称黄陵矿业)通过对岗位价值的成本、安全、质量、绩效、工效和信息进行细化和整合,实现严密闭环的岗位价值精细化管理.通过引入内部市场机制,强化五项基础管理,应用管理信息平台和科学绩效考评体系,使岗位价值管理关键因素优化组合,既规范了管理,提高了效率,又创造了岗位价值.【期刊名称】《企业管理》【年(卷),期】2012(000)002【总页数】3页(P68-70)【作者】陕西陕煤黄陵矿业有限公司【作者单位】【正文语种】中文把标准化管理落实到每个岗位、每个人、每件事、每一环节和每一时间点，降本增效，实现“岗位增值、企业增效、员工增收”的目标。
陕西陕煤黄陵矿业有限公司（简称黄陵矿业）通过对岗位价值的成本、安全、质量、绩效、工效和信息进行细化和整合，实现严密闭环的岗位价值精细化管理。
通过引入内部市场机制，强化五项基础管理，应用管理信息平台和科学绩效考评体系，使岗位价值管理关键因素优化组合，既规范了管理，提高了效率，又创造了岗位价值。
岗位价值精细化管理可以概括为“一个机制、二个体系、五项管理、一个平台”。
其中“一个机制”是指内部市场机制，就是将企业内部各单位和各岗位按市场化要求形成市场经济的关系，借助于市场的自动调控能力，实现企业优化生产要素配置。
“二个体系”是岗位价值核算体系和绩效考评体系。
“五项管理”是全面预算管理、全员岗位成本管理、全员岗位安全管理、全员岗位质量管理和全员现场管理。
“一个平台”是岗位精细化管理信息系统。
明确思路以企业文化为引领，以人为轴心，以岗位为载体，以人的自觉能动性为依托，采用最适宜的科学管理方法和管理工具，精确掌控管理操作环节和重要点，把标准化的管理落实到每个岗位、每个人、每件事、每一环节和每一时间点，降本增效，最终实现“岗位增值、企业增效、员工增收”的总体目标。
具体路径以全面预算管理为基础，对“五项管理”进行细化、改进、提升和优化，构建企业内部市场，确定岗位经营主体，以订单合同为主线，建立内部价格结算体系，按照市场化运作的原则，以订单的形式实现产品或服务在工序上下游的传递，并依据公司核定的内部市场价格完成结算，从而构成一个完整闭合的市场定单链和价值链，形成以岗位个体为市场核算单元的市场核算体系。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
一、指导思想
坚持科学发展观，坚持国有企业改革发展方向，以集团公司2011年职代会精神为指导，以实现“岗位增值、企业增效、员工增收”为目的，吸收整合企业管理资源，实行内部模拟市场运作，建立员工收入与工作任务、可控成本、安全管理、质量标准化、综合素质挂钩为主要内容的岗位价值精细化管理考评体系，实现精细化管理各项要素的完全链接，依托信息化平台，及时反映岗位价值成果，激发岗位潜能，增强企业经营管控能力，提高企业经济运行质量，促进企业又好又快发展。
二、工作思路
在现有全面预算管理、“一酬多挂”绩效考核管理和“三工转换”管理的基础上，建立岗位价值精细化管理体系，把员工收入与工作任务、可控成本、安全、质量标准化、综合素质（技能培训、劳动纪律、行为规范）管理考核挂钩，实现精细化管理各项考核要素的完全链接，使定性工作得到量化考核，实现岗位自主管理、自主经营，依托信息化平台，快速、准确、真实反映岗位的经营成果和收益成果，实现“日事日毕、日清日高”的经营管理目标，体现分配公平和阳光操作，激发岗位潜能，降低岗位消耗，实现“岗位增值、企业增效、员工增收”的目的，同时增
强员工自主保安和规范化作业意识，提高员工综合素质，建立科学公平的考评体系。
具体工作思路如下：
1、科学划分岗位。
设定岗位是进行岗位精细化管理的基础，它是由一个或多个人员构成的价值实体，并作为一个单元进行核算与管理，对岗位进行评价和说明。
2、制定消耗定额。
由于岗位价值精细化管理要核算到岗位，按照简便实用的原则，把可控费用按全面预算管理的指标，分解落实到岗位，并作为岗位经济核算的计算基础。
3、实行绩效量化考核。
把员工收入与工作任务、可控成本、安全、质量标准化、综合素质（技能培训、劳动纪律、行为规范）管理考核挂钩，实现精细化管理各项考核要素的安全链接，使定性工作得到量化考核，实现岗位自主管理、自主经营。
4、建立工具备件材料租赁中心。
为了方便区队工具备件材料使用，减少材料资金占压，加快材料周转，提高利用效率，矿在井口设立工具配件材料租赁中心，对常用工具和可回收备件材料进行租赁。
5、建立井口物资超市。
取消各区队小仓库，统一设立井口物资超市，各区队根据生产需要，直接从井口物资超市领用物资，各区队不再储存备用物资。
6、制定配套管理制度。
为了确保岗位价值精细化管理体系的正常运行，制定一系列相关的管理制度，这些制度包括岗位绩效考评、岗位价值精细化核算管理考核、材料管理考核、物资超
市运行管理、工器具租赁中心运行管理、修旧利废管理考核等配套管理办法。
7、搭建信息化应用平台。
开发应用软件，依托计算机来完成大量的日常岗位数据核算，并公布查询岗位价值管理考评结果。
8、建立岗位价值核算中心。
进行岗位价值核算，快速、准确、真实反映岗位的经营成果和收益成果，实现“日事日毕、日清日高”的经营管理目标，体现分配公平和阳光操作。
三、考核体系
在继续坚持全面预算管理、“一酬多挂”绩效考核管理和“三工转换”管理的基础上，建立具有我矿特色的“532”岗位价值精细化管理考核模式，构建和完善矿对区队、区队对岗位、岗位对个人的三级管理考核体系。
一、全面预算管理体系
继续实行以现金流为中心的全面预算管理，细化公司的年度经营计划和发展目标，把其渗透到经营活动的每一步，让每个单位和个人都参与编制全面预算，明确各自的责任和努力方向，将预算指标横向分解到各管理部室、纵向分解到区队、岗位，激励每个员工参与实现企业经营目标的积极性，激发每个员工提高自己工作能力的积极性，使个体目标与企业整体目标紧密结合起
来，从而使员工能自觉地约束自己的行为，提高工作效率，全面完成企业的预算目标。
二、“一酬多挂”绩效考核管理体系
公司实行内部市场化运作，相关经营活动实行有偿服务。
各基层单位均为独立核算主体，公司将各单位的人工费、材料费、水电费、运输费、加工费及修理费等成本费用指标下达到各区队，实行定额管理，各区队之间的业务往来实行市场化运作，节约归己，超额自负，材料费按节超额的50%进行转化。
在全面预算管理体系基础上，把工资分解下达到各单位，其目的是使薪酬分配细化到每一区队，把区队成本核算、绩效考核、薪酬分配有机结合起来。
“一酬多挂”绩效考核体系以安全管理、质量标准化、精细化、工作任务、成本管理五项指标为考核内容，将各部门、区队工资总额与之挂钩考核，比例分别为30%、30%、20%、10%、10%。
三、“532”岗位价值精细化管理体系
在坚持全面预算管理、“一酬多挂”绩效考核管理和“三工转换”管理的基础上，将工资和成本（目前为材料费）定额分解到岗位和个人，每天由区队对岗位材料消耗、班组对员工工作任务、综合绩效进行考核，将员工收入（除津贴、补助外）与安全、质量标准化、综合素质（技能培训、劳动纪律、行为规范）挂钩，比例分别为50%、30%、20%，形成了矿对区队、区队对岗位、
岗位对个人的层层考核管理体系。
依托信息化平台，快速、准确、真实反映岗位价值，实现了“日事日毕、日清日高”的经营管理目标，使员工充分认识到，岗位经营的好坏直接关系到自己的切身利益，充分调动员工岗位自主管理、岗位成本核算、岗位绩效考核、岗位薪酬分配的积极性。
达到“岗位增值、企业增效、员工增收”目的，为提升公司经济运行质量奠定基础。
四、岗位实体
根据岗位价值精细化管理工作总体思路，结合我矿实际，对基层单位岗位进行划分，并对各岗位进行评价并作说明。
1、岗位划分：以包机制为基础，以设备定人员，与设备操作、运行、检修的相关人员编成一个单位，作为岗位价值核算单位，确保能够进行经济核算，对于无法明确专职岗位人员统一设置综合岗位。
全矿10个基层单位共划分岗位63个。
2、岗位评价：依据岗位智力要求、技能要求、体能要求、责任要求、工作条件要求等五个方面进行量化评价，确定各单位岗位与岗位之间的相对价值，充分调动员工的工作主动性、积极性和创造性。
3、岗位说明：在岗位划分的基础上，对各岗位从工作任务、岗位职责、作业标准三方面进行说明，为工作评价、绩效管理、技能提升提供依据。
4、岗位定额：根据各区队近两年的历史消耗资料和现行计划价格为基础，依据岗位消耗材料的种类、数量，结合现行安全技术规程和矿实际制定。
工资定额根据矿工资分配办法和生产经营计划进行制定。
岗位价值实体划分表
岗位价值实体划分表
岗位价值实体划分表
岗位价值实体划分表。