核心竞争力与核心能力的比较
深度剖析工作总结的核心竞争力和核心价值
深度剖析工作总结的核心竞争力和核心价值在当今竞争激烈的社会中，工作总结作为一种重要的管理工具，扮演着至关重要的角色。
它不仅可以帮助个人或团队总结工作中的得失，提高工作质量和效率，更重要的是，工作总结的核心竞争力和核心价值在于它能够反映出个人或团队的专业素养、创新能力、团队合作精神以及持续学习的能力。
1. 核心竞争力：专业素养工作总结的核心竞争力之一在于反映出个人或团队的专业素养。
随着社会的发展，各行各业对专业能力都有着越来越高的要求。
无论是工程师的技术能力、医生的医疗技术还是市场营销人员的市场洞察力，在工作总结中都能够体现。
通过总结工作中所取得的成果和遇到的问题，可以清晰地看出个人或团队在职业技能和行业知识方面的掌握程度。
这也是企业招聘和评价员工时常用的重要参考。
2. 核心价值：创新能力工作总结的核心价值之二在于反映个人或团队的创新能力。
在如今快速变化的市场环境下，创新成为了企业生存和发展的重要因素。
无论是在产品研发中，还是在解决问题的过程中，创新都是推动企业发展的动力源泉。
工作总结可以帮助个人或团队将创新点、创新方法和创新成果明确地呈现出来，为企业和个人的创新能力积累经验，并从中吸取教训，不断改进。
3. 核心价值：团队合作精神工作总结的核心价值之三在于反映个人或团队的团队合作精神。
在现代商业环境中，团队合作被认为是提高绩效的重要因素之一。
工作总结能够从一个侧面反映出团队成员之间的合作和协作情况。
团队的成功不仅仅依赖于个人的能力和贡献，更重要的是团队成员之间的默契和配合。
通过工作总结，可以分析出个人或团队在与他人合作中的优点和不足，为今后的团队合作提供参考和改进方向。
4. 核心价值：持续学习的能力工作总结的核心价值之四在于反映个人或团队的持续学习能力。
在一个知识爆炸的时代，持续学习成为了个人和团队保持竞争力的重要途径。
通过总结工作中的成果和经验，可以发现并总结出成功的经验和不足之处。
持续学习的能力是个人或团队不断提升的基础，只有不断学习并持续改进，才能适应社会发展的需要。
企业核心能力与竞争优势研究
企业核心能力与竞争优势研究在当今市场竞争激烈的商业环境中，企业的核心能力和竞争优势已成为企业生存和发展的关键因素。
具备强大核心能力和竞争优势的企业更容易生存和发展，因此研究企业核心能力和竞争优势的形成和发展，对企业具有重要意义。
一、企业核心能力企业核心能力指企业在特定领域或产业链条上所拥有的、长期积累的、难以模仿和替换的核心资源和技术能力。
企业核心能力一般分为三种类型，即基础能力、关键能力和综合能力。
基础能力是指企业在人才、资金、技术、管理等方面的基本要素积累起来的基础性能力。
它的发展和积累需要长期的、稳定的投入，是企业发展的基础。
关键能力是指企业在特定领域的核心技术、产品或服务方面所拥有的核心竞争力。
这种能力是企业发展必不可少的能力，大多数情况下是长期积累和自主创新的结果。
综合能力是指企业在市场营销、品牌管理、战略规划、供应链管理等方面的能力。
这种能力综合了企业其他能力的综合效果，是企业整体竞争优势的体现。
企业核心能力的形成离不开诸多因素，包括“人、货、币、物”四要素的投入，特别是创新投入和人才投入的重要性。
只有企业不断加大对技术、科研、研发和创新的投入，依据自身实际情况进行组织创新或合作创新，才能够不断提升自身的核心能力。
二、企业竞争优势企业竞争优势是企业能够在同业竞争中占据优势地位的重要因素。
竞争优势的形成取决于企业的资源、技术、品牌、渠道、团队、管理、创新等方面，是企业竞争力的综合体现。
企业的竞争优势具有可复制性、独特性和持续性三个特点。
可复制性指竞争优势不仅要具有非常独特的地位，而且要能够被同业企业复制和模仿。
独特性是指企业竞争优势与其它企业的竞争优势不同，做出不同的产品、提供不同的服务且属于独一无二的。
持续性是指企业竞争优势能够长时间持续下去，而不是短暂的几天或几个月的时间过后就消失了。
企业竞争优势的形成需要从不同角度考虑，以创造出商业核心的竞争力。
首先，企业应该从战略层面上考虑竞争优势的形成。
核心竞争力
培育核心竞争力是发展大公司和企业集团的关键一、核心竞争力是企业经营战略的核心内容和企业发展的基石核心竞争力又称核心能力,是1990年由美国企业战略管理专家C·K·普拉哈拉德和G·哈默尔(Prahalad and Hamel）提出的，指的是企业组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术的知识，并据此获得超越其它竞争对手的独特能力。
即，核心竞争力是建立在企业核心资源基础之上，企业的智力、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映。
核心竞争力有三个基本特征：（1）用户价值。
即核心竞争力能够为用户提供根本性的好处或效用.（2）独特性。
企业的任何一项专长要成为核心能力，必须独树一帜。
(3）延伸性。
核心竞争力犹如一个“技能源”,它能为企业延伸出一系列相关的领先产品或服务。
核心竞争力分析代表了20世纪90年代以来国际企业经营战略理论的发展趋向。
核心竞争力概念自1990年提出以来，运用企业能力理论揭示企业经营战略奥秘已成为当今世界的最新潮流。
越来越多的人认识到，企业要在未来的市场竞争中赢得优势并获取丰厚利润，必须拥有自己的核心竞争力;任何一个想在未来竞争中获得成功的企业，必须明确为了赢得未来应怎样建立自己的核心竞争力。
核心竞争力能为企业发展带来长期的竞争优势，依托核心产品的优势，可以取得相关产品或服务的领先地位，并创造出众多意料不到的新市场，它是企业竞争优势的根源.跨国公司几乎无一例外地是以核心竞争力为支撑发展起来的。
环顾世界知名跨国公司，虽然它们的主营领域各不相同，成长的途径千差万别，但都有一个共同点，那就是它们经过长期积累和不断努力，在各自的主营领域都拥有自己的核心竞争力。
核心竞争力是企业经营战略的核心内容，是企业发展壮大的基石.二、缺乏核心竞争力是我国发展大公司和企业集团面临的一个突出问题目前，在我国经济发展中，还缺乏一批能够支撑和带动经济结构优化升级的大企业，特别是缺乏拥有自主知识产权、主业突出、核心竞争力强的大公司和企业集团.从企业规模看,1998年,我国520户国家重点企业的销售收入共折合3115亿美元,仅相当于世界500强前两名（美国通用汽车、德国戴姆勒·克莱斯勒）年销售收入之和3159亿美元的98%。
企业战略中的竞争优势和核心能力
企业战略中的竞争优势和核心能力竞争优势和核心能力是企业战略中至关重要的两个概念。
竞争优势是指企业相对于竞争对手在市场上获得和保持领先地位的能力，而核心能力则是指企业长期以来积累的、难以被复制和替代的核心能力。
本文将围绕这两个概念展开讨论。
一、竞争优势竞争优势是指企业相对于竞争对手在市场上获得和保持领先地位的能力。
这种领先地位通常是通过一系列独特的、无法被复制的能力达到的，包括品牌、技术、规模、成本、市场渠道等。
竞争优势对企业来说至关重要，因为它可以保证企业在竞争激烈的市场中获得更高的市场份额和更高的利润率。
竞争优势的实现需要企业具备几个关键因素。
首先，企业需要具备独特的资源和能力，这些资源和能力可以帮助企业实现更高的效益和更低的成本。
其次，企业需要正确地选择市场定位和战略方向，确定自己要对哪些市场、哪些产品、哪些消费者进行服务。
最后，企业需要不断地进行创新和改进，以使自己的竞争优势得以持续并保持领先。
二、核心能力核心能力是指企业长期以来积累的、难以被复制和替代的核心能力。
这些能力在企业的产品、服务和流程中占据着重要地位，对企业的发展和壮大起着至关重要的作用。
核心能力可以包括技术、人才、制度和文化等方面的能力。
核心能力的发展需要企业注重以下几个方面。
第一，企业需要确立自己的核心战略，确定自己要做什么、不做什么，以及如何做成最好。
第二，企业需要积极培育人才，打造一支高素质、专业化的团队。
第三，企业需要建立一套高效的管理流程和制度，并不断进行优化和改进。
第四，企业需要注重企业文化的建设，营造一种有利于核心能力发展的氛围和环境。
三、竞争优势与核心能力的关系竞争优势和核心能力是相辅相成的。
竞争优势是企业在市场上获得领先地位的重要手段之一，而对于竞争优势的实现，则需要企业具备独特的资源和能力。
这些资源和能力往往就是企业的核心能力所在。
例如，苹果公司在市场上的竞争优势是明显的，其独特的设计、品牌、技术以及生态系统等方面的竞争优势与其多年来的核心能力密不可分。
核心能力与竞争力的区别
核心能力与竞争力的区别1990年，美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和伦敦商学院教授哈默尔(G.Hamel)在哈佛商业评论上发表《企业核心能力》(TheCoreCompetenceoftheCorporation)一文，标志着核心能力理论的正式提出，该理论较目前其他企业理论更好地解释了成功企业竞争优势长期存在的原因，因此它成为近年来企业理论研究的热点。
1、企业核心能力的内涵所谓核心能力根据首创者普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈麦尔(GaryHamel)的定义为：组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。
企业核心能力的要点：第一，核心能力的载体是企业整体，而不是企业的某个业务部门、某个行业领域；核心能力是从企业过去的成长历程中积累而产生的，而不是通过市场交易可获得的；关键在于“协调”和“有机结合”，而不是某种可分散的技术和技能；存在形态基本上是结构性的、隐性的，而非要素性的、显性的。
第二，核心能力不是资产，它不会出现在资产负债表上；不是局限于个别产品，而是可以打开多种产品潜在市场大门的能力；不是企业可以用来生产中间产品或最终产品的另一种资源；不是企业创造价值的充分条件；不是已经普及的能力；不是固定不变的，企业在某阶段的核心能力到后阶段可能成为一般能力；不是易为某个人或某小组完全掌握。
第三，核心能力在企业成长过程中的主要作用表现在：从企业战略角度看，核心能力是战略形成中层次最高、最持久的，从而是企业战略的中心主题，它决定了有效的战略活动领域；从企业未来成长角度看，核心能力具有打开多种潜在市场、拓展新的行业领域的能力；从企业竞争角度看，核心能力是企业竞争优势的来源和基础，是企业独树一帜的能力；从企业用户角度看，核心能力有助于实现用户最为看重的核心的、基本的和根本的利益，而不是那些一般性的、短期限的好处。
2、核心能力与竞争力的区别企业的竞争力是正常意义上所指的企业功能领域上的竞争能力。
企业核心竞争力又称核心能力
企业核心竞争力又称核心能力核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和伦敦商学院教授加里•哈默尔（Gary Hamel）在其合著的《公司核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation）一书中第一提出来的。
他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部通过整合了的知识和技能，专门是关于如何样和谐多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。
从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。
起源进展编辑本段回名目在普拉哈拉德和哈默尔看来，核心竞争力第一应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。
其次，核心竞争力对制造公司最终产品和服务的顾客价值奉献庞大，它的奉献在于实现顾客最为关注的、核心的、全然的利益，而不仅仅是一些一般的、短期的好处。
最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和仿照的。
正如海尔集团总裁张瑞敏所说的那样：“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为它不易或无法被竞争对手所仿照。
”核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。
是企业所特有的、能够经得起时刻考查的、具有延展性，同时是竞争对手难以仿照的技术或能力。
核心竞争力，又称“核心（竞争）能力”、“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与猛烈的外部竞争，同时取胜于竞争对手的能力的集合。
核心竞争力是企业竞争力中那些最差不多的能使整个企业保持长期稳固的竞争优势、获得稳固超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部治理性战略和外部交易性战略的结果。
现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为差不多内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平稳系统。
核心竞争力与核心能力的比较
v CCs develop slowly through learning and information sharing v Development does not increase proportionally with investment v Push the envelope because of imitation and substitution v Customer ‘s needs & wants are key v Failures are to be expected v Complimentary CCs are required v Tangible as well as intangible assets make investments largely irreversible v Products are end result but CCs are what counts v Commercial success (failure) may be far in the future
不具备任何优势了
你
III.防御
的 弱
若在此领域，你具有明
点 显的弱点，而竞争者优势
凸现，请注意谨慎防御
II.攻击
若在此领域，你优势明 显，而竞争者相对较弱， 则采取快速进攻的战略
IV.创新
若你与竞争者都有弱点， 这意味着隐藏着无限商机， 此时，会出现快鱼次慢鱼
利用定点超越矩阵分析并决定如何扬长避短
定点超越Benchmarking: 优势与弱点
定点超越Benchmarking: 优势与弱点
我们的实 力
我们的弱 点
我们对顾客 供应链的支持
竞争者的 实力
竞争者的 弱点
企业核心竞争力
企业核心能力1.核心管理能力1)高层领导能力：企业家的素质和能力、高管团队的综合素质和能力2)战略管理能力：战略规划能力、战略执行能力3)组织管理能力：组织结构的灵活性、各部门之间的协调性、信息沟通效率、组织效率4)人力资源管理能力：员工激励的有效性、组织集体学习能力、员工受教育程度、人力资本开发投入力度、企业核心人才管理能力、绩效管理水平5)财务管理能力：偿债能力、资本运营能力、盈利能力、成长能力6)企业文化能力：企业愿景、使命、核心价值观的科学性、企业凝聚力、员工对企业经营决策的认同度、员工对企业满意度和自豪感7)危机管理能力：危机预警能力、危机控制能力2.核心技术能力1)技术研发能力：投入情况（人员和经费）、技术创新能力、专利成果发明的数量、基于核心技术的产品开发能力、核心技术的含金量、核心技术的可持续发展能力2)生产制造能力：制造技术的先进性、生产制造的柔性与应变能力、主导产品的质量控制能力、制造成本的控制能力、交货的稳定性和控制能力3.核心市场能力1)环境整合能力：政策整合能力、产业环境的适应能力、合作共赢能力、企业的美誉度与资信度2)市场营销能力：主导产品的市场占有率、核心产品的品牌知名度和美誉度、销售网络覆盖率、产品推向市场的能力、售后服务和用户满意度核心能力的种类1)第一类,基于整合和协调观的核心能力。
表中的整合观、协调观、网络观、组合观等都属此类。
2)第二类,基于文化观的核心能力。
表中的知识观?文化观等属于此类3)第三类,基于资源观的核心能力。
4)第四类,基于技术观的核心能力。
5)第五类,基于系统观的核心能力。
核心能力及其核心的特征1)核心能力特别有助于实现顾客所看重的价值；2)核心能力是竞争对手难以模仿和替代的，故而能取得竞争优势；3)核心能力具有持久性，它一方面维充气娃娃/chongqiwawa持企业竞争优势的持续性，另一方面又使核心能力具有一定的刚性核心能力的三大核心特征1)价值特征：创造独特价值核心能力的价值特征表现在三个方面：a)核心能力在企业创造价值和降低成本方面具有核心地位，核心能力应当能显著提高企业的运营效率。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
•竞争分析 •分析竞争形势 •制定制胜的竞争战略
竞争分析
•把握行业竞争特性 •分析顾客需要
•把握行业竞争特性
分析顾客需要
自我实现 需要
尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要
分析顾客需要
基于客户因为需要才会购买，所以基本 的顾客管理方式是：
发现、发掘客户的需要 分析、明了客户的需要，并与客户
对其需要达成共识 尽可能让客户清楚地知道，使用本
公司的产品/服务会满足其需要
•分析竞争形势
•竞争力分析 •SWOT分析 •竞争链分析
迈克·波特：竞争的五种力量
供应商
新加 盟者
行业内 现有的 公司
购买者
替代品
迈克·波特：竞争的五种力量
行业内现有的竞争者 • 特征
– 若已聚集了众多强大的竞争者，细分市场会 失去吸引力
– 若供应商集中与组织起来，或替代品较少， 供应商讨价还价的能力还会提高
• 对策
迈克·波特：竞争的五种力量
购买者(顾客) • 特征
– 若细分市场中购买者讨价还价能力提高了， 该细分市场会失去吸引力
– 购买者会设法压价，对产品/服务提出更高 要求产品成本较高，产品无法实现差异化
• 对策
从SWOT到TOWS分析
• 类型Type
• 市场进入能力Market access • 整合相关能力Integrity related • 功能相关能力Functionality related
Development • Value-chain Analysis • Otis - Line Case Analysis • Managing Capabilities
愿景与绩效的联系
Linking Vision to Performance
什么是
我的愿景
愿景
什么是达到
技术/新
顾客需
流程
资产
学习
定点超越Benchmarking: 优势与弱点
我们的 实力
我们的 弱点
我们对顾客 供应链的支持
竞争者 的实力
竞争者 的弱点
定点超越Benchmarking: 优势与弱点
• 对顾客而言，贵公司的战略是否具有竞 争力，取决于公司的相对实力与弱点
• 谁能给顾客提供更好的价值与服务，谁 的优势就能凸现
定点超越Benchmarking: 优势与弱点
竞争链分析
产 核心 品 产品
物质 产品
延伸 产品
增值 产品
企业 形象
竞 技术 争 发明
品质 价格
包装 物流
服务 信贷
社区 环保
核心竞争力：技术
CORE COMPETENCE
核心能力：流程
CORE CAPABILITY
核心能力评估 Core Capability Assessment
• Link Vision to Performance • Concept of Capability Assessment and
内 部
优势
弱点
外 部
机会
威胁
有利
无利
从SWOT到TOWS分析
• 凸现优势 • 转移弱点 • 抓住机会 • 降低威胁
SW
O
T
从SWOT到TOWS分析
• 优势(strengths) 贵公司比竞争者具有什么优势
• 弱点(weakness) 认识到自己的缺点，努力克服它们
• 机遇(opportunities) 随时随地关注市场变化，以便作出快速反应
• 定义Definition • Firm’s capacity for performing a particular activity • 层次Hierarchy
– 资源Resources – 技巧Skills – 核心能力Core capability – 变化能力Meta capability
竞争者的实力
竞争者的弱点
I.表象
列出你与竞争者对比的 实力。作为竞争战略并非 有用，因为顾客无论采取 什么决策都会获利
II.攻击
列出竞争者无法相比的 实力。作为竞争战略非常 有效，想方设法去暴露竞 争者的弱点，并攻击它
你的实力 你的弱点
III.防御
列出你相对竞争者的弱 点。它用利用你的弱点， 你必须尽量保护自己，或 者转移并改变弱点为实力
– 生产能力不断扩大，固定成本过高 – 竞争者投资大，撤出市场的壁垒过高 – 导致价格战、广告争夺战，新品推出 – 参与竞争的公司须付出昂贵的代价
• 对策
迈克·波特：竞争的五种力量
新加盟的竞争者 • 特征
– 细分市场的引力是根据其进退难易程度而定 – 进退都低，报酬低但是稳定 – 进高退低，报酬高而且稳定 – 进低退高，报酬低且有风险 – 进退皆高，报酬高但有风险
IV.创新
列出你与竞争者都无法 与顾客达成共识。加快提 高能力与实力，注重变革， 就能够提高你的竞争力
定点超越Benchmarking:
优势与弱点
竞争者的实力
竞争者的弱点
你的实力 你的弱点
I.表象
若你与竞争者具有相同 的实力与优势，那么也将 不具备任何优势了
II.攻击
若在此领域，你优势明 显，而竞争者相对较弱， 则采取快速进攻的战略
• 对策
迈克·波特：竞争的五种力量
替代品的竞争 • 特征
– 一旦出现替代品，市场就失去吸引力 – 限制细分市场的价格与利润增长 – 若替代品的技术发展了，价格与利润可能会
下降
• 对策
迈克·波特：竞争的五种力量
供应商 • 特征
– 供应商提价、或降低产品/服务的品质，或 减少数量，该细分市场会失去吸引力
III.防御
若在此领域，你具有明 显的弱点，而竞争者优势 凸现，请注意谨慎防御
IV.创新
若你与竞争者都有弱点， 这意味着隐藏着无限商机， 此时，会出现快鱼次慢鱼
利用定点超越矩阵分析并决定如何扬长避短
定点超越Benchmarking: 优势与弱点
发现竞争者或领先者的优点学习并超越 发现竞争者或领先者的弱点避免并打击
• 威胁(threats) 保持警惕与审视环境是市场竞争必不可少的 重要一环，锁定竞争者与市场环境
定点超越Benchmarking: 优势与弱点
在任何一项谈判中
• 贵公司的实力是指任何支持顾客成功的 因素
• 贵公司的弱点是那些不能支持顾客的市 场价值的因素
• 应用图表将贵公司与竞争者的实力与弱 点作出比较
愿景的关键能力
产品开发
求/支持
供应
管理
培训
对价值链而言 什么是关键变化
基础
HR
技术
采购
利
设施
管理
开发
管理
内部 后勤
生产 操作
外部 后勤
营销/ 销售
服务 润
支持活动 主要活动
什么是衡量成功 的关键以上
财务
利润 增长 分摊顾客时间 品Fra bibliotek 成本内部
业务 流程
创新 学习
核心能力评估
Core Capability Assessment