面对新劳动合同法企业怎样降低成本和激励员工
关于企业激励员工的三点建议
关于企业激励员工的三点建议企业激励员工是提高员工积极性、推动企业发展的重要手段和策略。
良好的激励机制可以使员工更加投入工作，提高工作效率和质量。
以下是关于企业激励员工的三点建议：一、建立公平的薪酬体系一个公平的薪酬体系能够激励员工的工作积极性。
首先，企业应该建立一套合理的薪资结构，根据员工的岗位、职责、工作内容、贡献等因素进行分类，将不同岗位的薪资设定在一个合理的范围内。
其次，薪资福利应该与员工的工作表现相挂钩，通过设置绩效奖金、年终奖金、股权激励等方式，与员工的工作业绩直接相关，这将激发员工的工作积极性和主动性。
最后，要确保薪资的公正性，让员工感觉到自己的努力和贡献得到了公平的回报，避免薪资不公对员工积极性和团队合作产生负面影响。
二、提供良好的职业发展机会为员工提供良好的职业发展机会是激励员工的重要因素之一、企业可以通过内部培训、岗位轮岗、跨部门合作等方式，帮助员工提升自己的专业能力和综合素质，增强员工的职业竞争力。
同时，企业应该设定透明的职业发展路径，明确员工的晋升条件和机制，让员工清楚自己在企业中的发展方向和目标。
此外，企业还可以提供员工参与项目、课题组织、团队管理等机会，培养员工的领导能力和团队合作意识。
这样的机会让员工感到自己受到了公司的重视和信任，激发员工的工作热情和积极性。
三、建立良好的工作氛围和企业文化良好的工作氛围和企业文化是激励员工的重要因素。
首先，企业应该创造一个和谐、友善的工作环境，让员工能够产生归属感，愿意长期留在企业内发展。
在工作环境上，企业可以提供舒适的工作场所、完善的工作设施，给员工提供良好的办公条件。
在人际关系上，企业应该倡导和培养员工之间的相互尊重、合作和支持，通过团队建设活动、员工活动等方式增强员工的凝聚力和归属感。
其次，企业应该树立积极向上的企业文化，通过宣传企业的使命、愿景和核心价值观，激发员工对企业的认同感和自豪感。
同时，企业要建立公平公正的管理机制，处理好员工之间的利益关系，确保员工的权益得到保护和维护。
减员降薪增效措施方案范文
减员降薪增效措施方案范文引言随着市场竞争日益激烈，企业面临着降低成本、提高效益的挑战。
在某些情况下，为了应对市场变化和内部压力，企业需要采取减员降薪的措施来增加效益。
本文将提出一系列减员降薪增效的措施方案，以帮助企业在困难时期保持竞争力。
一、结构调整企业可以通过结构调整来减少人员配置，以降低人力成本。
具体措施包括：1. 优化组织架构：对各个部门的职责和人员进行重新评估，合并重复职能，优化上下级关系等。
2. 减少管理层人员：精简中高层管理人员，避免过度层级和冗余职位。
3. 合理划分岗位：将工作岗位进行细分，避免因人岗位和人员闲置造成的效率低下。
4. 鼓励内部调动：通过内部员工的调动，使得现有人员能够发挥更大的潜力和优势，避免高技能人员的流失。
二、弹性工作制度弹性工作制度可以帮助企业在保证工作效率的前提下降低人力成本。
具体措施包括：1. 引入弹性工作时间：根据工作需求，允许员工在一定范围内自由选择上下班时间。
这样可以确保员工在工作高峰期集中精力，提高工作效率。
2. 引入远程办公：鼓励员工通过远程办公的方式完成工作，减少因为上下班而浪费的时间，提高工作灵活性。
3. 引入弹性薪酬制度：根据员工的绩效和工作贡献程度，灵活调整薪资水平，激励员工的工作积极性。
三、培训与发展在减员降薪的同时，企业也应该注重员工的培训与发展，提高员工的整体素质和能力，以应对市场变化。
具体措施包括：1. 建立培训规划：根据企业的战略发展目标，制定员工培训计划，培养具有核心竞争力的人才。
2. 提供技能培训：通过内部和外部的培训机构，提供技能培训机会，使员工能够适应市场的变化，并具备新的竞争力。
3. 搭建学习平台：建立企业内部的学习平台，提供学习资源和学习机会，鼓励员工自主学习和提升。
四、激励机制为了提高员工的工作积极性和凝聚力，在减员降薪的过程中，需要建立合理的激励机制。
具体措施包括：1. 绩效考核体系：建立科学、公正的绩效考核体系，将绩效与薪资挂钩，激励员工以更高的效益工作。
单位合理降薪方案
单位合理降薪方案背景在当前新冠肺炎疫情和经济形势下，许多企业经营出现严重困难，采取有效措施减少开支成为众多企业面临的重要问题。
其中，减少人力成本，特别是降低管理层和高管人员薪酬已成为刻不容缓的任务。
如何制定一个既能保持企业正常运转，又能够减少开支成本，适度降低高管人员或员工薪酬的方案，尤为重要。
方案1. 降薪比例在降低高管人员或员工薪资时，需要制定合适的比例。
根据企业实际情况进行调整，建议不超过30%。
同时，也可以实施按级别或职位进行不同比例降薪的策略，以实现公平、公正。
2. 薪酬结构调整企业可以从薪酬结构入手对薪酬进行调整。
采取分级、分层、分档次的办法，根据业务水平、工作强度、贡献业绩等因素进行科学合理的薪酬结构设计。
此举不仅可以平衡企业内部薪酬差异，却也可以为公司节约薪资开支。
3. 弹性工资制度建议企业职工按份出勤，工作量和贡献的大小，提出不同的薪酬计算标准。
在弹性工资制度下，职工只要完成工作任务，就可以按照完成质量提高自己的薪水，并接收到工资奖励。
4. 变动薪酬制随着职位的变化，职业水平的提升，企业应该进行新的薪酬制定和调整。
例如，可以设定将员工生产效率和质量改进等业绩作为考核标准来调整薪酬。
5. 临时性薪酬调整对于疫情等突发事件，企业也可以实行临时性的薪酬调整，减轻企业经营的压力。
临时性薪酬调整可以结合政策和企业实际情况，酌情制定调整方案，尽可能避免影响员工队伍的稳定。
结语以上提出的企业合理降薪方案，依据企业实际情况进行调整，有其可行性和实用性。
为确保员工获得合理的工资和福利，企业应保持开放和透明，充分沟通和协商，倾听员工和员工代表的意见和建议，制定更全面和有效的方案。
降低员工工资技巧
降低员工工资技巧降低员工工资是一项敏感而复杂的任务，但在某些情况下，企业可能需要采取相应的措施。
本文将探讨一些降低员工工资的技巧，以帮助企业在遇到困难时保持可持续发展。
1. 与员工进行沟通降低员工工资是一项重大决策，需要与员工进行充分的沟通和解释。
企业可以召开员工大会或进行个别会议，向员工解释降低工资的原因，并听取他们的意见和建议。
通过积极的沟通，可以减少员工的不满和抵触情绪，增加员工对决策的理解和支持。
2. 提供合理的解释在与员工沟通的过程中，企业需要提供充分的解释，明确降低工资的原因和目的。
例如，企业可能面临经济困难、市场竞争激烈或行业变化等因素，需要采取措施降低成本以保持竞争力。
通过向员工解释这些情况，可以增加员工的理解和接受程度。
3. 寻求员工的合作降低员工工资可能会给员工带来一定的经济压力和困难。
企业可以与员工达成共识，寻求他们的合作。
例如，企业可以与员工商讨降低工资的方式和幅度，以减轻员工的负担。
同时，企业也可以提出其他的激励措施，如提供更多的培训机会、提供灵活的工作时间等，以弥补工资降低所带来的不利影响。
4. 考虑员工的个人情况在降低员工工资时，企业应该充分考虑员工的个人情况和需要。
不同的员工可能有不同的家庭负担和经济压力，企业可以根据员工的实际情况进行差异化调整。
例如，对于有家庭负担的员工，可以适当减少降低的幅度，以减轻他们的经济负担。
5. 提供其他福利和激励措施除了降低工资外，企业可以提供其他福利和激励措施，以弥补员工工资的减少。
例如，企业可以提供更好的员工福利，如提供更多的假期、提供更好的医疗保险等。
此外，企业还可以通过提供绩效奖金、员工股权计划等激励措施，鼓励员工更加努力地工作，提高企业的绩效和竞争力。
6. 提供培训和发展机会降低员工工资可能会影响员工的积极性和工作动力。
为了解决这个问题，企业可以提供更多的培训和发展机会，帮助员工提升自己的技能和能力。
通过提供培训和发展机会，企业可以增加员工的职业发展前景，从而激励员工更加努力地工作。
如何提高员工工作效率，降低成本
如何提高员工工作效率，降低成本如何提高员工工作效率，降低成本一、优化人力资源成本，评估每一个岗位的工作职责，合理配置资源。
二、推进标准化的人力资源流程管理，用制度规范化对企业人员进行精准管理。
三、通过员工培训，提升员工个人岗位技能，从而提升员工的工作效率。
四、节约管理成本，应用专业的人力资源管理系统，提升HR工作效能。
制造企业提高员工工作效率的方法：1、严格生产工艺流程管理，提高产品的正品率，少出废品；2、采用先进的生产技术提高班产量；3、在保证产品质量的前提下降低原料成本消耗；3、号召全体员工节约用电用水，做到人到闸开，人离闸关。
4、确保安全生产，不出事故，减少不必要的开支。
商品流通服务企业靠提高员工的服务质量意思，主动做好各方面的服务工作，想尽一切办法提高销售营业额，降低费用开支，把指标下达到第个员工的头上，让每个员工自己也能为企业分担责任。
这些做到了员工的工作效率自然就会提高，经营成本就降低了。
怎样提高员工做事效率且降低成本首先要明白，效率的关键在于良好的工作习惯，而不是学会一两个方法，这决非一日之功，但终有一天会实现。
建议您进行以下训练: 建立工作列表随时记下要做的工作，所有事情一目了然。
注意:区分轻重缓急，先做重要的事情，注重效率更注重效果。
设定并重视完成期限，就像对自己的承诺。
具体明确，如果太大就分解成简单的工作。
这一方法比较容易，大多数人都可以使用。
作用:既减少记忆，又避免遗忘。
能快速着手工作。
有效利用琐碎时间。
利用日程安排当工作列表上的工作很多，让你感到烦乱的时候，就要考虑使用日程安排了。
日程安排与工作列表的不同在于，工作列表只是说明要做什么，而日程还确定了按什么顺序去做，什么时间去做。
养成制定日程的习惯有些难度。
我们可以:先从时间已确定的事务开始，例如会议、会面等。
逐渐培养日程安排能力，根据个人习惯，将事务安排在合适的时间。
不要安排得太满，留下必要的缓冲时间。
相似的工作在一起，尽量减少角色的变化。
企业如何合法地进行员工降薪
企业如何合法地进行员工降薪在经济不景气的背景下，许多企业为了降低成本、保持运营和防止裁员，可能会考虑降低员工的薪资。
然而，降薪是一项敏感的决策，需要企业合法地进行。
本文将探讨企业如何合法地进行员工降薪的方法。
一、与员工协商企业在决定降薪前，应该与员工进行充分的协商和沟通。
这包括与员工代表或工会进行讨论，听取他们的意见和建议。
企业应当说明现有薪资政策对企业和员工的长期影响，并解释为什么降薪是必要的选择。
通过与员工直接对话，企业可以增加员工对降薪决策的理解和接受度，降低潜在的冲突。
二、依法签署合同为了确保员工降薪的合法性，企业应该与员工签署正式的变更合同。
合同应明确规定薪资变动的时间、幅度和方式，并确保经过双方签字，形成法律效力。
合同应当详细说明降薪的原因和合法性，并遵循国家相关劳动法律法规的要求。
三、符合劳动法律法规在进行员工降薪时，企业必须遵守国家相关的劳动法律法规。
首先，企业应当满足法定薪资标准，确保员工的最低收入不低于法律要求。
其次，企业在降低薪资时应考虑到员工的实际生活成本和合理预期，确保薪资的降低幅度合理合法，并避免影响员工的基本生活需求。
四、尊重正当程序企业在进行员工降薪时，应尊重正当程序。
这包括提前告知员工降薪的决定，给予员工充分的时间来准备和适应变化。
企业应当考虑提前通知员工的时间，根据具体情况灵活调整，以避免给员工造成突然的经济困难和心理压力。
五、提供合理的补偿措施为了保持员工对企业的忠诚度和积极性，企业可以考虑提供一些合理的补偿措施。
例如，企业可以提供额外的休假时间、培训机会或福利待遇等，来平衡员工因降薪而带来的负面影响。
提供这些额外的回报，可以帮助减轻员工降薪所带来的压力和不满情绪。
六、建立长期合作关系企业进行员工降薪时应着眼于长期的合作关系。
企业应当与员工共同面对困难和挑战，并通过透明的沟通和积极的营造良好的工作环境来加强员工与企业间的合作。
建立双赢的合作关系，可以在降薪的背景下保持员工的参与度和工作积极性，提高企业的竞争力和可持续发展。
降低人工成本的途径和方法
降低人工成本的途径和办法一、减员增效减员不是单纯地为了减几个，其目的在于增效。
增效包括两个方面的意思：一是效率的提高。
通过减员，克服人浮于事，效率低下的现象，实行优胜劣汰、择优上岗、人尽其才、提高劳动生产率、实现人力资本的增值。
二是效益的提高。
通过减员，降低人工成本，以最少的人力投入取得最大的产出。
二、控制工资总量，搞活内部分配"效率优先、兼顾公平"，是市场经济条件下企业分配的原则，只有充分发挥工资的约束机制、调控机制和激励机制的作用。
才能得到投入产出的效益。
要知道，工资不是福利，而是一种投入，投入的目的是有效益。
盲目攀比的工资水平，不重视工资效益，不注重人工费用，最终会导致人工成本上升。
只有在严格控工资总量的情况下，充分发挥其约束、调控和激励作用，搞活企业内部分配，建立工资能上能下的机制，才能有效地控制人工成本。
如何在不增加人工成本的前提下，使有限的工资投入转化为较大的产出，这就需要建立一套灵活有效的内部分配机制，工资向苦、脏、累、险岗位倾斜，向科技人员倾斜，以此来引导职工合理流动，激励他们的积极性，主动为企业的发展和经济效益的提高多做贡献，形成一个降低成本--提高企业经效益--增加工资收入--促进成本降低的良性循环。
三、科学定员定额，优化劳动组织加强定员、定额的管理达到双定优化，通过减少活劳动投入、提高产出，来达到降低人工成本的目的。
首先从研究劳动消耗的合理构成入手，通过增加有效劳动时间，减少和消除无效劳动时间来提高工时利用率。
其次，通过研究各种工作流程和工作方法提高工作效率、劳动效率。
定员定额不科学不合理，必然出现机构重叠、人浮于事，管理不畅、效率低下，造成劳动力浪费，人工成本提高，使企业失去竞争能力。
因此，要科学合理地制定定员定额，精简机构，撤并岗位。
实行专业化管理；转变传统工种概念，实行大工种、区域性作业，培养一专多能、操检合一的优秀技术工人，以少而精的人工消耗取得最大的经济效益。
关于新劳动法对企业的影响分析三篇
关于新劳动法对企业的影响分析三篇篇一：关于新劳动法对企业的影响分析一、关于新劳动法的简介：20XX年1月1日起实施新的劳动法，这部新的劳动合同法，在经历了两年多的反复酝酿之后，终于在四审时通过。
新劳动法对企业在各方面提出了很多的要求。
主要如下：1、按照新法规定，派遣制用工一般在临时性、辅助性或替代性岗位上使用。
目前，许多企业使用了大量派遣制用工作为企业员工，直接从事企业常规性业务。
2、新法规定了单位只有在提供专项培训费用对员工进行培情形下，才存在与员工约定违约金的问题，且违约金的数额不能超过单位提供的培训费用。
3、新法扩大了无固定期限劳动合同的适用范围，鼓励企业签订长期劳动合同。
同时对企业的内容绩效考核提出了更高的要求。
4、新法中规定在劳动合同中必须写明员工的薪酬水平，违约时必须赔偿的损失。
二、对企业的短期的影响：由上述对新劳动法相关规定的阐述可以看出，新劳动法的实施对企业各方面的要求提高了，对企业的短期利润会产生不利的影响。
1、首先是提高了企业的劳动力成本：新法无论是在员工的工资方面还是培训方面都有相关的规定。
而劳动力的成本增加无疑会影响企业的利润水平。
同时，劳动法还规定了员工的相关福利水平及合同期限的无限性。
这样企业为了达到劳动法的规定，劳动力的成本也会有较大的增加。
2、会养“懒人”：著名经济学家张五常认为新劳动法的终身雇佣制会样“懒人”。
由于在工资福利和雇佣日期上都有劳动法的相关规定，这样员工就没有物质和精神上的激励，也就不会努力提高劳动力水平。
没有对员工劳动效率的规定，这样也就无法提高整个企业的生产效率，进一步导致企业的利润有所减少。
3、不利于外资的引进：相关学者认为，我国能够吸引外资的重要原因之一是劳动力廉价。
当时有一个经典的例子能够说明这个观点。
在XX一个有关劳动合同法的研讨会上，有外商投资企业代表拿着劳动合同法草案说，这样的法律要通过的话我们就撤资了，要撤到越南或印度去。
因此很多人认为新劳动法会使得我国的劳动力没有优势，没有外商会注资于我国的企业。
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新劳动合同法（下简称新法）已于今年初正式实施，对于中国企业（包括境内的外企），不管是观望，还是抵御，是规避，还是顺应，新法确实已经来到我们身边。
新法是中国经济发展的必然产物，不仅标志着中国劳动力价值时代的来临，体现了社会的进步和文明，也给企业的发展带来了新的机遇和挑战。
此时，企业必须析辨格局，顺应时代，锐意进取，方能获得“鹰的重生”。
那么面对新法，睿智的企业应该怎样做？怎样才能适应政治环境和劳动力市场的变化？怎样才能拨开迷雾，实现企业新一轮竞争的破局呢？本人认为，劳动力市场和政治环境的变化，对企业引起的组织变革是深刻的，全面的，系统的，绝对不是“哪痛医哪”的“外伤治疗”，企业应该从组织战略、文化建设、团队激励和人力资源管理等全方位入手，解决好用工成本和员工激励两大问题。
一、面对新法，企业怎样降低用工成本。
新法的实施使企业的用工成本明显增大，具体表现在：不签订书面劳动合同将支付高昂的成本；无固定期限劳动合同订立门槛降低；试用期最低工资标准确定，违法试用要支付赔偿金；人才流动约束放宽，使企业用工风险加大；企业裁员时要承担社会责任；劳动合同到期终止，企业也可能支付补偿金；违法辞退员工成本上升；劳务派遣用工风险增加等等。
鉴于此，企业在进行用工成本投入的时候要更加慎重、理智，尽量做到：找对其人，人对其职，人对其时，人对其事。
并要保证人力资源供给和需求的动态平衡，既不能出现人才断层，使企业缺乏动力，也不能出现人浮于事，使企业“负重前行”，造成成本剧增。
1、首先，从组织战略角度，做好对用工成本的控制。
上世纪末，美国亚特兰大贝尔公司预测铜质配线的需求将会出现消退，未来几年所需要的工人数量将会减少，面对美国通讯工人工会，公司不得不制定了一个代价极高的买断计划（Buyout Plan ）。
公司大约1 万多名工会会员等待公司履行这一承诺。
可是，由于当时许多用户为传真机和调制解调器增加电话线，却导致铜线的定单大幅度增加。
这时，贝尔公司减员后的劳动力队伍无法满足生产的需要。
在象纽约这样交通堵塞的大都市，要求全体员工加班生产行不通。
公司原有经验的员工拿着优厚的补偿金走掉了，新员工一时无法跟进，最后公司不得不把已经很慷慨的养老金计划水平进一步提高25% ，以留下老雇员。
结果是，公司对留下和离开的雇员都付出了代价昂贵的成本。
亚特兰大贝尔公司这次事件的教训，表现出来的是人力资源规划的失败。
人力资源规划就是对人力资源的供应和需求进行预测，并控制平衡的过程。
但人力资源规划是建立在组织战略之上的，所以此次失败最终是企业战略的失误。
企业制定一个时期的战略，要进行全面准确地规划，从内部的优势、劣势，外部的机遇、威胁等四方面进行系统地SWOT 分析：是收缩式的，还是扩张式的；产品在成熟期，还在衰退期，是产品型的，还是市场型的。
都必须深入研究，用“天才的方法”估计是不靠的，因为先有“做正确的事”，“正确地做事”才会有价值。
2、控制人员聘用质量，预防潜在用工成本的增加。
招聘和试用是企业选择人才的必然通道，新员工质量优劣全在于此，如果进门关没有把好，“请佛容易送佛难”，必然造成劳动力的“性价比”（创造的价值/劳动力成本）低下，员工的平均创造力降低，严重的不但员工自身很难适应，而且还会影响企业的整体士气。
在这里要着重提出的是企业的知情权。
新法规定：用人单位有权了解劳动者与劳动合同直接相关的基本情况，劳动者应当如实说明。
目前，劳动者求职时在简历中“注水”的现象比较严重，如假学历、假证件、虚构工作经历、隐瞒身体状况等。
知情权的确立，为企业进行背景调查提供了法律支撑。
聘用的其他环节都容易很好地控制，而背景调查往往被忽视，企业要认真、详尽、充分地使用这项权利，这不能只是威慑应聘者的一个筹码，流于形式。
在新法实施中，要重新审视这项工作，选拔出货真价实的人才，降低中途离职率，才有利降低企业用工风险。
3、聘用要注意员工的文化亲和力。
“接受和认同本企业的文化”，这常常成为企业招聘时，对岗位要求的条件之一。
这其实是一个企业文化融合的问题，对员工今后的适用非常重要。
为什么不少才华横溢的人总是慨叹怀才不遇，得不到组织环境的承认。
其中最重要的原因就是和企业文化的融合不够。
一个很有才华的朋友，在国有医院里工作多年，在医学方面著述良多，临床水平也不错，但是跳槽外企后不久就离职，他说长期的国企文化习惯已经使他无法适应外企的氛围。
这说明了一个问题，员工的个性和企业文化不融合时，能力再强也很难淋漓尽致地发挥，与企业产生合力。
如果这样。
企业花费的高薪聘用成本也就会付之东流。
另外在选聘人才时，还要注意“德”和“才”的权衡。
“德”是企业文化的一个重要指标，德才兼备当然首选，有德无才可以培养，有才无德要限制使用，因为“德”对企业文化的影响是全局的“艺术性”问题，而“才”对企业文化的影响只是局部的“技术性”问题，小胜凭智，大胜靠德，企业不能因为一时应急，而遭受长远的损失。
选聘有文化亲和力的员工，说起来容易做起来难。
选错了人，在新法条件下，企业就要承担更多的成本，建议企业在这方面多下工夫。
4、做好人力资源三大基础性工作是节省人力成本的前提。
现在不少企业的人力资源工作只注重招聘、培训、薪酬等方面工作，还有甚至认为人力资源工作就是招人，和其他行政工作混为一谈，认为是企业“打杂”的，很不重视。
孰不知，人力资源职能是所有职能中最能动、最有创造性的资源职能，该资源不但是成本，同时在使用的过程中还会不断增值。
组织设计、工作流程设计、工作分析三项工作是人力资源工作的基础。
人力资源管理六模块的工作必须建立在这个扎实的基础之上。
比如，不进行组织设计、工作流程设计，就无法开展人力资源规划，就无法知道人力的需求；组织设计采用什么类型（直线型、直线职能型、事业部、矩阵型），一定要结合企业实际，不同的时期也要不断调整变化，但一个宗旨就是，组织结构要扁平、高效、便捷，不能臃肿赘复，不能造成管控失灵，所有致力于战略、授权、激励、团队、文化等方面的努力，都不能弥补组织机构失灵时的灾难，到那时企业付出的不仅仅是人力成本，还有可能出现倾覆。
再者，没有扎实的工作流程设计、工作分析，就无法明确每个岗位的职责和要求，制作不出准确的岗位说明书，也就不能挑选出和岗位最匹配的人员，容易造成“小马拉大车”或者“大马拉小车”的现在，这同样是人力成本的浪费，也给队伍造成不稳定因素，对员工个人发展不利，对企业更是加大了用工风险。
二、面对新法，企业怎样激活“休克鱼”。
新法使无固定期限劳动合同订立的门槛降低，加大了对劳动者入职的保护程度，提高了员工对企业的忠诚度，但也很有可能造成另一种负效应，那就是使员工失去忧患意识，降低士气。
去年末，作为中国高新民企的代表，华为在新法实施之际制造了“辞职门”事件，舆论界一片哗然。
对8 年以上工龄的老员工工龄清零，受到了社会各方面的谴责。
华为失去了10 个亿，也失去了行业口碑，但是我们还要看到华为此行的另一个目的，那就是“消除工号文化”，取消工号就是取消老员工的职业资本，取消老员工的优越感，目的是激活“休克鱼”。
因为在华为，老员工的小工号成为一种得天独厚的优势，甚至已成为企业有效运营的障碍。
华为采取消除工号，来达到“鲶鱼效应”，使企业里的“沙丁鱼”保持新鲜的活力，所以从另一层意义上来说，华为的做法是具有前瞻性的。
针对激活“休克鱼”这一问题，我们还应该从员工职业规划、绩效管理、薪酬管理等几方面来激励员工，避免企业走入“死穴”。
1、员工职业规划方面：企业既要使用人，还要发展人，规划人，成就人。
也就是说要重视员工的职业生涯规划，解决好企业发展和员工成长之间的关系，要把企业和员工捆绑成一个“利益共同体”，即：企业的进步就是员工的发展，企业的未来就是员工的前途。
这样企业和员工才能风雨同舟，众志成城，无往而不胜。
赫茨伯格双因素理论告诉我们：工资、奖金、福利和各种劳动保障的改善（保健因素）只能使员工“没有不满意”，要想让员工感到“满意”，也就是说要对员工起到激励作用，还必须在尊重和承认员工，实现员工自我价值（激励因素）上下工夫。
因为人在满足温饱基础上，还有受尊重、归属感、求知、价值感等较高层次的需求。
企业可能经常会遇到一个问题，就是“能独挡一面的部门经理人才稀缺”，真是这样吗？非也。
这是企业激励机制有缺陷的表现。
因为人性的弱点，部门经理一般不会聘用能力比自己强的人，更不会认真培养一个竞争对手来取代自己，因为这样他们才能在企业当中保持向企业“叫板”的资本。
解决方法是，建立“人才培养”激励机制：发现和培养出新人的部门经理才得以向更高岗位晋升。
只有员工的职业发展得到重视和保护，为员工提供展现自我，实现个人才能的机会和舞台，员工的积极性才能被广泛地调动起来，企业也会人才辈出，多方面受益。
2、绩效薪酬管理方面：企业经常会做薪酬调查，相互比较，结果发现自己的平均薪酬总额并不比别的企业低，为什么取得的激励效果却不理想呢？先来看一个例子：对一个部门经理的绩效薪酬方案有两种，一种是年薪5万元，另5万元年终奖，视其绩效情况发放；另一种是年薪效达不到时根据情况扣发。
同样的薪酬总额哪个激励效果更好呢？当然是后者。
这就说明了薪酬中固定部分和变动部分的设定是有技巧的。
一般的，在一定范围内，变动部分越大激励性越高，而且还要根据岗位级别和种类来定，如附图所示。
（附后）从企业的基层到高层岗位，变动部分要越来越高；从管理到销售岗位，变动部分也要越来越高。
（见附图）另外，薪酬固定部分和变动部分的比例还和企业所处的发展阶段有关。
一般企业在成长和衰退期，变动部分要泅定部分，采用高弹性的薪酬政策；在成熟期，变动部分要凋定部分，采用稳定型的薪酬政策。
绩效薪酬管理还要注意被激励对象的需求和方法。
某公司为了激励中层干部，没有认真分析就执行了一项决定：为了中层干部上下班便利，给每人配发了一辆小汽车，结果出乎意料，配发小车后不久，中层干部纷纷卖掉小车套取了现金。
最后，等于公司为中层发了一次没有任何激励效果的奖金。
问题出在哪里？研究表明:激励力=满足需求的价值（效价）溺望的程度（期望值）由于城市交通堵塞的原因，中层们对自行开车上下班期望程度（期望值）并不高；另外有买小车的钱，不如用来乘地铁或搭出租更划算，小车满足其需求的价值（效价）也不高；最后一个很重要的原因是，没有设定绩效目标，就平均地兑现了奖励，事后还能有什么激励效果？就象驯化海豚跳高一样，首先把要顶的气球悬挂在一定高度上，等它顶中气球后，再马上给它食物。
如果跳之前就把海豚喂饱了，那它还有什么表演的积极性？但是绩效目标的设定不能太高，也不能太低。
目标太高，员工会认为达不到而放弃追求；目标太低，员工又会认为不值得追求而不为。
这个分寸的把握应该是跳起来能摘到桃子”为好。
咼层中层销售生产研发基层管理10万元，绩。