权变领导理论和当代领导理论
领导管理理论与权变管理
领导管理理论与权变管理领导管理理论与权变管理领导管理是一个复杂而重要的主题。
管理者需要掌握有效的领导理论和技巧，以便有效地引导和管理组织中的员工。
在不同的时间和情境下，管理者可能需要灵活应对，采取权变管理的策略。
本文将探讨领导管理理论和权变管理的相关概念，并分析其在实践中的应用。
领导管理理论是指那些帮助管理者理解和指导员工的原则和模型。
在过去的几十年里，许多领导管理理论被提出。
其中一种理论是古典管理理论，它认为管理者是组织的中心，员工应该被指示和控制。
然而，随着时间的推移，人们对领导和管理的理解逐渐发展，提出了更加现代的理论。
例如，情境领导理论强调领导者应该根据情境和员工的需求来调整领导风格。
变革领导理论认为领导者应该能够激励员工参与组织的变革过程。
这些理论对于帮助管理者理解和应对不同领导挑战非常重要。
然而，在实践中，管理者可能会面临各种变化和不确定性，这时需要采取权变管理的策略。
权变管理是指在有限的资源和信息下，管理者根据实际情况做出的灵活决策。
权变管理的核心是明确目标、分析情况、制定方案和评估结果。
管理者需要灵活应对变化，调整策略，以确保组织能够适应外部环境的变化。
同时，管理者还需要积极与员工沟通和合作，建立信任和支持，以便有效地领导和管理团队。
在实践中，领导管理理论和权变管理通常是相互依存的。
具体来说，领导管理理论提供了管理者的指导原则和决策框架，而权变管理则是指导管理者如何根据实际情况灵活应对的策略。
例如，在变革领导理论中，领导者可能需要采取权变管理的策略来应对员工对变革的抵触情绪。
他们可以通过有效的沟通和支持来建立信任，并提供培训和发展机会来帮助员工适应变化。
另一个例子是情境领导理论。
根据这一理论，领导风格应该根据情境和员工的需求来调整。
当遇到不同情况时，管理者可能需要采取不同的权变策略。
例如，在一个新员工需要指导和支持的情境中，管理者可以采取较为指导性的领导风格。
而在一个成熟的团队中，管理者可以采取更加参与和赋予员工自主权的领导风格。
领导的风格及权变理论
领导的风格及权变理论领导的风格及权变理论领导风格是指领导者在实施管理和决策过程中所表现出来的特定行为和态度。
不同的领导风格会对组织的运行、员工的工作效能和组织氛围产生不同的影响。
而权变理论则是指领导者在面对变化和挑战时所采用的权力调整和权力运用的方式。
在领导风格方面，有多种理论和模型被提出，来描述和解释领导者的不同行为和态度。
其中最著名的是赫茨伯格和曼岛的领导风格理论，提出了任务导向型和人际关系导向型两种领导风格。
任务导向型的领导者强调完成工作任务和达到目标的重要性，注重对员工的指导、监督和控制。
而人际关系导向型的领导者则更加注重关心和关怀员工，倾听员工的意见和需求，并与员工建立紧密的合作关系。
此外，还有其他的领导风格，如变革型领导、授权型领导、奋斗型领导等。
领导风格的选择应根据不同的情境和任务来确定。
就情境领导理论而言，领导者的风格应适应组织的目标、员工的能力和任务的要求。
如果组织中的员工都具备高度的能力和自我激励性，则任务导向型领导风格可能更加适合。
而如果员工的能力较低，则人际关系导向型领导风格可能更加合适，可以通过关心和支持员工来提高员工的绩效。
而当面临变化和挑战时，领导者需要采用权变理论来应对。
权变理论认为领导者应在特定情况下采用不同的权力调整和权力运用方式。
在权变理论中，有三种主要的权变策略：权威（命令）策略、参与（共同决策）策略和咨询（征求意见）策略。
权威策略是指领导者采用命令和指示的方式来影响员工的行为和决策。
参与策略是指领导者与员工共同讨论和决策，让员工参与到决策的过程中。
咨询策略是指领导者征求员工的意见和建议，并将其纳入最终的决策中。
选择何种权变策略取决于领导者对员工的信任和参与度的度量，以及目标的紧迫程度和关联程度。
对于一个具备高度参与度和自律性的团队，采用咨询和参与策略可能更为合适。
而对于一个能力低下或缺乏自我激励性的团队，权威策略可能更加有效。
总而言之，领导风格和权变理论是解释和指导领导者行为的重要工具。
2.2第二章 领导理论第三节 现代西方的领导理论
（二）领导行为理论 （二）领导行为理论 （Behavior Theory of
Leadership ）
20世纪40年代——70年代早期 20世纪40年代——70年代早期
（三）领导权变理论 （三）领导权变理论（Contingency or Situational
Theory） Theory）
20世纪60年代早期——90年代 20世纪60年代早期——90年代
第二章 领导理论 第三节 现代西方领导理论
（二）第二阶段：领导行为理论 （二）第二阶段：领导行为理论（Behavior 领导行为理论（ Theory of Leadership ）
20世纪40年代——70年代早期 20世纪40年代——70年代早期
1．有关领导行为的早期研究 2．领导行为四分图理论 p54
第二章 领导理论 第三节 现代西方领导理论Biblioteka 2．领导行为四分图理论 p54
第二章 领导理论 第三节 现代西方领导理论
俄亥俄州立大学的这项研究工作具有重要 的意义， 的意义，他们发现了领导行为的两个最基本的考 察维度， 察维度，他们所提出的四种领导风格也为以后的 许多类似研究奠定了基础， 许多类似研究奠定了基础，后来许多领导理论如 利克特（Likert）的领导系统模式理论、 利克特（Likert）的领导系统模式理论、布莱克 (Blake)和默顿(Mouton)的管理方格理论 和默顿(Mouton)的管理方格理论、 (Blake)和默顿(Mouton)的管理方格理论、坦南鲍 (Tannenbaum)等的领导连续统一体理论 PM领 等的领导连续统一体理论、 姆(Tannenbaum)等的领导连续统一体理论、PM领 导模型等，就是以此为基础而发展起来的。 导模型等，就是以此为基础而发展起来的。下面 我们主要介绍一下影响比较大的管理方格理论。 我们主要介绍一下影响比较大的管理方格理论。
领导权变理论的主要内容
领导权变理论的主要内容在进一步的研究中，人们发现，领导行为的有效性实际上并不取决于领导者所采用的某种特定的领导方式，而是与该领导方式所应用的情境密切相关。
与特定情境相适合的领导方式可以成为有效的方式，在某种情境下相当有效的领导方式，在另一种情境下可能会失去效能。
因此，不存在一种普遍的最好的领导方式，有效的领导方式是因情境而权变的，由此出现了领导的权变理论。
这方面比较著名的理论有路径—目标理论和权变领导理论。
一、路径—目标理论由罗伯特·豪斯提出的路径—目标理论是目前最受人们关注的领导观点之一。
这一理论主张，有效的领导者要通过指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各种障碍和危险，从而使下属实现目标的过程更为容易。
路径—目标理论立足于下属，而不是立足于领导者。
这一理论有两个基本原理：一是领导方式必须是下属乐于接受的方式，只有能够给下属带来利益和满足的方式，才能使他们乐于接受；二是领导方式必须具有激励性，激励的基本思路是以绩效为依据，同时以对下属的帮助和支持来促成绩效。
在此基础上，豪斯确定了四种领导行为：(1)引导领导。
领导交代下属需要完成的任务，包括有什么希望，如何完成任务，完成任务的期限等。
引导型领导可以给下属制定明确的工作标准，把规章制度讲清楚。
（2）支持型领导。
领导者对下属十分友好，关注下属的福利和需要，平等对待下属，对下属表现出充分的关心和理解，在下属有需要时能够真诚帮助。
（3）参与型领导。
领导者邀请下属一起参与决策，同下属一道探讨工作，征求下属的想法和意见，并将其融入团体或组织的决策中去。
(4)成就导向型领导。
领导和下属被鼓励尽最大努力工作。
这种领导为下属设定了很高的工作标准，并在工作中寻求持续改进。
除了对下属有很高的期望，成就导向型领导还确信下属有能力制定和完成具有挑战性的目标。
豪斯强调，领导者的责任就是根据不同的环境因素来选择不同的领导方式。
如果强行用某一种领导方式在所有环境条件下实施领导行为，必然会导致领导活动的失败。
权变领导的理论与艺术
程序、方法；关心人的领导重视领导者与组织 成员间关系的友好、相互信任、关心与尊重。
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权变领导的理论与艺术
运用“领导行为描述调查表”的 维度形成的象限
•
•
• • 关心 • 组织 x • • •
关心人y
• 权变论：领导的权变模式主要包含四方 面因素：领导者品质、情境特征、领导 者行为、领导者效能。我们要回答的是： 在什么情境下，什么样的品质对于领导 者行为和领导者效能是重要的？我们的 基本假设是领导者品质和情境特征二者 共同决定了领导者的行为和效能。
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权变领导的理论与艺术
二、领导者品质与领导
• 管理技巧将技术性技巧、人际关系技巧和理论化技巧 结合在一起，有助于发挥管理的功能作用。
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权变领导的理论与艺术
二、情境与领导
• 40年代以后，领导品质论遭到了反对，领导情景论开 始占上风。
• 组织结构的特性——规模、等级结构、正式化、技术。
• 角色特征——职位权力，任务的类型和难度，程序上 的角色，内容和成就期望。
• 动机 等级 • 能力 正式
领导者角色 内部环境 外部环境
职权
氛围/文化 社会的
任务情境 地位
经济的
程序角色
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权变领导的理论与艺术
• 第一，情境特性与领导者品质共同决定领导者 的行为，而领导者的行为与领导的效能相关。
• 第二，情境特征对领导效能有直接影响。例如， 教师和学生的动机、能力水平与学校目标的达 成有关。而且，学生的社会经济地位与标准化 考试中学生的成绩有高度相关。学校情境特征 比领导者个人行为对领导者效能的影响力大。
分析权变理论与领导权变理论
分析权变理论与领导权变理论分析权变理论与领导权变理论分析权变理论与领导权变理论3.3 通路目标模式通路目标模式认为，高工作、高关系的组合不一定是有效的领导方式，还应补充环境因素。
为了达到组织目标，领导者必须采用某类型的领导行为以适应特殊环境的客观要求。
3.4 不成熟成熟理论阿吉里斯的不成熟成熟理论认为:组织行为是由个人和正式组织融合而成的，组织中的个人作为一个健康的有机体，无可避免地要经历从不成熟到成熟的成长过程。
3.5 领导生命周期理论领导生命周期理论认为，有效的领导领导行为，要把工作行为、关系行为和被领导者得成熟程度结合起来考虑。
领导者根据下属不同年龄、不同的成就感、不同的能力等条件，采取不同的领导行为。
4.领导行为与权变因素权变的意思就是权宜应变，权即因素。
权变理论认为，在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的最好的管理理论和方法。
它强调领导者在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。
影响领导行为的权变因素主要有:领导者自身的素质、被领导者的个性特点以及环境。
4.1 领导者的素质领导者的素质的权变因素的重中之重，起着决定性的作用。
领导者的素质包括:品质、知识和能力。
能力是品质和知识的体现和归宿，它包括:决策能力、统驭能力、应变能力、社会交往能力。
领导者的素质是领导者统驭市场态势、作出正确决策行为、构建和谐环境的内在要求。
领导者的行为决定了一项管理的兴衰成败。
权变理论为人们分析和处理各种管理问题提供了一种十分有用的方法。
它要求领导者根据组织的具体条件，及其面临的外部环境，采取相应的组织结构、领导方式和管理方法，灵活地处理各项具体管理业务。
这样，就使领导者把精力转移到对现实情况的研究上来，并根据对于具体情况的具体分析，提出相应的管理对策，从而有可能使其管理活动更加符合实际情况，更加有效。
因此，领导者的素质决定领导者的行为，一个是内在要求，一个是外在表现，它是权变理论的首要因素。
组织行为学领导理论
个人的相容性 下属的能力 个性的特点
信任 相互作用
领导者 正式关系
下属 A
下属 B 圈内
下属 C
下属 D
下属 E 圈外
下属 F
二、领导权变理论Ⅱ
领导权变理论II认为，领导方式的选择取决于领导者 个性和领导所处的领导情境两个因素。
1．菲德勒的领导理论 美国管理学家弗雷德·菲德勒认为，某种领导方式的
A1领导者根据手中已有的可用信息，独立解决 问题或做出决策。
A2领导者从下属那里获取必要的信息，然后独 自做出解决问题的决策。领导者向下属收集 信息时，可以告诉或不告诉下属问题，下属 只起提供信息的作用。
C2领导者向个别下属通报情况，听取他们的 意见或建议。领导者在做决策时，可能采 纳或不采纳个别下属的意见或建议
领导行为
（高）第 3 象限 高关系
第 2 象限 高任务
低任务
高关系
参
说
关
与
服
系
行
为
授
命
权 第 4 象限 第 1 象限 令 低关系 高任务
低任务 低关系
（低）
任务行为
（高）
（高）
（中）
（低）
成熟
有能 有力 能力 有能力 有无 能能 力力 无能有力 能力
有能力 并愿 并意 愿意 但不愿意 并但 愿愿 意意 且不并愿愿意意
并愿意
不成熟
有能力 并愿意
下属的成熟程度
2.领导者—成员交换理论
领导者—成员交换理论认为，由于时间 压力等原因，导致领导者与其下属中的少部 分人建立了特殊的关系，这些个体成员成为 圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的 关照，也更可能享有特权；而其他下属则属 于圈外人士，他们占用领导的时间较少，获 得满意的奖励机会也不多，他们的领导者— 成员关系是在正式权力系统的基础上形成的。
领导理论
该理论把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为有效领导行为取决于下属的
成熟度水平。
这里的成熟度包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度是下属完成任务时具 有的相关技能和技术知识水平；而心理成熟度是下属的自信心和自尊心。
根据员工的成熟度水平可以分成四个阶段：不成熟——初步成熟——比较成熟
——成熟。面对分别处于这四个阶段的员工，领导行为不能一成不变，而应该 随他们的成熟度的变化而改变。
任务特点
组织特点
跨文化领导
对跨文化领导的研究发现，传统领导权变理论模型中 的基本组成部分（领导者品质和行为、下属的特征和 工作环境）受国家环境的影响（国家文化、商业文化
和社会制度），因此跨文化领导模型是更复杂的权变
模型。
跨文化领导
国家环境 文化影响工人 需要的类型和 激励的水平
国家环境 文化、法律、教育 和社会制度影响到 下属对领导行为的 期望 领导品质 领导行为
魅力型的领导者具有激发巨大的热情、奉献和牺牲的能力，有
助于个人发现工作和生活的价值，给社会、个人带来活力。
魅力型领导理论
魅力型领导者有着突出的个性特质，主要表现在： ①有自信心 ②能清晰地阐明愿景 ③强烈的支配欲 ④勇敢、机智兼备，而且坚忍不拔
⑤出众的智力 善于概括、分析、有先见之明
⑥很强的说服力
同激励方式相对应的，途径-目标理论确立了四种激励下属的领导风格：
① ② ③ ④
指导型风格 支持型风格 参与型风格 成就导向型风格
荷西和布兰查德的领导生命周期理论
领导生命周期理论是由美国管理学者保罗.荷西(Paul Hersey)和肯尼斯.布兰 查德(Kenneth Blanchard) 在俄亥俄洲立大学领导行为理论的基础上发展起来 的。
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领导眼里的李云龙
彭德怀：我承认这小子是块打 仗的料，使起来也很顺手； 粟裕：发现李云龙的天才，破 格将其由团长直接提拔为师长； 陈庚：趁早毙了他，也好让我 省省心。
友军眼里的李云龙
敌人眼里的李云龙
另类英雄李云龙
当代领导理论
• 快乐 • 友好 • 拒绝 • 紧张
• 疏远
• 冷淡 • 支持 • 烦人 • 易争吵
• 悲伤
• 外向 • 背后毁谤 • 不可信赖 • 考虑周全 • 凶恶 • 令人愉快 • 虚伪 • 厚道
8 8 1 1 1 1 8 1 1 1 8 1 1 8 1 8 1 1
7 7 2 2 2 2 7 2 2 2 7 2 2 7 2 7 2 2
记分键
57分以下：LPC低分者，任务驱动型 58-63分：LPC中等得分，独立型 64分以上：LPC高分者，人际关系驱动 型
费德勒认为影响领导绩效的情境
变数有三个：
1、管理者与下属的关系 2、工作任务的结构 3、管理者的职位权力
菲德勒模型
上下级关系 任务结构 职位权力 情景类型
环境利好性
1 1 8 8 8 8 1 8 8 8 1 8 8 1 8 1 8 8
不快乐 不友好 接受 轻松 亲密 热情 敌意 有趣 和谐 欢快 自闭 忠诚 可信赖 轻率 和蔼 令人厌恶 真诚 刻薄
得分 ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____
答案：C. 根据领导生命周期理论，对工作意愿低但能 力强的下属采用参与式，即低任务、高关系。
三、路径—目标理论
领导者需要在不同的管理情境下采 取相应的管理风格，促使员工明确认识 导致高绩效并获取奖励的关键行为。
该理论提出了四种领导方式：
● 支持型
● 参与型
● 指令型
● 成就型
领导者在选择领导方式时应考虑：
领导方式沒有一定风格
格德纳对马歇尔的描述：低调、不爱出风头的人，判 断力绝佳，能赢得别人无比的信赖。 格德纳对麦克阿瑟的描述：聪明的战略家、有远见的 行政主管，精力充沛、行动力强。 格德纳对艾森豪威尔的描述：杰出的行政主管，最能 凝聚共识的团结。
格德纳对巴顿的描述：英勇、热情的战斗指挥官。
A、明确各研究人员的研究目标与任务，实行责权利挂钩考核。 B、充分尊重专家，努力将研究人员的个人兴趣与组织发展目标 协同起来。 C、充分尊重专家，按专家意见办，全力做好支持服务工作 D、以研究人员的研究兴趣和专长为基础生成组织目标。
答：B. 对成熟度高的员工，宜采用授权式
如何调动副手的积极性？
好 明确 强 1 有 弱 2 利 不明确 强 3 弱 4 5 明确 强 弱 6
坏 不明确 强 7 弱 8 不利 任务型
中间状态 关系型
有效领导方式
关系导向型 任务导向型
任务型
王先生是某公司的一名年轻技术人员，一年前被调到 公司企划部任经理。考虑到自己的资历、经验等，他采取 了较为宽松的管理方式。试分析下列哪种情况下，王先生 的领导风格最有助于产生较好的管理效果?
6 6 3 3 3 3 6 3 3 3 6 3 3 6 3 6 3 3
5 5 4 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4
4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 4 5 4 5 5
3 3 6 6 6 6 3 6 6 6 3 6 6 3 6 3 6 6
2 2 7 7 7 7 2 7 7 7 2 7 7 2 7 2 7 7
A 企划部任务明确，王先生与下属关系好但职位权力弱。
B 企划部任务明确，王先生与下属关系差但职位权力强。 C 企划部任务不明确，王先生与下属关系差但职位权力弱 D 企划部任务不明确，王先生与下属关系好但职位权力强
答案：B. 关系导向型的宽松式领导适合中 等有利的情境，以上4项分别相当于菲德勒模 型的2、3、5、8种情境。
根据调令，A前往B公司担任经理。在交接班时，前任经 理特意对领导班子中的一位副手的情况做了详细的介绍，说 这位副手个性强，不好合作，凡事都要听他的，有时经理决 定了的事，如果他不同意，经理的决策就很有可能得不到有 效的实施。前任经理还对A说，要不是知道自己要调离，那 一定会建议上级想办法把这位副手撤掉。前任经理的介绍在 A的心理上造成了很大的阴影。 后来，A正式接任工作，在与这位副手的接触中，发现 这位副手确实很有个性，如：自尊心很强，人很正直，对工 作很有主见，也敢于负责，好胜心强，总希望自己分管的工 作做的比别人好。 对于这位副手，应该怎样做才能调动其积极性， 又能实现有效的领导，保证组织整体目标的实现？
● 下属的特性
● 工作的环境
员工特点
控制点 能力知觉
领导方式
指导型 支持型 参与型
结果 满意度 角色清晰 目标清晰 环境
任务结构 正式权力系统 工作群体
成就取向型
绩效
思考题：
一位在政府职能部门多年从事管理工作的中年管理者，新 近被任命为某研究所的所长。面对陌生的学科专业和资深的研 究人员，该所长感到有点无从下手。如果要就他如何有效地开 展新工作提出原则性建议，你首选的是：
权变领导理论
一、费德勒的理论
开发了“LPC”量表，即“最难相处的
同事”量表——测个体对他人的态度， 从而判断自己的状况。
ห้องสมุดไป่ตู้
用LPC来评测两种倾向的人：
工作导向
关系导向
“最难共事者”测验
说明：想想那些你最不愿意与之共事的同事，他(她)不一定是你最讨厌的人， 但是应该是你觉得和他(她)合作时最难完成一项工作的人。描述一下这个人。
二、情境理论
思考题：
你的部门因预算的限制，有必要进行整编。你请了
本部门中一位经验丰富的人负责这项工作。他在你部门
的每个领域都工作过，你感到他有能力完成这一任务， 可他却似乎对这项任务的重要性反应漠然。此时，你应 当采取哪种领导方式？
A.高任务、高关系
B.高任务、低关系
C.低任务、高关系
D.低任务、低关系