第11章业绩考核与评价
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商业银行实务——第11章
商业银行客户关系的维护
11.3.2 商业银行客户关系维护的内容
1. 银行硬件维护 2. 客户经理软件维护 3. 功能维护 4. 心理维护 5. 特色维护
商业银行客户关系的维护
11.3.3 商业银行客户经理客户 维护的方法
1.上门维护 2.情感维护 3.知识维护 4.超值维护 5 .顾问式营销维护 6. 交叉销售维护
商业银行客户经理概述
11.1.5 客户经理制的内容与实施
2.客户经理制的实施 （1）科学制定客户经理制的实施方案。 （2）调整内设部门，组建客户经理队伍。 （3）检查考评阶段。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
商业银行客户经理概述
11.1.6 客户经理制的任务与工作程序
1.客户经理的任务 （1）发展客户 （2）推销产品和服务 （3）客户关系管理 （4）情报收集与市场调研 （5）与行内其他部门的工作衔接与协调
商业银行客户开发
11.2.3 商业银行客户开发流程
1.搜寻和选 定目标客户 （1）搜寻目标客户的方法 （2）商业银行选择客户的标准 （3）收集目标客户信息 （4）制定客户开发计划
2.拜访客户
（1）制定拜访计划和拜访方案 （2）预约拜访 （3）实地拜访
商业银行客户开发
11.2.3 商业银行客户开发流程
商业银行客户关系的维护
11.3.4 培养忠诚客户
1.客户忠诚度的内涵 商业银行与客户的关系来源于客户的忠 诚，客户的忠诚来源于客户的满意。
商业银行客户关系的维护
11.3.4 培养忠诚客户
2. 忠诚客户的培育策略 （1） 积极地处理客户投诉 （2） 有效利用电话为客户服务。 （3） 培养忠诚的员工。
商业银行客户经理管理
11.4.3商业银行客户经理的考核 商业银行客户经理的考核 与激励制度
第13讲_业绩的考核和评价
7、企业不同阶段财务指标的选择
1）企业创始阶段：收入的增长及经营的现 企业创始阶段： 金流量 企业成长阶段：收入增长、 2）企业成长阶段：收入增长、获利率与资 产效率 企业成熟阶段： 3）企业成熟阶段：投资报酬率 企业衰退阶段： 4）企业衰退阶段：现金流量
（二）非财务性绩效衡量指标
1、市场占有率 市场占有率又称市场份额（ 市场占有率又称市场份额（market shares ） 指一个企业的销售量（或销售额） 指一个企业的销售量（或销售额）在市场同类 产品中所占的比重。 产品中所占的比重。 市场占有率直接反映企业所提供的商品和劳 务对消费者和用户的满足程度， 务对消费者和用户的满足程度，表明企业的商 品在市场上所处的地位。 品在市场上所处的地位。 市场占有率在众多的非财务性评价指标中位居 榜首。 榜首。
二、业绩评价指标
应用最为广泛的评价指标是利润、 应用最为广泛的评价指标是利润、投资报 酬率（ROI）和权益报酬率（ROE）。 ）。从 酬率（ROI）和权益报酬率（ROE）。从20 世纪初至50年代， 50年代 世纪初至50年代，始终以会计基础的评价 指标为主。 指标为主。会计数据最大的优点是易于获 并且， 取。并且，由于会计数据要受公认会计原 则的制约，因而具有可比性。 则的制约，因而具有可比性。
2、产品品质 、 产品品质是指产品的质量水平。 产品品质是指产品的质量水平。 3、员工能力 、 员工能力包括员工积极性、 员工能力包括员工积极性、员工培训情况和员工 劳动生产率。 劳动生产率。 4、创新能力 、 这是指企业在开发和创造适应市场需要的新产品 方面的能力。 方面的能力。 5．顾客满意程度 ． 该因素指的是企业生产出来的产品能够不断地满 足消费者日益变化的消费需求。 足消费者日益变化的消费需求。主要包括产品的 质量、设计、数量、时间、价格、服务、 质量、设计、数量、时间、价格、服务、品位等 几方面。 几方面。
管理会计：第十章：业绩考核与评价
（三）考核指标： 1、销售收入、业务收入： 2、销售收入目标完成百分比： 3、应收帐款回收期： 4、坏帐发生率： （四）责任预算： 1、销售量： 2、销售收入： 3、现金收入：
（五）考核评价：编制责任报告 收入中心责任报告
项目
主营业务收入：A
预算
实际
差异
性质
B 其他业务收入：
现金收入： 应收帐款：
3、EVA的实质内涵（4M） （1）评价指标： （2）管理体系： （3）激励制度： （4）理念体系：
二、EVA的基本模型 1、EVA＝NOPAT－C×WACC ＝（RONA－WACC）×C 2、提高EVA的途径 （1）增加税后净营业利润， （2）减少资本占用， （3）降低加权平均资本成本率。
三、EVA的调整 1、税后净营业利润的调整：反映管理业绩 2、EVA调整的理解： （1）经济学的观点：对企业有贡献的支出应该 算作投资，而不应作为费用 （2）会计学的角度：稳健性原则 3、常见的调整项目： 4、制定会计调整措施要考虑的因素： 组织机构、业务组合、企业战略、会计政策 四、EVA的应用与缺点
第二节：以企业为主体的业绩考核与评价
一、基于利润的业绩考核与评价指标 1、营业利润率：定义、计算公式、指标评价 2、成本利润率： 3、总资产报酬率： 4、净资产收益率： 5、资产报酬率：
二、基于净资产收益率的业绩考核与评价体系 1、杜邦分析法： 2、杜邦分析体系的基本框架 3、杜邦分析法的基本分析思路 权益报酬率与资产报酬率及权益乘数的关系 资产报酬率与销售利润率及资产周转率的关系 权益乘数的作用 净利润、总资产的进一步分解
（三）考核评价： 投资中心责任报告
项目 销售收入 营业利润 资产总额 投资报酬率 基本利润 剩余收益 预算 实际 差异 性质
管理会计学第十一章业绩考核与评价
（1）计算的目的不同 （2）计算的对象不同 （3）计算范围不同 （4）成本归集的原则不同 产品成本以产品为对象归集，谁受益，谁承担。
责任成本以责任中心为归集对象，谁负责，谁 承担。
长期来看产品总成本和企业的责任成本总和还 是相等的。
6 - 23
5.成本中心的业绩报告
对成本中心而言，最重要的经济指标是责任成本， 业绩评价时主要看成本中心是否能够完成预先设定的成 本标准。
6 - 26
（二）利润中心
利润中心是既要发生成本又取得收入，还 能根据收入与成本计算利润的一种责任中心， 是对利润负责的责任单位。
利润中心既要对收入负责，也要对成本费 用负责，利润中心考核的重点是可控收入和可 控成本的差额——责任利润。
6 - 27
1.利润中心的两种类型
（1）自然利润中心：通过市场销售产品而取得 收入产生利润，同时也可以向内部单位提供产品 或劳务。 （2）人为利润中心：在企业内部人为形成内部 销售收入而人为“做出来”利润，不存在外部市 场，经营成果主要用来满足企业内部需要。
6 - 29
2.责任利润的计算
毛利=销售收入-销售成本 不可取 部门贡献毛益（评价责任中心的经营业绩） = 销售收入-变动成本-分属部门经理可控固定成 本-分属部门经理不可控固定成本=部门经理贡 献毛益-分属部门经理不可控固定成本 =销售净额-销售成本-部门直接费用 营业利润=销售净额-销售成本-部门直接费用部门间接费用 直接费用和间接费用的范围和含义
1、目标一致问题：对部门有利不一定对全局 有利，部门经理有时往往缺乏对整体利益的 理解，或者仅仅为了部门利益。 2、部门之间利益冲突问题。部门之间讨价还 价耗费许多精力。许多时候需要运用非财务 指标评价业绩——平衡计分卡 3、过度消费，重复设置服务部门。 4、信息成本一般会大幅度上升。
责任成本以责任中心为归集对象，谁负责，谁 承担。
长期来看产品总成本和企业的责任成本总和还 是相等的。
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5.成本中心的业绩报告
对成本中心而言，最重要的经济指标是责任成本， 业绩评价时主要看成本中心是否能够完成预先设定的成 本标准。
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（二）利润中心
利润中心是既要发生成本又取得收入，还 能根据收入与成本计算利润的一种责任中心， 是对利润负责的责任单位。
利润中心既要对收入负责，也要对成本费 用负责，利润中心考核的重点是可控收入和可 控成本的差额——责任利润。
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1.利润中心的两种类型
（1）自然利润中心：通过市场销售产品而取得 收入产生利润，同时也可以向内部单位提供产品 或劳务。 （2）人为利润中心：在企业内部人为形成内部 销售收入而人为“做出来”利润，不存在外部市 场，经营成果主要用来满足企业内部需要。
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2.责任利润的计算
毛利=销售收入-销售成本 不可取 部门贡献毛益（评价责任中心的经营业绩） = 销售收入-变动成本-分属部门经理可控固定成 本-分属部门经理不可控固定成本=部门经理贡 献毛益-分属部门经理不可控固定成本 =销售净额-销售成本-部门直接费用 营业利润=销售净额-销售成本-部门直接费用部门间接费用 直接费用和间接费用的范围和含义
1、目标一致问题：对部门有利不一定对全局 有利，部门经理有时往往缺乏对整体利益的 理解，或者仅仅为了部门利益。 2、部门之间利益冲突问题。部门之间讨价还 价耗费许多精力。许多时候需要运用非财务 指标评价业绩——平衡计分卡 3、过度消费，重复设置服务部门。 4、信息成本一般会大幅度上升。
业绩考核与评价体系(ppt资料)
利润中心应就其本身经营的收入、成本（含下层转
来成本）和利润（或边际贡献）向投资中心负责。
投资中心最终就其经管的投资利润率和剩余收益向
总经理和董事会负责。
第三十三页，共61页。
责任(zérèn)预算、责任(zérèn)报告 与业绩考核
责任预算(yù suàn) 及其编制 责任报告及其编制 业பைடு நூலகம்考核
第三十四页，共61页。
第十页，共61页。
成本(chéngběn)中心
成本中心的涵义(hán yì) 成本中心的类型 成本中心的特点 成本中心的考核指标
第十一页，共61页。
成本中心(zhōngxīn) 的涵义
成本中心是指只对其成本或费用承担 责任的责任中心，它处于企业的基础 (jīchǔ)责任层次。
成本(chéngběn)中心一般包括负责产品生 产的生产部门、劳务提供部门以及给予一定费 用指标的管理部门。
投资中心的考核(kǎohé)指 标
■投资(tóu zī) 利润率
除考核 (kǎohé)利 润指标外，
还考核 (kǎohé)
■剩余收益
第二十七页，共61页。
投资中心的考核(kǎohé)指标--投资利润率
投资利润率（ ROI）是指投资中心 (zhōngxīn)所获得
的利润与投资额之间的比率。
投资利润率＝ 利润 利润额
★成本中心(zhōngxīn)只对责任成本进行 考核和控制
第十四页，共61页。
成本中心(zhōngxīn)的特点--责任成本
责任(zérèn)成本是各成本中心当期确 定或发 生的各项可控成本之和。
凡可以(kěyǐ)预计、计量、施 加影响、或是责任的成本为可 控成本
第十五页，共61页。
来成本）和利润（或边际贡献）向投资中心负责。
投资中心最终就其经管的投资利润率和剩余收益向
总经理和董事会负责。
第三十三页，共61页。
责任(zérèn)预算、责任(zérèn)报告 与业绩考核
责任预算(yù suàn) 及其编制 责任报告及其编制 业பைடு நூலகம்考核
第三十四页，共61页。
第十页，共61页。
成本(chéngběn)中心
成本中心的涵义(hán yì) 成本中心的类型 成本中心的特点 成本中心的考核指标
第十一页，共61页。
成本中心(zhōngxīn) 的涵义
成本中心是指只对其成本或费用承担 责任的责任中心，它处于企业的基础 (jīchǔ)责任层次。
成本(chéngběn)中心一般包括负责产品生 产的生产部门、劳务提供部门以及给予一定费 用指标的管理部门。
投资中心的考核(kǎohé)指 标
■投资(tóu zī) 利润率
除考核 (kǎohé)利 润指标外，
还考核 (kǎohé)
■剩余收益
第二十七页，共61页。
投资中心的考核(kǎohé)指标--投资利润率
投资利润率（ ROI）是指投资中心 (zhōngxīn)所获得
的利润与投资额之间的比率。
投资利润率＝ 利润 利润额
★成本中心(zhōngxīn)只对责任成本进行 考核和控制
第十四页，共61页。
成本中心(zhōngxīn)的特点--责任成本
责任(zérèn)成本是各成本中心当期确 定或发 生的各项可控成本之和。
凡可以(kěyǐ)预计、计量、施 加影响、或是责任的成本为可 控成本
第十五页，共61页。
第11章 销售绩效的评价 (《销售管理》PPT课件)
（三）主观考评的方法
评分法
• 指考核人员对销售人员的销售行 为进行打分
图表尺度法
• 指用图标尺度来衡量销售人员的 销售行为。
BARS法 • 指以行为作为基础的分级法。
11.2 销售人员绩效考评的内容与方法
11.2 销售人员绩效考评的内容与方法
BARS法以行为为评价尺度，评价尺度上的每 一个判断点，都可以由具体的、与工作相关的 有关实际行为来说明。认为考评的关键是找出 主要影响因素。
11.1 销售绩效考评概述
一、销售绩效考评的作用 二、考评条件与考评原则 三、销售绩效考评的标准
11.1 销售绩效考评概述
一、销售绩效考评的作用 考评是对管理计划的有效性及执行的质量进
行评价，以便管理者能及时采取必要的行动， 使管理更富有效率，保证企业销售目标的完成。
11.1 销售绩效考评概述
11.2 销售人员绩效考评的内容与方法
销售绩效考评涉及两方面内容：对销售队伍整 体绩效的考评以及对销售个人业绩考评。
11.2 销售人员绩效考评的内容与方法
一、客观考评 二、主观考评
11.2 销售人员绩效考评的内容与方法
一般用职务标准和职能条件两种尺度来考 评销售人员的个人业绩。以这两种尺度进行的 考评即客观考评和主观考评。
根据销售雷达图分析法，销售人员的销售绩效
和能力可用八个销售效率指标来评价，分别为：
*每日平均访问次数
*每次访问平均销售额
*每户平均订货额
*毛利率目标达成率
*现金回收率
*每次访问平均费用
*账款率
*销售目标达成率
11.3 销售效率雷达图分析法
二、销售雷达图的绘制方法
三、销售效率雷达图分析法的程序
业绩考核与评价体系
业绩考核与评价体系汇报人：2023-12-13•业绩考核与评价体系概述•业绩考核方法与流程•评价指标体系构建目录•业绩评价结果应用与反馈机制•业绩考核与评价制度建设与执行保障01业绩考核与评价体系概述定义与目的定义业绩考核与评价体系是对组织或个人工作业绩、能力和态度进行评估和管理的系统。
目的通过对组织或个人的工作表现进行客观、公正、全面的评价，为组织和个人提供改进方向，促进组织和个人共同发展。
考核与评价体系的建立原则公平公正考核与评价体系应建立在公平公正的基础上，确保评价结果客观、准确。
全面性考核与评价体系应涵盖工作业绩、能力、态度等多个方面，确保评价结果全面、完整。
可操作性考核与评价体系应具有可操作性，能够在实际工作中得到有效执行。
及时反馈考核与评价体系应及时向被评价者提供反馈，帮助被评价者了解自己的工作表现，为改进提供方向。
发现人才通过考核与评价体系，可以发现和选拔优秀人才，为组织提供源源不断的人才支持。
促进组织发展通过考核与评价体系，可以促进组织的持续发展和进步，提高组织的竞争力和适应性。
改进工作表现通过考核与评价体系，可以为员工提供改进方向，促进员工不断提升自己的工作能力和表现。
提高工作效率通过考核与评价体系，可以激励员工提高工作效率，促进组织整体绩效提升。
考核与评价体系的重要性02业绩考核方法与流程关键绩效指标（KPI）考核以目标为导向，通过设定具体、可衡量的绩效指标来评估员工业绩。
360度反馈考核通过上级、下级、同事、客户等多个角度对员工进行全面评估。
平衡计分卡（BSC）考核从财务、客户、内部业务过程、学习和成长四个角度综合评估员工业绩。
考核方法选择反馈与辅导将考核结果及时反馈给员工，并提供必要的辅导和支持。
进行考核评价根据考核指标和数据对员工进行客观、公正的评价。
收集考核数据通过各种渠道收集与考核相关的数据和信息。
制定考核计划明确考核目标、时间、人员等要素。
设定考核指标根据岗位和公司战略设定具体、可衡量的考核指标。
业绩考核与评价
2. 利润中心 （1）利润中心的含义 利润中心是指既对成本负责又对收入和利润负责的责任中心， 它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。 （2）利润中心的类型 利润中心的类型包括自然利润中心和人为利润中心两种。 （3）内部转移价格 在责任会计体系中，企业内部的每一个责任中心都是作为相对 独立的商品生产经营者存在的，为了分清经济责任，各责任中心 之间的经济往来，应当按照等价交换的原则实行“商品交换”。
第二节 以责任中心为主体的业绩考 核与评价
（三）营业利润 营业利润=部门贡献毛益-各部门应负担的全部营业费用 优点：克服了上述毛利指标带来的利润中心目标和企业目标的 不一致问题。 注意：由于企业发生的间接费用都是间接的为各部门产品生产 和销售服务的，而这些间接费用通常属于共同费用，它们不能直 接确认、归属与某一部门，只能根据企业具体情况，分别采用适 当的比例加以分配。共同费用的分配必须有公平合理的基础，这 不仅是保证营业利润可控，并且还是保护各部门积极性的关键。
第一节 业绩考核与评价概述
二、业绩考核与评价的分类
（一）按考核时间划分 1. 定期考核。2.不定期考核。 （二）按考核内容划分 1. 特征导向型。2. 行为导向型。3. 结果导向型。 （三）按考核主客观程度划分 1. 客观考核方法。2. 主观考核方法。
第一节 业绩考核与评价概述
三、业绩考核与评价的功能
（2）投资中心与成本中心和利润中心的区别 投资的目的是获得利润，因此，投资中心同时也是利润 中心，但又不同于利润中心，其主要区别有两点。一是权利 不同。二是考核办法不同。
第二节 以责任中心为主体的业绩考 核与评价
二、成本中心的业绩考核与评价
成本中心是以成本作为主要控制目标的责任中心，其可控范围 一般也仅仅局限在责任中心所发生的成本。
第二节 以责任中心为主体的业绩考 核与评价
（三）营业利润 营业利润=部门贡献毛益-各部门应负担的全部营业费用 优点：克服了上述毛利指标带来的利润中心目标和企业目标的 不一致问题。 注意：由于企业发生的间接费用都是间接的为各部门产品生产 和销售服务的，而这些间接费用通常属于共同费用，它们不能直 接确认、归属与某一部门，只能根据企业具体情况，分别采用适 当的比例加以分配。共同费用的分配必须有公平合理的基础，这 不仅是保证营业利润可控，并且还是保护各部门积极性的关键。
第一节 业绩考核与评价概述
二、业绩考核与评价的分类
（一）按考核时间划分 1. 定期考核。2.不定期考核。 （二）按考核内容划分 1. 特征导向型。2. 行为导向型。3. 结果导向型。 （三）按考核主客观程度划分 1. 客观考核方法。2. 主观考核方法。
第一节 业绩考核与评价概述
三、业绩考核与评价的功能
（2）投资中心与成本中心和利润中心的区别 投资的目的是获得利润，因此，投资中心同时也是利润 中心，但又不同于利润中心，其主要区别有两点。一是权利 不同。二是考核办法不同。
第二节 以责任中心为主体的业绩考 核与评价
二、成本中心的业绩考核与评价
成本中心是以成本作为主要控制目标的责任中心，其可控范围 一般也仅仅局限在责任中心所发生的成本。
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第11章业绩考核与评价
第11章业绩考核与评价
第11章业绩考核与评价
第11章业绩考核与评价
第11章业绩考核与评价
第11章业绩考核与评价
第11章业绩考核与评价
基于 净资产收益率
的业绩考核 与评价体系
对所有者、债 权人、投资者及政 府来说，分析和评 价企业的获利能力 对其决策是至关重 要的。
第11章业绩考核与评价
责任中心是指根据其管理权限承 担一定的经济责任，并能反映其经济 责任履行情况的企业内部单位。
为了有效地进行企业内部控制， 有必要将整个企业逐级划分为许多个 责任领域，即责任中心。
第11章业绩考核与评价
划分责任中心并不是以成本利润 或投资的发生额大小为依据的，而是 依据发生与否和是否能分清责任。
第11章业绩考核与评价
长期稳定发展包含以下内容： n 为股东提供回报。 n 关心企业职工利益，创造优美和谐的
工作环境。 n 关心客户的利益，在新产品的研制和
开发上有较高投入，不断推出新产品 来满足客户要求。 n 保持对债权人的按期偿付，不拖欠。 n 关心社区建设，注重社会贡献。
第11章业绩考核与评价
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第11章业绩考核与评价
5、结合销售收入分析企业的资产周 转情况。资产周转速度直接影响到企业 的获利能力，如果企业资产周转较慢， 就会占用大量资金，增加资金成本，减 少企业的利润。
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第11章业绩考核与评价
资产周转情况的分析，不仅要分析 企业资产周转率，更要分析企业的存货 周转率与应收账款周转率，并将其周转 情况与资金占用情况结合分析。
第11章业绩考核与评价
谁能作为 企业最高管理层
的代表呢？
在公司制的企 业中，董事会是主 要的管理者，经理 层是分享管理者角 色的管理者。
第11章业绩考核与评价
谁是 下级管理层呢？
自然是指企业管理 组织结构中的各个层次， 如纵向组织结构中的分 厂、车间、工段、班组 等，横向组织结构中的 供应、生产、销售等职 能部门和计划、财务、 人事等管理部门。
第11章业绩考核与评价
当然，下级管理层未必一定服从 企业管理组织结构的要求，如按可控 性划分责任单位、按成本动因划分作 业单位等等。
可以说作为评价客体的下级管理 层，应根据管理的要求设置。
第11章业绩考核与评价
业绩评价目标
评价目标解决 为什么进行评价的 问题。
第11章业绩考核与评价
管理者业绩评价的目标应该 是管理者的能力、水平和为实现 企业目标所作的贡献，但在实践 中这个目标可操作性较差。
49
第11章业绩考核与评价
2、资产报酬率是反映企业获利能力 的一个重要财务比率，它揭示了企业生产 经营活动的效率，综合性也极强。
企业的销售收入、成本费用、资产结 构、资产周转速度以及资金占用量等各种 因素，都直接影响到资产报酬率的高低。
50
第11章业绩考核与评价
资产报酬率是销售利润率与 资产周转率的乘积。因此，可以 从企业的销售活动与资产管理两 个方面来进行分析。
二是企业内部各层级、各子公司、各 经营单位的业绩评价，按评价对象的不同 分为分部业绩评价和员工业绩评价。
第11章业绩考核与评价
无论对哪一个层次的评价，业绩 评价系统都由以下几个要素构成:
第11章业绩考核与评价
n 评价主体是业绩评价的行为主体，可以 是特定的组织机构，也可以是自然人；
n 评价客体是评价的行为对象，是根据不 同的需要和目的而确定的；
学习目标
n 了解业绩考核与评价系统的构成要素及其 相互关系。
n 了解以企业为主体的业绩考核与评价指标 的优点，并掌握其与其他评价方法之间的 关联关系。
n 了解责任和责任中心的实质，掌握不同责 任中心的业绩考核与评价指标的应用思路 和方法。
第11章业绩考核与评价
n 了解EVA的经济内涵，掌握EVA业绩考核与 评价的思路和方法。
凡是管理上可分、责任可以辨认、 成绩可以单独考核的单位，都可以划 分为责任中心，大到分公司、地区工 厂或部门，小到车间、班组或某一个 机台。
第11章业绩考核与评价
按照责任对象的特点和责任范 围的大小，责任中心可以分为成本 (费用)中心、利润中心和投资中心 (见下图)。
第11章业绩考核与评价
业绩评价主体
评价主体是指业 绩评价的组织者和 实施者。
第11章业绩考核与评价
从管理会计角度讲，业绩评价主 体分为二个层次：
第11章业绩考核与评价
企业所有者 对企业最高管理层
进行的业绩评价
第11章业绩考核与评价
作为第一层次业绩评价主体的 企业所有者，是依据产权关系为基 础的委托代理关系对企业最高管理 层进行业绩评价。
第11章业绩考核与评价
12.3
以责任中心为主体 的业绩考核与评价
第11章业绩考核与评价
责任会计的建立
责任会计 是现代管理会 计的一项重要 内容，是将庞 大的企业组织 分而治之的一 种做法。
第11章业绩考核与评价
分权管理与责任会计
第11章业绩考核与评价
1. 2. 3.下级管理人员的积极性。
第11章业绩考核与评价
第11章业绩考核与评价
2020/11/25
第11章业绩考核与评价
第11章 业绩考核与评价
n 11.1 n 11.2 n 11.3 n 11.4 n 11.5
业绩考核与评价系统 以企业为主体的业绩考核与评价 以责任中心为主体的业绩考核与评价 基于EVA的业绩考核与评价 基于战略的业绩考核与评价
第11章业绩考核与评价
51
第11章业绩考核与评价
3、销售利润率反映企业净利润 与销售净额之间的关系，一般来说， 销售收入增加，企业的净利会随之增 加，但是，要想提高销售利润率，必 须一方面提高销售收入，另一方面降 低各种成本费用，这样才能使净利润 的增长高于销售收入的增长，从而使 销售利润率得到提高。
52
第11章业绩考核与评价
56
第11章业绩考核与评价
基于利润 的业绩考核与评价
的缺点
n 考核与评价依赖的 是历史信息，无法 体现企业未来的发 展状况
n 业绩考核与评价仅 反映财务数据，无 法全面反映企业的 经营状况
第11章业绩考核与评价
n 业绩考核与评价可能造成短视行为， 无法全面反映企业的长远利益
n 业绩考核与评价没能有效考虑风险， 无法正确反映企业目标
该体系以净资产报酬率为主体指标， 分别反映营运能力、偿债能力及盈利能力， 并按其内在联系有机结合起来，从而形成 一个将资产负债表、利润表的数据综合在 一起的指标分析体系(见下图)。
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第11章业绩考核与评价
净资产报酬率
资产报酬率
×
权益乘数
× 销售利润率
资产周转率
1 ÷ 1－资产负债率
利润额 ÷ 销售收入 ÷ 资产额
在选择评价主体的时候，应该注意 下面三个基本的原则： n 评价主体必须与公司的利益紧密相关； n 评价主体的选择便于降低代理成本； n 要有监督的动机和能力。
第11章业绩考核与评价
业绩评价客体
评价客体即评 价的对象。
第11章业绩考核与评价
由于业绩评价分为两个层次， 因此评价客体自然也就分为最高管 理层和下级管理层。
评 价 目 标
评 价 指 标 体
评
评
价
价
客
结
体
论
系
业绩评价系统各构成部分之间的关系
第11章业绩考核与评价
评价主体依据一定的评价目标， 通过一定的评价指标体系进行业绩评 价，形成评价结论，并通过一定的激 励机制来影响评价客体的行为，使之 更好地为满足评价主体的评价目标而 工作。
第11章业绩考核与评价
n 评价目标是评价的立足点和目的地；
第11章业绩考核与评价
n 评价指标体系是评价系统的核心部分， 其中评价指标是对评价客体实施评价的 重要依据，评价标准是评价的参照系， 评价方法是具体实施评价的技术规范；
n 激励机制是评价行为的延伸和反馈，有 利于评价客体行为的改善。
第11章业绩考核与评价
评 价 主 体
4、分析企业的资产结构是否合 理，即流动资产与非流动资产的比例 是否合理。
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第11章业绩考核与评价
资产结构不仅影响到企业的偿债能力， 也影响企业的获利能力。一般来说，如果 企业流动资产中货币资金占的比重过大， 就应当分析企业现金持有量是否合理，有 无现金闲置现象，因为过量的现金会影响 企业的获利能力；如果流动资产中的存货 与应收账款过多，就会占用大量的资金， 影响企业的资金周转。
企业越是下放经营管理权，越要加 强内部控制。于是很多大型企业将所属 各级、各部门按其权力和责任的大小划 分为各种成本中心、利润中心和投资中 心等责任中心，实行分权管理，其结果 是各分权单位之间既有自身利益，又不 允许各分权单位在所有方面像一个独立 的组织那样进行经营。
第11章业绩考核与评价
责任中心
第11章业绩考核与评价
企业上级管理层 对下级管理层 的业绩评价
第11章业绩考核与评价
作为第二层次业绩评价主体的企业上 级管理层，是依据管理权关系为基础的委 托代理关系对企业下级管理层进行业绩评 价。这一层次的关系相比第一层次的关系 要复杂的多，是管理会计确定内部责任单 位、进行业绩评价的重点。
第11章业绩考核与评价
第11章业绩考核与评价
为了全面地了解和评价企业的 财务状况和经营成果，需要利用若 干相互关联的指标对营运能力、偿 债能力及盈利能力等进行综合性的 分析和评价。
45
第11章业绩考核与评价
杜邦财务分析体系正是利用几 种主要财务指标之间的内在联系综 合分析企业财务状况的一种综合财 务分析方法。
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第11章业绩考核与评价
11.2 以企业为主体 的业绩考核与评价
第11章业绩考核与评价
第11章业绩考核与评价
第11章业绩考核与评价
第11章业绩考核与评价
第11章业绩考核与评价
第11章业绩考核与评价
基于 净资产收益率
的业绩考核 与评价体系
对所有者、债 权人、投资者及政 府来说，分析和评 价企业的获利能力 对其决策是至关重 要的。
第11章业绩考核与评价
责任中心是指根据其管理权限承 担一定的经济责任，并能反映其经济 责任履行情况的企业内部单位。
为了有效地进行企业内部控制， 有必要将整个企业逐级划分为许多个 责任领域，即责任中心。
第11章业绩考核与评价
划分责任中心并不是以成本利润 或投资的发生额大小为依据的，而是 依据发生与否和是否能分清责任。
第11章业绩考核与评价
长期稳定发展包含以下内容： n 为股东提供回报。 n 关心企业职工利益，创造优美和谐的
工作环境。 n 关心客户的利益，在新产品的研制和
开发上有较高投入，不断推出新产品 来满足客户要求。 n 保持对债权人的按期偿付，不拖欠。 n 关心社区建设，注重社会贡献。
第11章业绩考核与评价
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第11章业绩考核与评价
5、结合销售收入分析企业的资产周 转情况。资产周转速度直接影响到企业 的获利能力，如果企业资产周转较慢， 就会占用大量资金，增加资金成本，减 少企业的利润。
55
第11章业绩考核与评价
资产周转情况的分析，不仅要分析 企业资产周转率，更要分析企业的存货 周转率与应收账款周转率，并将其周转 情况与资金占用情况结合分析。
第11章业绩考核与评价
谁能作为 企业最高管理层
的代表呢？
在公司制的企 业中，董事会是主 要的管理者，经理 层是分享管理者角 色的管理者。
第11章业绩考核与评价
谁是 下级管理层呢？
自然是指企业管理 组织结构中的各个层次， 如纵向组织结构中的分 厂、车间、工段、班组 等，横向组织结构中的 供应、生产、销售等职 能部门和计划、财务、 人事等管理部门。
第11章业绩考核与评价
当然，下级管理层未必一定服从 企业管理组织结构的要求，如按可控 性划分责任单位、按成本动因划分作 业单位等等。
可以说作为评价客体的下级管理 层，应根据管理的要求设置。
第11章业绩考核与评价
业绩评价目标
评价目标解决 为什么进行评价的 问题。
第11章业绩考核与评价
管理者业绩评价的目标应该 是管理者的能力、水平和为实现 企业目标所作的贡献，但在实践 中这个目标可操作性较差。
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第11章业绩考核与评价
2、资产报酬率是反映企业获利能力 的一个重要财务比率，它揭示了企业生产 经营活动的效率，综合性也极强。
企业的销售收入、成本费用、资产结 构、资产周转速度以及资金占用量等各种 因素，都直接影响到资产报酬率的高低。
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第11章业绩考核与评价
资产报酬率是销售利润率与 资产周转率的乘积。因此，可以 从企业的销售活动与资产管理两 个方面来进行分析。
二是企业内部各层级、各子公司、各 经营单位的业绩评价，按评价对象的不同 分为分部业绩评价和员工业绩评价。
第11章业绩考核与评价
无论对哪一个层次的评价，业绩 评价系统都由以下几个要素构成:
第11章业绩考核与评价
n 评价主体是业绩评价的行为主体，可以 是特定的组织机构，也可以是自然人；
n 评价客体是评价的行为对象，是根据不 同的需要和目的而确定的；
学习目标
n 了解业绩考核与评价系统的构成要素及其 相互关系。
n 了解以企业为主体的业绩考核与评价指标 的优点，并掌握其与其他评价方法之间的 关联关系。
n 了解责任和责任中心的实质，掌握不同责 任中心的业绩考核与评价指标的应用思路 和方法。
第11章业绩考核与评价
n 了解EVA的经济内涵，掌握EVA业绩考核与 评价的思路和方法。
凡是管理上可分、责任可以辨认、 成绩可以单独考核的单位，都可以划 分为责任中心，大到分公司、地区工 厂或部门，小到车间、班组或某一个 机台。
第11章业绩考核与评价
按照责任对象的特点和责任范 围的大小，责任中心可以分为成本 (费用)中心、利润中心和投资中心 (见下图)。
第11章业绩考核与评价
业绩评价主体
评价主体是指业 绩评价的组织者和 实施者。
第11章业绩考核与评价
从管理会计角度讲，业绩评价主 体分为二个层次：
第11章业绩考核与评价
企业所有者 对企业最高管理层
进行的业绩评价
第11章业绩考核与评价
作为第一层次业绩评价主体的 企业所有者，是依据产权关系为基 础的委托代理关系对企业最高管理 层进行业绩评价。
第11章业绩考核与评价
12.3
以责任中心为主体 的业绩考核与评价
第11章业绩考核与评价
责任会计的建立
责任会计 是现代管理会 计的一项重要 内容，是将庞 大的企业组织 分而治之的一 种做法。
第11章业绩考核与评价
分权管理与责任会计
第11章业绩考核与评价
1. 2. 3.下级管理人员的积极性。
第11章业绩考核与评价
第11章业绩考核与评价
2020/11/25
第11章业绩考核与评价
第11章 业绩考核与评价
n 11.1 n 11.2 n 11.3 n 11.4 n 11.5
业绩考核与评价系统 以企业为主体的业绩考核与评价 以责任中心为主体的业绩考核与评价 基于EVA的业绩考核与评价 基于战略的业绩考核与评价
第11章业绩考核与评价
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第11章业绩考核与评价
3、销售利润率反映企业净利润 与销售净额之间的关系，一般来说， 销售收入增加，企业的净利会随之增 加，但是，要想提高销售利润率，必 须一方面提高销售收入，另一方面降 低各种成本费用，这样才能使净利润 的增长高于销售收入的增长，从而使 销售利润率得到提高。
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第11章业绩考核与评价
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第11章业绩考核与评价
基于利润 的业绩考核与评价
的缺点
n 考核与评价依赖的 是历史信息，无法 体现企业未来的发 展状况
n 业绩考核与评价仅 反映财务数据，无 法全面反映企业的 经营状况
第11章业绩考核与评价
n 业绩考核与评价可能造成短视行为， 无法全面反映企业的长远利益
n 业绩考核与评价没能有效考虑风险， 无法正确反映企业目标
该体系以净资产报酬率为主体指标， 分别反映营运能力、偿债能力及盈利能力， 并按其内在联系有机结合起来，从而形成 一个将资产负债表、利润表的数据综合在 一起的指标分析体系(见下图)。
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第11章业绩考核与评价
净资产报酬率
资产报酬率
×
权益乘数
× 销售利润率
资产周转率
1 ÷ 1－资产负债率
利润额 ÷ 销售收入 ÷ 资产额
在选择评价主体的时候，应该注意 下面三个基本的原则： n 评价主体必须与公司的利益紧密相关； n 评价主体的选择便于降低代理成本； n 要有监督的动机和能力。
第11章业绩考核与评价
业绩评价客体
评价客体即评 价的对象。
第11章业绩考核与评价
由于业绩评价分为两个层次， 因此评价客体自然也就分为最高管 理层和下级管理层。
评 价 目 标
评 价 指 标 体
评
评
价
价
客
结
体
论
系
业绩评价系统各构成部分之间的关系
第11章业绩考核与评价
评价主体依据一定的评价目标， 通过一定的评价指标体系进行业绩评 价，形成评价结论，并通过一定的激 励机制来影响评价客体的行为，使之 更好地为满足评价主体的评价目标而 工作。
第11章业绩考核与评价
n 评价目标是评价的立足点和目的地；
第11章业绩考核与评价
n 评价指标体系是评价系统的核心部分， 其中评价指标是对评价客体实施评价的 重要依据，评价标准是评价的参照系， 评价方法是具体实施评价的技术规范；
n 激励机制是评价行为的延伸和反馈，有 利于评价客体行为的改善。
第11章业绩考核与评价
评 价 主 体
4、分析企业的资产结构是否合 理，即流动资产与非流动资产的比例 是否合理。
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第11章业绩考核与评价
资产结构不仅影响到企业的偿债能力， 也影响企业的获利能力。一般来说，如果 企业流动资产中货币资金占的比重过大， 就应当分析企业现金持有量是否合理，有 无现金闲置现象，因为过量的现金会影响 企业的获利能力；如果流动资产中的存货 与应收账款过多，就会占用大量的资金， 影响企业的资金周转。
企业越是下放经营管理权，越要加 强内部控制。于是很多大型企业将所属 各级、各部门按其权力和责任的大小划 分为各种成本中心、利润中心和投资中 心等责任中心，实行分权管理，其结果 是各分权单位之间既有自身利益，又不 允许各分权单位在所有方面像一个独立 的组织那样进行经营。
第11章业绩考核与评价
责任中心
第11章业绩考核与评价
企业上级管理层 对下级管理层 的业绩评价
第11章业绩考核与评价
作为第二层次业绩评价主体的企业上 级管理层，是依据管理权关系为基础的委 托代理关系对企业下级管理层进行业绩评 价。这一层次的关系相比第一层次的关系 要复杂的多，是管理会计确定内部责任单 位、进行业绩评价的重点。
第11章业绩考核与评价
第11章业绩考核与评价
为了全面地了解和评价企业的 财务状况和经营成果，需要利用若 干相互关联的指标对营运能力、偿 债能力及盈利能力等进行综合性的 分析和评价。
45
第11章业绩考核与评价
杜邦财务分析体系正是利用几 种主要财务指标之间的内在联系综 合分析企业财务状况的一种综合财 务分析方法。
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第11章业绩考核与评价
11.2 以企业为主体 的业绩考核与评价