企业成功并购的障碍与策略
中央企业并购重组存在的问题及建议
中央企业并购重组存在的问题及建议【摘要】本文围绕中央企业并购重组展开讨论，分析了当前并购重组的现状及存在的问题。
问题包括产能过剩、管理融合困难、文化差异和财务风险等方面。
针对这些问题，提出了建议，如制定明确的重组战略、加强人力资源整合、注重企业文化统一和完善财务风险控制机制。
总结了中央企业并购重组的问题及建议，展望未来发展。
文章旨在帮助中央企业更好地应对并购重组过程中的挑战，促进企业合并的顺利进行，实现更好的发展。
【关键词】关键词：中央企业，并购重组，问题，建议，产能过剩，管理融合困难，文化差异，财务风险，重组战略，人力资源整合，企业文化，财务风险控制，发展展望。
1. 引言1.1 背景介绍中央企业并购重组是指中央政府直接管理或监督的国有企业之间进行合并、收购或重组的行为。
近年来，随着国有企业改革和市场竞争的加剧，中央企业并购重组成为了一种重要的发展趋势。
这一趋势旨在优化资源配置，提高企业整体竞争力，推动经济结构调整和转型升级。
随着中国经济的不断发展，中央企业并购重组在各行业领域中愈发频繁。
很多中央企业通过并购重组来实现规模扩张、整合资源、优化产业结构，从而提高市场竞争力。
在这一过程中也面临诸多挑战和问题。
本文将从中央企业并购重组的现状、存在的问题以及提出的建议等方面展开讨论，旨在为中央企业并购重组提供理论支持和实践指导，促进其健康有序发展。
完。
1.2 研究意义中央企业并购重组是当前经济领域中一个备受关注的话题。
中央企业作为国家经济中的支柱力量，其并购重组活动直接关系到国家经济发展的稳定和健康。
对中央企业并购重组存在的问题进行深入研究，寻找有效的解决方案具有重要的研究意义。
研究中央企业并购重组存在的问题，可以帮助我们更全面地了解当前中央企业发展的现状与挑战。
通过分析产能过剩、管理融合困难、文化差异和财务风险等问题，可以为中央企业在未来的并购重组活动中提供经验教训，避免重复犯错，提高重组成功率。
探讨中央企业并购重组的解决方案和建议，可以为相关企业和政府部门提供具体实用的操作性建议。
企业并购中文化整合的难点与对策
企业并购中文化整合的难点与对策在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和资源优化配置的重要手段。
然而，企业并购并非仅仅是资产和业务的简单合并，其中文化整合往往是决定并购成败的关键因素之一。
由于不同企业在发展过程中形成了各自独特的文化，在并购过程中，这些文化的碰撞和冲突可能会给整合带来诸多难点。
一、企业并购中文化整合的难点1、文化差异不同企业在价值观、经营理念、管理风格、行为规范等方面存在显著差异。
例如，一家注重创新和冒险的企业与一家强调稳定和保守的企业并购后，在决策方式、业务拓展等方面可能会产生冲突。
这种差异可能源于企业的行业背景、地域特色、发展历程等，使得文化整合面临巨大挑战。
2、员工抵触对于被并购企业的员工来说，并购往往意味着原有工作环境和习惯的改变，可能会产生不安和抵触情绪。
他们对新的企业文化可能缺乏认同，担心自身的利益受损，从而对文化整合工作不配合甚至抵制。
这种员工的消极态度会严重影响文化整合的进程和效果。
3、沟通障碍有效的沟通是文化整合的重要保障，但在并购过程中，由于双方企业的组织架构、信息传递渠道、语言习惯等不同，可能会导致沟通不畅。
信息的不准确或不及时传递，容易引发误解和猜疑，加剧文化冲突。
4、领导风格与管理模式差异企业领导者的风格和管理模式对企业文化有着深远影响。
在并购中，如果双方领导风格和管理模式差异较大，可能会导致决策混乱和管理效率低下。
例如，一方采用集权式管理，而另一方则倾向于分权式管理，这种差异在整合过程中需要妥善协调。
5、原有文化的惯性企业文化具有一定的惯性和稳定性，即使在并购后，原有文化的影响也可能会持续存在。
被并购企业的员工可能会习惯于原有的工作方式和文化氛围，难以迅速适应新的文化要求，这给文化整合带来了阻力。
二、企业并购中文化整合的对策1、全面深入的文化评估在并购前，对双方企业的文化进行全面、深入的评估是至关重要的。
通过问卷调查、访谈、实地考察等方式，了解双方企业文化的特点、优势和潜在冲突点。
企业并购后整合中的人力资源挑战
企业并购后整合中的人力资源挑战在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张、优化资源配置和提升竞争力的重要战略手段。
然而，并购后的整合过程往往充满了各种挑战，其中人力资源整合是最为关键和复杂的环节之一。
成功的人力资源整合能够促进企业并购的协同效应，实现价值创造；而失败的整合则可能导致人才流失、文化冲突和运营效率低下，甚至使并购交易得不偿失。
一、人员流失风险企业并购往往会给员工带来不确定性和焦虑感，导致部分员工选择主动离职。
这种人员流失可能发生在各个层级和部门，尤其是关键岗位的核心人才。
他们可能对新的组织架构、管理方式或企业文化缺乏信心，或者担心自身的职业发展受到限制。
例如，被并购企业的高级管理人员可能因为失去原有的决策权和地位而选择离开；技术骨干可能因为担心新的工作环境无法提供足够的创新空间和资源而另谋高就。
人员流失不仅会削弱企业的人才储备和智力资本，还可能影响企业的正常运营和业务连续性。
对于一些依赖特定人才或团队的业务领域，关键人员的离开甚至可能导致业务的停滞或衰退。
此外，重新招聘和培训新员工需要耗费大量的时间和成本，进一步影响企业的整合进程和经济效益。
二、文化冲突每个企业都有其独特的文化，包括价值观、行为准则、工作方式和沟通风格等。
在并购过程中，不同企业文化的碰撞和冲突是不可避免的。
如果不能有效地处理这些文化差异，可能会引发员工之间的误解、矛盾和抵制情绪，从而影响团队合作和工作效率。
例如，一家注重创新和灵活性的企业并购了一家强调流程和规范的企业，在整合过程中，可能会出现关于决策流程、工作节奏和风险态度等方面的分歧。
被并购企业的员工可能会觉得新的管理方式过于束缚，而并购方的员工则可能认为被并购方过于随意和缺乏纪律性。
这种文化冲突如果得不到及时解决，可能会逐渐蔓延和加剧，破坏企业的凝聚力和向心力。
三、组织结构调整并购后，为了实现资源优化配置和协同效应，企业通常需要对组织结构进行重新调整和优化。
并购行业中的合并整合困难与成功案例分析
并购行业中的合并整合困难与成功案例分析一、合并整合困难在并购行业中，合并整合是一个非常复杂而且具有挑战性的过程。
许多公司在进行合并或收购时，面临着各种各样的困难和障碍。
这些困难可能来自于组织结构、文化差异、员工不确定性等多个方面。
1. 组织结构问题首先，在两个公司进行合并时，如何重新设计和调整组织结构是一个重要问题。
两家公司的部门职能需要重新划分和整合，这可能引发员工不满和阻力。
此外，不同公司之间的决策层次和管理模式也会存在差异，如何协调和整合这些差异需要领导者有清晰的策略和愿景。
2. 文化融合障碍另一个重要的问题是文化差异。
每个企业都有自己独特的组织文化和价值观念，而将两个不同文化融为一体需要时间和努力。
如果管理层没有重视并解决文化冲突，员工之间可能出现矛盾和不协调。
3. 员工不确定性并购过程中引起的员工担心和不确定性也是一个常见问题。
员工担心失去工作和福利待遇的变化，这可能导致他们对整个合并过程产生抵触情绪，并对新公司的发展产生负面影响。
领导者需要设法提供积极的沟通，解答员工的疑虑，保持组织稳定。
二、成功案例分析尽管面临诸多困难，但也有一些成功的并购案例可以参考。
下面我们将介绍几个成功的并购案例，以探讨其中的关键因素。
1. 谷歌（Google）收购YouTube2006年，谷歌以16.5亿美元收购了视频分享网站YouTube。
这次并购是一个大胆的决策，但最终证明是非常成功的。
谷歌在该行业中增加了重要的竞争力，并且YouTube成为了全球最大的在线视频平台之一。
关键因素：- 谷歌保留了YouTube的创始人和核心团队，在保持运营独立性方面给予了自由。
- 谷歌给予YouTube足够资源和支持进行技术升级和创新。
- 并购过程中双方注重协调和沟通，解决文化差异。
2. 阿里巴巴（Alibaba）收购华为（Huawei）芯片业务近年来，阿里巴巴以50亿美元收购了华为的芯片业务。
这个并购案例显示出数字科技公司与传统科技企业之间合作的潜力，也是中国经济结构调整和升级的一个标志。
跨国并购面临的主要障碍与对策分析
跨国并购面临的主要障碍与对策分析【摘要】跨国并购是指跨越国界进行合并或收购的商业活动，具有较高的复杂性和风险性。
在这一过程中，面临着诸多障碍，包括文化差异、法律法规不同和经济政治环境的不确定性等。
为了有效应对这些障碍，可以采取一系列对策，如充分了解目标公司、建立有效沟通机制、深入研究法律法规、谨慎处理文化差异以及规避风险。
只有通过这些措施的细致执行，跨国并购才能够取得成功并实现双方的利益最大化。
对于跨国并购双方来说，克服障碍并巧妙应对对策至关重要。
【关键词】跨国并购、文化差异、法律法规、经济政治环境、对策分析、目标公司、沟通机制、风险规避、结论。
1. 引言1.1 引言本文将就跨国并购所面临的主要障碍以及相应的应对对策进行分析和讨论。
我们将分析文化差异、法律法规不同以及经济政治环境的不确定性等方面对跨国并购的影响，同时提出充分了解目标公司、建立有效沟通机制、深入研究法律法规、谨慎处理文化差异以及规避风险等对策措施，以便企业能够成功实施跨国并购。
通过深入探讨跨国并购的障碍和对策，本文旨在为相关企业和从业者提供一些有益的启示和建议，帮助他们更好地应对跨国并购过程中的挑战，最终实现跨国并购的成功与可持续发展。
2. 正文2.1 跨国并购的定义与特点跨国并购是指一家公司通过收购或合并另一家跨国公司来扩大自身的规模和市场份额的行为。
这种跨国性的并购活动通常发生在全球范围内，涉及跨越国界的资本、人力资源以及技术等要素。
跨国并购的特点包括但不限于：跨越国界进行，涉及多种法律法规的约束，需要处理不同文化背景下的管理方式和沟通方式，面临着来自不同国家政治和经济环境的影响和挑战，需要整合不同国家的资源和优势来实现跨国并购的战略目标。
跨国并购的目的通常是为了实现规模经济、资源整合，提升公司的市场地位和竞争力，拓展业务范围和国际影响力，以及实现财务回报和增值等多方面的战略目标。
通过跨国并购，公司可以更快速地进入新的市场，获取新的技术和专业知识，拥有更广泛的客户群和资源网络，从而实现更快速的发展和增长。
2023年我国民航企业并购重组的问题透视
企业文化融合
Integration of corporate culture
市场份额整合
我国民航企业并购重组的关键问题之一，为了有效整合市场份额，应着重从以下两个方面进行考虑。
1. 提高航空公司联盟的合作程度加强与国内外优势航空公司的合作，如与国际主要航空联盟签订战略合作协议，共享航线资源，提高市场竞争力。
2.经营效益提升需求：并购重组在提高民航企业经营效益方面有较大的需求。一些民航企业在经营过程中面临着效益低下、资源利用不充分等问题，通过并购重组可以整合资源，提高经营效益，降低成本。然而，在实际操作过程中，由于各种原因，一些并购重组案例的效益并未达到预期，需要进一步探索和解决相关问题。
2023/8/29
2. 经营管理风险：并购重组涉及到不同企业间的组织结构整合、管理体系融合等方面的调整。这个过程中，企业可能面临经营管理体系不匹配的挑战，导致管理效率下降、决策困难等问题。管理团队的整合和文化融合也可能成为阻碍企业合并的障碍。
3. 资金风险：并购重组需要大量的资金投入，包括收购价格、整合成本、运营资金等。如果企业无法有效管理好资金风险，可能会导致财务困难、资金链断裂等问题。
运力过剩，导致航空公司积压了大量的闲置飞机资源。
Байду номын сангаас
重组目标
1.提高竞争力：通过并购重组，中国民航企业可以整合资源，优化运营模式，提高综合竞争力。同时，可以实现规模效应，降低成本，提升市场竞争地位。
2.拓展市场份额：通过并购重组，中国民航企业可以进一步拓展国内市场份额，增加市场占有率。同时，还可以开拓国际市场，提升国际竞争力，加强中国民航在全球的影响力。
并购重组现状
民航企业重组目的
1. 加强航空公司的规模和实力：通过并购重组，实现航空公司规模扩大，提高市场份额，增强国际竞争力。
中国企业跨国并购的障碍及对策研究
数 量 还 会 继 续 扩 大 ．０ ５ 亚 洲 市 场并 购 预计 规 模 ２０年 将 ￣２０ 年增 长 １％到 １％ ． 中 ， 国企 业 将 唱 主 Ｌ ０４ ０ ５ 其 中
角 。２ ０ 年被 誉 为 中国企 业 国际化 的元 年 。《 尔 街 ０４ 华
石 对 哈萨克 斯 坦石 油 公 司 的并 购 ． 购交 易额 为４ ． 并 １８ 亿 美元 。 然对 于 中 国企 业来 说 ， 虽 这是 个天 文数 字 ， 但
对 于 国外动 辄上 百亿 甚 至上 千亿 的并 购来 说 ， 这只 能
是 “ 巫见大 巫 ” 小 。
宣布 ， 中海 油撤 回其对 优尼 科公 司 的收购 要约 。 中海
维普资讯
第 ６卷 第 １期 ２ ０ ０ ６年 １月
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科 技 和 产 业
Ｓ ｉ ｎ ｅ Ｔ ｃ ｎ ｌｇ ｎ ｎ ｕ ｔ ｃ ｅ ｃ ｅ ｈ ｏｏ ｙ ａ ｄ Ｉ ｄ ｓ￣
企 业 国际化进 程 的重要 因素 。
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中止对美 泰克 的竞 购 。 而浦 的杀 人 与调查 时 间仓促 惠
是导 致海 尔竞 购态 度 发生变 化 的直 接原 因 。事实 上 。
加 上近几 年海 外扩 张 成本 急剧 增长 。 面对 惠 而浦 的抬 高 价格竞 购 ． 尔可能 无力 承 担更 高 的竞 购 价格 。这 海 两 起并 购 曾吸 引 了美 国公 众 对 中 国企 中 国在亚 洲 国 ９亿 ０４
企业并购整合中的关键挑战有哪些
企业并购整合中的关键挑战有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购整合已成为企业实现快速发展、扩大市场份额和提升竞争力的重要战略手段。
然而，并购整合并非一帆风顺，其中充满了各种挑战和困难。
本文将深入探讨企业并购整合中所面临的关键挑战。
一、战略规划与目标整合的挑战企业并购的初衷通常是为了实现战略协同和资源优化配置，但在实际操作中，双方的战略规划和目标往往存在差异。
如果在并购前没有进行充分的调研和分析，未能明确并购后的战略方向和整合目标，就容易导致整合过程中的混乱和冲突。
例如，一家以技术创新为核心的企业并购了一家以成本控制为优势的企业，如果在整合过程中不能清晰地确定是以技术驱动还是成本优化为主导战略，那么在资源分配、业务拓展等方面就会产生分歧，影响整合效果。
此外，并购双方可能对未来的发展预期不同，一方追求短期的财务回报，另一方则更注重长期的市场布局，这种差异如果不能得到妥善协调，也会给整合带来阻碍。
二、企业文化融合的挑战企业文化是企业的灵魂，它涵盖了企业的价值观、行为准则、工作方式和团队氛围等方面。
不同企业往往具有独特的文化特质，当两家企业合并时，文化的碰撞和冲突不可避免。
如果并购后的企业不能有效地融合双方的文化，可能会导致员工的抵触情绪、工作效率下降和人才流失。
例如，一家强调创新和冒险的企业并购了一家注重稳定和规范的企业，在工作流程、决策方式和激励机制等方面可能存在巨大差异。
员工可能会对新的文化环境感到不适应，从而影响工作积极性和团队合作。
而且，企业文化的融合并非一蹴而就，需要长时间的沟通、理解和相互适应。
在这个过程中，如果管理层不能积极引导和推动文化融合，就很难形成统一的企业文化，影响企业的凝聚力和竞争力。
三、组织架构与管理模式调整的挑战并购整合通常会涉及到组织架构的重组和管理模式的调整。
原有的部门设置、岗位职能和汇报关系可能需要重新规划，以实现资源的优化配置和协同效应。
然而，在这个过程中，容易出现职责不清、权力争夺和管理混乱的情况。
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《金融与经济》２００６年第１期
收稿日期：２００５－１２
作者简介：董俊（１９６８．１０－）赣南师范学院工商管理系副教授、武汉理工大学产业经济学专业在读博士。
研究方向：产业经济学、区域经济学。
企业成功并购的障碍与策略
董俊
（赣南师范学院，江西赣州３４１０００）
摘要：在企业收购兼并浪潮声中，虽然有的企业收购兼并成功，但大批的企业兼并是失败的。
这就使
得我们反思：企业并购的战略是否明确，是否正视了企业并购中遇到的困难，企业所采取的收购战略是否可行1只有解决好这些问题，企业并购才有可能成功。
关键词：企业并购；战略动机；影响因素；成功策略中图分类号：Ｆ２７
文献标识码：Ａ
文章编号：１００６－１６９Ｘ（２００６）０１－００７９－８０
企业并购是一项非常复杂的运作过程，它涉及到方方面面的问题。
本文试从企业战略实现的角度，分析影响企业成功并购的制约因素，并在此基础上提出一些策略建议。
一、影响企业成功并购的制约因素
企业在实施并购战略时会遇到许多的困难，从企业并购实践来看，制约并购成功的主要因素
有以下：
１．整合上的困难。
企业完成并购后，整合便是成功的关键因素。
影响整合成功因素主要表现在：（１）两个企业之间的企业文化差异。
原来两个独立的企业现在要走到一起来，被并购企业的文化被收购企业文化所取代需要一个磨合过程。
如果说整合是企业并购成功的关键，那么，两个企业的文化整合便是关键中的关键。
（２）企业被动并购。
企业之间的并购本不是企业主导，而是出于政府行为，政府把两个本来就不相干的企业“凑合”起来自然就失去了“并购”的意义。
（３）不合作行为。
并购形成后，目标公司“不服气”，不尊重收购企业，不与收购企业配合。
２．评价目标公司困难。
在市场经济竞争不充分条件下，信息不对称和博弈行为对评价目标公司带来了困难。
这种困
难主要来自：（１）收购企业信息来源不通畅，收集目标公司信息不充分。
（２）收购企业缺乏所需要的行业技术知识。
（３）收购企业缺乏正确评价目标公司所需要的方法。
（４）目标公司的管理者不合作或有意为难。
以上原因，使许多并购企业为之付出了高昂的代价。
除此之外，地方政府的“面子问题”和缺乏可以信赖的中介机构，都是影响评价收购对象的困难因素。
３．实现规模和范围经济的困难。
规模经济和范围经济要求市场或经营单位成本最小化和效益最大化。
虽然企业通过横向或纵向并购在理论上可以获得规模经济和范围经济，但是这种理论上存在的可能性能否发挥出来取决于企业内部和外部的许多因素。
从企业内部来说，取决于并购后的企业能否具有一支高素质的队伍、高效的管理机制和完善企业治理结构。
从企业外部来说，地方政府行为、市场经济行为和法律规范行为对并购后的企业实现规模和范围经济都会产生一定影响。
４．目标企业负债过高。
过高的负债虽然可以帮助目标企业获得周转资金，带来较高水平的盈利，但是，目标企业负债过高往往会阻碍并购。
在多数情况下，过高的负债
经营管理
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《金融与经济》２００６年第１期
使并购后的企业需要承担经营规模和销售增长过大的压力，降低了应变和抗风险能力，并缺乏竞争所需要的流动资金和再投入。
二、企业成功并购应注意的策略
目前国内企业并购案例很多，但是成功率较低。
本文认为，应遵循下列策略原则，以提高并购的成功率。
１．建立选择并购对象的标准。
收购企业和购买商品一样，需要在出门之前确定自己的标准。
在制定具体标准时，应该注意：（１）资源和能力的互补。
（２）谨慎进入全新的行业。
（３）符合企业战略的具体要求。
（４）注意文化和价值观的匹配。
（５）避免收购价格过高。
（６）对收购企业所处的社会环境有明确的要求。
在多数情况下，企业并购失败是因为具体操作人员不能很好地把握并购标准造成的。
例如，一家电脑生产企业计划兼并另一家电脑企业，原因是后者拥有一批优秀的研发人员和销售队伍。
但是在实际收购过程中，负责人是从事生产管理的人员，他们并不了解获得研发人员和销售队伍的重要性。
结果生产人员被全部接收过来，而最有价值的那些研发和销售人员却因为缺乏善待而流失。
２．选择对象要多，但是谈判应该宽松。
许多企业的收购之所以不能成功，原因是他们在寻找并购对象阶段所投入的时间和精力太少，而在讨价还价阶段所投入的时间和精力太多。
表现在：（１）被动而不是主动地寻找并购对象。
（２）在二、三个有限的可选择对象中选择。
（３）在谈判中过于集中细节问题，特别是在价格和人员接收问题上过于苛刻。
如果把并购看成是“找对象”的话，那么这个过程的最终目的应该是“婚姻”的幸福。
为此，应该注意两个问题：一是应该有足够多的可选择对象，并做出最佳的选择；二是在并购前避免过多地指责或扁低对方。
否则，一是很难实现并购，二是并购之后会留下很多的后遗症。
国外学者认为，如果把整个收购兼并过程划分为三个阶段的话，国外企业在选择购并对象和进行整合阶段所花费的时间和精力多，而在讨价还价阶段所花费的时间和精力少。
从目前国内企业并购的情况来看，正好相反。
３．注意两个企业的整合。
并购后的整合对并购成功的影响是非常关键的。
对于整合效果的关注不应该在并购之后，而应该在策划并购之初。
例如，在选择并购对象的时候，就应该考虑资源和能力互补性高的企业，选择文化和价值观念相近的企业；在考察和讨价还价时，不要过多地指责被收购企业或者不合理地压低价格，为以后的整合制造困难；在选择购并方式的时候，应该尽可能选择友好并购而不是恶意收购；在收购完成之后，不要急于彻底地改变被收购企业的文化，而应该先认真地分析被收购企业出现问题的原因。
否则，企业并购后进行的文化整合，会被收购企业的员工视为“文化侵略”，而遭遇强烈地抵制。
４．确保规模和范围经济能实现。
对于多数企业来说，并购的主要目的是发挥规模经济和范围经济效益。
许多并购的失败是因为它们没有能力通过整合实现原有的目的。
事实上，能否实现规模经济和范围经济效益不是战略选择和投资多少的问题，而是企业准备和能够采用什么样的组织结构、管理机制和企业文化的问题。
例如，一个生产多种家电的企业可以并不困难地通过收购另外一家或多家企业来获得研究开发渠道、采购等方面的规模和范围经济效益，发现这样的机会并不难，但是为实现上述效益，所需要进行结构、机制和文化的改革则是非常困难的。
首先，企业需要调整原来的组织结构，需要在销售、采购和研发方面实现集权，因此下属企业就从利润中心变成成本中心。
其次，对下属公司管理者的评价和奖励不能够只依据各个下属公司的表现，还要考虑在整个集团公司中的表现。
最后，各个子公司之间的关系应该从内部竞争转变为内部合作的关系。
如果这个企业无法做出和做好上述改变，那么发挥规模和范围经济效益为目的的并购就会失败。
５．不能够负债过高。
并购失败的另一个重要原因是负债过高。
被收购的企业往往需要进行艰苦的改造和整合，这个过程不仅需要投资，而且需要时间。
如果一个企业采用负债进行收购或者让收购以后的企业负债过高，那么就不可能在短期内完成改造和整合，更不可能应付环境变化所带来的风险。
国外学者认为，耐心和充足资源准备是成功并购的重要条件。
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